降低企业成本 不断提高效益
随着许多行业重回到周期性增长模式，机遇无处不在，但多数主导产业必须面对长期的残酷竞争。新的动荡迹象随处可见。企业必须要有全局思路，才能不断提高效益。
市场压力意味着许多企业都迫切需要一种新的成本管理方法，一种能够长期降低成本的方法。持续降低间接成本的过程比大多数公司所意识到的要更深奥而且也微妙得多。战术性的利润增加措施可能足以弥补某一个季度的收益差额，或补偿因推迟产品上市而带来的损失，但这不会带来深刻的变革，而更具雄心的成本降低计划往往在初期的努力之后就会失去动力。相反，真正决心转变间接成本模式的公司在设计成本削减计划时就以可持续性为核心，它们会根据战略来调整成本，并始终努力执行所设计的计划。只有这样做，公司才能在竞争激烈的时代得以发展，因为只有同时削减成本和提高收入才能立于不败之地。
降低间接成本的计划可能是最难于持久的一种组织变革形式。原因有四。首先，这类计划的性质决定了它们会打乱日常工作的节奏，产生传到管理层的“噪音”，从而使士气受到影响，当需要裁减人员时此问题尤为突出。其次，管理人员总是希望扩大自己的业务部门，而不是精兵简政；总是不由自主地回到扩张上来。第三，任何公司的经营都要受经济周期规律的左右。间接成本降低计划通常是在经济低迷时期应运而生的，而一旦经济复苏，对管理人员来讲，回避困难的决定总是更容易些。最后，管理人员通常会密切注意运营成本的变化，而对间接成本则不闻不问。结果是成本随着时间而增加。
只有坚定的领导才能顶住压力削减间接成本。由于顺序确定得不合理和设计不当，即使是很尽责的管理人员所领导的计划也可能驻足不前。可持续的计划必须始终与长期战略目标相一致：只有在确定了哪些间接成本开销活动真正支持重点业务之后，管理人员才能将注意力集中到消除无效活动上。否则，会导致误减具有战略重要性的间接成本开销活动的危险，而事后又不得不恢复；或者是不能充分削减非战略性活动。无论哪种错误，都会使降低成本与增加收入相矛盾，对工作的可持续性造成破坏。不能持续执行成本降低计划的后果不单单是成本居高不下或者更高；总体而言，这还会削弱公司处理困难问题的决心，还会影响管理层的信誉。
三种相关的因素决定了一个企业的支持辅助部门的成本结构：职能决定了一个企业能做什么，需求决定使用这些职能到什么程度，而效率则决定产出成果的水平。希望长期消除间接成本的公司必须按顺序考虑这三个因素。急于解决低效率问题的主管往往就事论事，而忽略了与职能和需求相关的更加广泛的问题。但是，正确的计划设计对于保持改革持久不衰是关键的第一步。一旦计划启动，尽责的领导者必须抵制懈怠心理，以防坏习惯死灰复燃。
有碍公司发展目标的成本降低措施需要废除，而能够强化战略重点并创造出明显为运营部门增值的支持职能的措施则要保留。因此公司在分析“怎么做”（组织寻求提供价值的方式）之前，必须先考查“做什么”（各个组织部门创造的价值）。找出浪费现象，没什么捷径可走：只有经过详细缜密的调查才能发现哪些应该保留，而哪些应该废除。如果战略明显不同，即使属于同一行业，不同公司的间接成本情况也可能迥异。有些情况下，对职能的重新评审可以揭示从根本上对职能部门进行再设计的机会。
此外，公司向员工展示职能再设计将有助于公司自身的持续生存和发展，这将使员工看到变革的积极面。要员工承受削减成本计划所带来的阵痛，就必须让他们理解这种变革对他们的积极意义在哪里。如果不对根本目标如何与公司总体战略相联系进行一些形象化的说明，任何一个成本计划就会沦为“数字之争”，从而逐渐失去员工的支持。
一旦根据战略确定了基本的职能后，公司就会将注意力转向需求——即使用这些职能的频率。如果在评估对间接成本活动的需求之前，就对其提供方式进行优化，则可能造成对工作总量和所需员工数量的误判。取消内部管理中心和层次。长期以来，组织有机增长和地理扩张往往在报告关系和控制范围方面造成成本异常，尤其是在公司进入较小的国家或设立较小的运营单位但却依旧根据较大的组织模式复制运营结构时更是如此。通常，员工与管理人员的简单比例就能看出这种偏差。
