实战案例：酒类区域市场社群营销的线下基础布局：推行“千店攻坚计划”
作者：乔运昌
一、提出社群营销基础布局的背景和缘由
1、在2012年-2014年期间，以张裕、长城等为首的国产葡萄酒企业的业绩普遍出现了不同程度的下滑，这里面既有消费需求增速放缓、消费偏好转换的影响因素，也有来自进口葡萄酒销量规模不断增长、市场份额占比越来越大，尤其是对一二线市场消费群体，渠道资源分流等的冲击因素，还有国产葡萄酒企业存在的体制问题、品牌问题、渠道体系问题、产品结构问题、商业模式问题等诸多营销难题的叠加效应。在面对国产葡萄酒在市场上的发展和成长都充满诸多变数和障碍的局面下，国产葡萄酒区域市场的成长正面临着一系列的营销重构问题，这当中由于长城经销体系格局出现震荡，库存危机一触即发，张裕的渠道发展战略也遭遇到挑战，调整工作一波三折，这都使得国产葡萄酒企业渠道体系的变革与重构成为行业关注的核心焦点。
2、 在国产葡萄酒的区域市场上，作为国产葡萄酒销量规模贡献最大的商超渠道系统在上述因素的左右下，在各项费用成本居高不下的情况下，厂家和经销商的矛盾越来越激化。对于厂家来讲，当销售规模的增长和市场费用资源的投入不成正比，销售指标持续下滑，利润收入越来越糟糕的状况下，进行市场投入费用缩减和减少其他助销支持是大部分厂家都要采取的措施。而对于经销商来讲，面临的处境更为艰难，一方面要想方设法去摆平商超系统管理部门的错综复杂的关系和应对种种不合理的费用要求；另一方面，还得要和厂家积极沟通争取厂家更多的政策支持，来平衡各种投入的费用，争取让所经销的产品在商超终端做到销量最大化，动销不畅的产品不被系统末位淘汰掉。
3、在经济下行的大环境下，国产葡萄酒区域市场的主流消费价格区间也都发生了变化，这就需要具体区域市场、具体渠道系统的主流产品的销售组合结构有一个重新的梳理、调整和定位，应把之前关注中高端产品体系的工作向更多地关注大众主流消费的中低端产品体系转换。
4、对于A国产葡萄酒B区域市场来讲，也同样不可避免地面临着上述这样的种种困境与挑战。B区域市场的有效破局之路在哪里？在笔者对所辖区域市场的核心经销商的渠道网络资源优势进行了分析后，结合公司2014年初提出的建设O2O微终端模式的战略计划构想和《A酒B区域市场2014年度销售计划》，笔者想到了下一个阶段在B区域市场的核心市场开展一场社群营销模式运动的必要性。那么，如何在区域市场找到此模式破局的入口呢？
二、从S市场入手，建立社群营销的基础布局：推行“千店攻坚计划”
近几年来，A国产葡萄酒W经销商通过老品“高级红”这一单品，初步构建了1000多家以社区便利店为核心的基础终端网络：一种是以每箱XXX-XXX元的价格通过部分二批进行分销网络的覆盖；一种是以每箱XXX元的价格，公司自己进行便利店直控。但由于此品项所面向的主要消费群体是以老年消费群体为主，此消费群体对价格的敏感度相对较高，加上竞品天池、长白山、农大红等在此品类上，以低价位产品和高出我们的市场政策冲击我们的基础市场，使得我们的产品升级和每一个流通环节的提价变得难度极大，就是目前维持现有的价格政策也显得有些吃力。一旦我们提价幅度过大，必会带来大批客户和消费者流失，最终会导致原本还有些竞争优势的这一单品，会面临竞争力进一步弱化而最终导致退市的局面出现。
基于以上情况，我们经过与经销商W沟通，在执行现行打款价格每箱XXX元的基础上，我们通过活动政策，以持续不断的活动造势来保卫此品项目前在市场上的地位和份额。对于S市场，我们把老品高级红确定为核心战略单品，除了原有商超系统的经销商还可以在系统内销售此单品外，S市场不再另设经销商，由W进行独家统销，但需保证规模性基础销量：年保底销量X万箱，计：XXX万。首批进货不低于XXXX箱，计：XXX万。至2014年12月25日前，经销商需分四次执行完毕，由W进行价格体系优化和渠道梳理，公司给予W总体的市场支持政策不得超过XX%（含完成任务年终给予的X%返利）的货补支持，货补支持部分以本品为主。终极的目的是做大这一单品的规模。这也是提出“千店攻坚计划”的理由所在。即：以老品“高级红”为核心，把其打造为S市场的核心“大单品”，在W所辖的社区便利店中选择1000家，优化和重构每一个A葡萄酒的微终端，为S市场下一个阶段推行社群营销模式和A酒020微终端模式构建起一个大的基础性支撑平台。
第一个阶段XX%+X%的进货政策（即第一批进货的政策），主要分为两部分执行：第一部分为XX%支持随货配给，用于以下促销活动的开展。第二部分为X%支持，在第二批进货时，经公司检核活动合格后，随第二批进货随货配给，第二、三批等以此类推。
本批进货的活动主题：通过铺市陈列活动进行微终端系统的构建、优化、生动化建设和O2O微终端认证等一些列工作。
活动对象：二批商以及S经销商所辖商超系统、名烟名酒店系统和各便利店终端零售网点。
执行时间：2014年5月1日-2014年7月31日（计：3个月）
活动内容及政策：
1、 确定1000家活动终端：已开发与计划开发的终端售点，以社区便利店为主体，辅以商
超系统和名烟名酒店系统。
2、 确定铺市活动政策：
针对二批商：第一个阶段的出货价格全部统一到XXX元/箱，给予XX%的市场支持，用于便利店终端铺货、陈列奖励，奖励政策具体由经销商和公司具体业务人员共同拟定并执行，以货补形式体现。此费用由经销商全部承担。
针对W经销商的直营便利店终端：第一个阶段的出货价格全部统一到XXX元/箱，给予X%的市场支持，用于便利店终端铺货、陈列奖励，奖励政策具体由经销商和公司具体业务人员共同拟定并执行，以货补形式体现。此费用由经销商全部承担。
另外：为了做大单只老品高级红，做大其本有的竞争优势和品牌影响力，真正成为公司做为阻击竞品、能够与竞品形成壁垒，维系基础网络的大战略单品，计划D市场确定一家基础终端网络强势，社区便利店在1000家规模以上的经销商：E商贸做为B区域市场的第二家推行“千店攻坚计划”的理想的战略联盟伙伴，此项构想已安排区域负责人XX与对方进行沟通，已达成基本合作意向。计划至2014年底保底销量在XX万箱，分3-4批执行完毕。此品项在B市场，两大经销商总体保底销量需保证在XX万-XX万箱左右。
同时，鉴于此品项在Z省的品牌影响力和二批、终端基础网络基础也表现强势，建议把Z市场也纳入到“千店攻坚计划”的工程里面，共同把此品项做成2014年度的次全国性战略大单品，Z市场至2014年底保底销量XX万—XX万箱，分3-4批次执行完毕。
两个省级市场至2014年底，此项单品合计保底销量为XX万箱----XX万箱，1-2年内力争把此品项培育成年销量在千万级的战略大单品。
S市场推行“千店攻坚计划”一战，初战告捷。任正非曾说过一句话，“让一线听得见炮火的人做决策”，是有道理的。笔者一直认为，正确的营销战略、战术一直都是从一线营销实战中来，再到一线营销实战中去。正确有效的做法是，作为一线营销的管理者，要学会把营销战略要求、战术行动计划总结提炼出来，用以有效指导营销团队打好下一场更大范围内的营销战。
三、B区域市场H市场推行“千店攻坚计划”铺市实操方案
国产葡萄酒区域市场的快速发展不是简单的靠市场费用无计划、无代价的投入叠加起来的，而是靠发现问题背后的解决市场问题的逻辑方法，靠一线营销实战中总结提炼出来的可复制的成功营销模式。下面这个实操案例就是笔者和营销团队在H市场和F经销商一起在问题中寻找解决方案，在可复制的成功营销模式基础上，根据不同市场的特性，再进一步深入地去细化、优化每一个营销环节的执行策略。
（一）、F经销商A国产葡萄酒库存结构的现状分析：
截止到2014年4月底为止，F经销商A葡萄酒的现有库存情况如下表：(略)
从列表上分析：
1、 此经销商现有的库存结构严重不合理，11个品项的库存总数已经达到了x万箱，尤
其是原汁系列，总体的库存数量是x箱，已占总体库存比例的73.8%。
2、 除了XX爽口不带有“中国驰名商标”字样之外，其他全部品项都带有“中国驰
名商标”字样。而且，部分产品的保质日期已经过半或者接近过半。
3、 此经销商的主流渠道是商超系统，因为国家禁用“中国驰名商标”字样法规的硬性执行，
沃尔玛系统的强制性退场、市场环境的不确定性等诸多因素的影响，此经销商目前在A葡萄酒项目的经营上已经陷入了极大的困境。
4、 如果上述问题找不到好的解决办法，最后都将会对企业、经销商以及市场的健康发展等
诸多方面都会形成巨大的压力和不良后果。
（二）、F经销商A酒企现有存库的解决思路及执行“千店攻坚计划”的基本指引：
1、H市场“千店攻坚”战略计划实施的理由与基础条件：
从上述分析上看出，如果在渠道上不考虑开辟新的渠道组合销售，经销商目前的库存压力将得不到合理的释放，对于H市场未来的增量工作也潜藏了很大的隐忧。目前来看，结合经销商现有渠道资源的组合状况，最有效的解决办法就是把目前低价位的、在H市场尚有