做不到这四条,就别轻易尝试“合伙制”

彭剑锋 原创 | 2017-05-05 11:38 | 收藏 | 投票 编辑推荐
关键字:管理 合伙制 

 

  今天我们的论坛有两个关键词,一个是“参与和分享时代”;一个是“新合伙制”这两个词,都不是什么新概念,但我们之所以要重提,并且强调性的提出,是因为当今整个企业价值创造活动之中,人力资本的地位和作用发生了变化。

  巴纳德在《组织与管理》一书中,开宗明义就强调了人的参与对组织效率的作用,他说:“组织内所有促进协作行为都涉及一个问题,即个人是否愿意、乐意并有兴趣参与进来。” 但是,过去由于人在组织中更多是一个工具般的角色,是依附者的角色,所以并没有真正地实现参与权,或者说参与的深度、广度都远远不够。当然,利益上也更多是分配,而不是分享。

  今天这个情况发生了变化,员工尤其是知识型员工,在企业价值创造环节中占据更为主要的地位、发挥着更为重要的作用。一方面,企业要创造价值需要他们真正地参与进来,另一方面,知识型员工相比产业工人有更多、更深地参与企业事务的诉求。

  合伙制也是如此,它也不是一个新概念。两年前我们华夏基石也关注过这个话题,那时候更多是从众筹合伙人的概念来探讨的。合伙制比公司制还早,是商业组织形态的原生态。今天我们所提的“新合伙制”,是在人力资本价值主导时代,在传统理论基础上结合现代管理最优实践的创新和整合,是“合伙制”概念的回归、整合与创新。这种创新和整合赋予了“合伙制”新的含义、新的内涵,以及新的机制。

  为什么今天要强调“参与和分享”?

  “参与”主要指参与管理,“分享”指分享资源、权力和利益,而参与管理要基于资源和权利的分享。 参与、分享,在理念和实践中都不是新概念,但今天我们要重新提出来,重新解读,且强调要真正体现在企业管理实践中,有这么几个原因:

  一是在知识经济时代,尤其是共享经济时代,知识型员工越来越成为企业的人员构成主体,相较于传统的产业工人,知识型员工有更强烈的自我表达、自我成就动机。参与企业的价值创造过程,并分享价值剩余,是知识型员工自我价值实现的途径。在这个尊崇平等、开放、共赢的互联网时代,知识型员工的参与和分享的意愿比以往任何时候都要强烈。

  二是知识型员工不仅有参与和分享的意愿,随着人力资本成为企业价值创造的主导要素,人力资本和货币资本不再是简单的雇佣关系,而是相互的雇佣关系,人力资本不仅要有对剩余价值索取权,更要有企业经营决策话语权。

  三是在知识经济和互联网时代,知识型员工不仅有参与和分享的意愿、权力,而且也有能力参与到企业价值创造过程和经营决策过程。互联网为员工的参与和分享提供了技术条件,而新形势下的组织变革为员工的参与分享提供了组织条件——组织和人之间的关系已经不再是被动的驱动关系,而是以自我驱动为核心的组织机制。

  四是在企业普遍进行转型升级谋求持续健康发展的趋势下,企业要真正回归到客户价值,越来越需要员工主动参与、自我驱动,发挥群体力量。过去企业发展是“火车跑起来全靠车头带”,依靠企业家个人牵引,而现在企业的动力机制只有成为“动车组”式,让每个员工、每个团队都是自驱动力,才有可能适应这个不确定且变化迅速的时代环境。员工的自我驱动、自主经营和决策并不是指员工要参与整个企业组织的所有决策,而是像海尔的自主经营体那样,通过划小经营单位,让每个人成为自主经营体,从而激发员工内在的潜能,激活企业的价值创造能力。

  这些趋势性变化,说明这是一个要在实践中真正重视、强调参与和共享的时代。而且,由于员工参与和分享的频率、宽度和强度都不一样了,其实就在重构人与组织之间的关系,重构企业治理机制,就是我们经常讲的,货币资本和人力资本从雇佣和被雇佣走向相互雇用的关系,并形成共担、共创、共享的合伙人机制。本质上,人力资本与货币资本之间是一种相互雇佣关系或泛契约的合作关系

  从“合伙制”到“新合伙制”,变的是组织与人的关系诞生于工业文明时期的管理理论,基于严格的分工体系来假设组织和人之间的关系。在很长的时间里,在企业的操作实践中,人确确实实被作为一个工具,一种等同于土地、设备等投入资源在对待,人依附于组织而存在。

  但是,在时代变化的推动下,组织和人之间不再是简单的雇佣关系,员工也不再是科层制结构下固化的角色,人不再是手段,而是目的。组织和人之间内在的要素发生了变化以后,组织和人之间的关系就不再是雇佣关系,而是一种建立在平等基础上的合伙人关系,要实现的是人与组织的同步成长和发展。

  且不说西方的合伙制,在我国的晋商时期,东家和掌柜之间的关系就是建立在平等、尊重、信任基础上的合伙人关系。那时交通、通讯不便,东家的监督成本很高,有时几乎无法监督,经营、财务、用人等权利悉数交付给掌柜,而掌柜虽知东家“天高皇帝远”,也往往能以职业经理人的准则严格要求自己。晋商是充分信任、充分授权,加上顶身股制,就是股权激励,形成了和掌柜、伙计的合伙人制。

  真正的合伙人制,货币资本和人力资本双方是平等和相互尊重、信任的关系,职业经理人的信用与股东对职业经理人的信任,都是企业的一种战略资源和价值。像去年的宝万控制权之争,就使得“谁是野蛮人”很难定义。在人力资本和货币资本相互平等的时代,“野蛮人”可能有两种,一种是以资本手段从外部闯进来搅局的,一个就是职业经理人团队监守自盗,内部人控制。

  总之,无论是从组织进化的角度,还是从公司治理的角度,都需要重新定义组织,重新定义人,重新定义组织和人之间的关系,自然也需要重新定义合伙人制。

  合伙制作为一个古老而崭新的概念,要与时俱进,互联网与共享经济时代要创新合伙理论与实践。

  我非常赞成周禹(注:中国人民大学教授)所提出的“新合伙制”的理念,以及“新合伙管理体系”的四个维度:战略生态化、组织有机化、人才合伙化以及价值共享化。这四个维度的提出,使得合伙人关系超越了一般意义上的货币资本和人力资本的“合伙”关系,而是把战略、组织、人才、价值都放在了“新合伙制”里去理解,重构企业经济管理的逻辑。“新合伙制”的提出既是继承过去合伙人制的传统智慧,又是在“合伙制”与“公司制”的耦合中,重新理解和构建组织和人之间的关系机制、制度体系、规则体系和治理体系。使得战略、组织、人和价值创造方式都发生了巨大的变化。

  比如我们现在所讲的战略,不再仅仅是一种单一的竞争战略而是一种生态战略:企业的战略思维既要归核化,构建核心能力优势,又要开放合作,构建外在生态优势,实现业务链循环共生、模式平台化共生、能力平行化共生、产业链交融共生的新生态。

  我们所讲的组织,就是真正面向客户的敏捷型、扁平化、网状结构组织, 组织的协同不是来自上级而是同级自动柔性协同,组织要尊重和承认个体价值创造的力量和活力。“新合伙制”是一种生态理念,它意味着组织边界、组织生存环境、组织和人之间的关系、组织形态都发生了变化,从生态的角度理解新合伙制,可能会有助于看清企业组织的现在及未来

  比如新合伙人制的组织基础是什么?组织运行规则是什么?组织运行的机理是什么?过去我们在科层制的基础上,能看得很清楚事业部组织、矩阵组织,但是生态组织条件下的组织形态是什么呢?自组织、有机组织,或者叫网络性组织是不是组织的新形态?华为提出三维组织,海尔探索实行的“平台化组织+自主经营体”是不是未来的趋势?再进一步,新的组织运行规则是什么?新的组织处理人与人之间的法则是什么?这是我们要继续在实践中去探索和研究的。

  前段时间在人民大学的人力资源年会上,我提出一个观点:在合伙制企业里,老板有时候可能是弱势群体,而不一定是强势群体了。因为当“人人都可以是CEO”了,就没有所谓的“老板”,那企业的权威怎么建立,企业的共识怎么达成?企业的共同目标怎么凝聚?这是一个很大的问题。

  再一个,在合伙制的组织中,怎么保障决策效率,谁来为决策结果担负责任?比如我们华夏基石深圳合伙制公司,我认为开会开得太多,因为什么都要拿到桌面上来讨论。合伙人制度就需要讨论,就需要公开透明,但是,所有的事项都需要讨论吗?哪些需要民主集中制,需要集体决策的东西怎么能实现既高效决策,又能共享智慧?这些现在也是在现实探索中令人困惑的、待解的问题。

  比如,在新合伙制中,众筹本来是一个很有意义的探索,因为众筹本质意义上是最积极的合伙制,但是现在众筹没有一个成功案例。我自己参加的两个众筹项目,到目前为止可以说是不成功的,主要问题在于搞不清楚由谁来承担经营责任。其中一个众筹咖啡馆,开业不到两年,经理换了好几任,股东谁都不满意经营现状,但又不知道谁来对这个现状负责。

  周禹有个观点,认为这是众筹本身所具备的风险和弊病。就众筹本质属性来说,不是一个新鲜事物,保险公司就是众筹方式的产物。正是由于上述的风险无法共担、责任分散的弊端,而由效率更高的公司制取而代之。

  今天我们所说的“新合伙制”并不是抛弃公司制,而是基于公司理论基础上的管理创新。

  做不到“信、担、创、享”,就别轻易尝试“合伙制”

  追溯源头的话,阳光底下无新鲜事,很多所谓的“新”并不是对原有的颠覆,也不是横空出世,“新合伙制”如此,组织变革也如此。越是有新的一面,越是要坚守“旧”的,已经被时间验证过的东西。比如乐视探索的生态组织模式,能否成功,其实在于它能坚守企业成功的本质,即真正回归到客户价值,回归到产品本身,耐住寂寞,把产品做到极致。如果团队抱着投机心理,追求发展速度,那么理念提得再完善,概念玩儿得再好,也不能把企业做好。为什么在今天,传统咨询方式越来越被认为是“吃力不讨好”“赚辛苦钱”时,华夏基石还要坚持一个项目一个项目地、啃骨头般地去做,就是回归客户价值,坚守“为客户创造价值”的价值观,一切都建立在做好每一个项目的基础上。这就是“基石”的含义——耐得住寂寞,回归本源,坚守价值。

  那么,关于“参与和分享”,关于合伙人制,最近我在总结中国企业案例的时候,也做了一些分析。

  比如说,华为某种意义上也是合伙人制,但是核心在于利益的分享,华为在权力上并没有实现所谓的参与,它主要还是利润的分享。温氏不光是利益的分享,也包括参与管理。它实行的是集约化平台经营+分布式生产,资产是共同投资,每个合作农户也是资本家,跟温氏之间的关系就是合作关系,产权非常清晰。农户只是参与到温氏的事业群体里,通过共享的经营平台获得比单干更大的效益。这种集约化经营、分布式生产使得一个传统企业实现了轻资产,同时解决了责任心的问题。

  但华为跟温氏有一个共同点,即它们的组织模式基本上是基于公司制实现了总部的平台化,总部的服务能力很强。华为最早提出“十大管理平台”,它并不是按照科层制的结构建立层层管控体系,而是平台服务中心。温氏也是这样,总部平台提供强有力的管理服务、研发服务、技术服务支撑,使5.6万个农场主离不开这个服务支撑,只有加盟到平台上,才更有价值。

  中国第一家上市供应链企业怡亚通提出的“全球供应链生态圈”,是把几十万个门店基于互联网链接在一起,叫“N个平台+N个合伙人公司”,它不是一个总部平台,而是N个平台,也不是链接几个合伙人,而是链接“N个合伙人公司”,这是一种生态组织探索。从怡亚通提出的理念来看,它更能体现生态的特点,即共生、共融、共享,但每个小的组成单位在资产上又是独立的。这是不是也是一种新合伙制模式?需要继续关注和研究。

  还有海尔的自主经营体,从逻辑上来讲,它应该成为合伙人制,但是目前没有解决产权问题,海尔的“小微”企业还没有实现真正的分享,这是海尔变革面临的问题,也值得我们继续观察。

  最近我们还研究了OPPO,OPPO和经销商建立了合伙人制,把合伙人延伸到了价值链上,在终端上输出管理标准、人才培养,在产权上是合伙制的模式。

  从这些案例来看,中国企业都在探索,在实践,我们也将持续关注至少10家具有代表性的企业,研究他们的共性是什么,现在他们面临的问题是什么。

  从目前来看,“新合伙制”公司需要“平台化+自主经营”,不光是利益的共享,公司要逐步走向平台化。因为个体只有获得公司的资源支持,才会愿意跟你走。没有平台化,只要自主经营的话,合伙制公司就会变成个体户的集中营。为此,我提出新合伙机制与理念有八个字:共识、共担、共创、共享。

  1.共识:合伙人首先是要有共识,道不同,不相为谋。合伙制是使命与价值驱动型组织!战略共识与文化价值认同是前提,人力资本的信用与组织对人的信任是基础。

  2.共担:合伙人要共担风险,共担治理责任!出钱、出力、出资源,自我施压与担责,光出力不出钱,不承担经营风险,不是真正意义上的合伙制。

  3.共创:合伙人要共创价值,实现价值驱动要素联动,合作协同创造价值,以客户价值为核心,形成价值创造、价值评价、价值分配的循环。合伙人要有持续价值创造的奋斗精神,依据贡献动态合伙并退出!价值评价是核心,有进有退动态合伙是活力之关键!

  4.共享:企业剩余价值共享,但人力资本是劣后剩余分享,同时组织做到信息与知识共享、资源与智慧共享。

  最后,需要强调的是:合伙制是一种战略动力机制,是一个系统工程,但合伙制不是万能的,合伙制并不适合所有企业,也不适合内部所有人才,也不限于内部人才。合伙制作为一个古老而崭新的概念,需要与时俱进,需要在实践中去创新与完善。

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个人简介
中国人民大学教授、博士生导师,华夏基石管理咨询集团董事长,中国管理咨询业委员会副主任,企业联合会管理咨询业副主任委员、中国著名管理咨询专家。
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