在成立红杉资本中国基金之前，我在投行工作打拼了8年，后来抱着对互联网的热情，离开投行回到上海创办了携程网。
我做携程网的第一年，集中全力打通酒店的订房环节。做了携程三年之后，创办一家经济型连锁酒店的想法也逐渐形成。经济体在腾飞的时候，酒店行业的机遇是无穷的。当时我们进行了严格的市场调查，对于酒店模式、市场需求、价位等等已经有了清晰的认识，接着就创办了如家。后来，携程网和如家都先后在纳斯达克上市。
那几年给我最大的感受就是，创业是一件具有高风险的事情。
作为一名创业者需要做好全面的准备。你要知道，创业即使走对了方向，即使有一个好的团队，也未必一定成功。有些企业即便没有倒闭，但也从来没有真正达到一定规模和市场份额，而且这样的例子在创业领域比比皆是。
同时，创业者还需要懂得善变，根据市场反馈的信息来不断修正自己的商业计划，改变自己的策略和方向，尤其在公司早期，这更是不可避免的。如果创业者是一个一成不变的人，那么他的创业很难成功。
即便今天去看我自己在2002年写的如家商业计划书，也会发现彼时的想法和今天的实际情况有很大差别，当时的创业计划绝对不会预料到企业今天所面临的实际发展状况。
所以在我成为投资人以后，我定下了几个标准。
不会定战略的CEO不投
作为 CEO，你要在创业第一天就做好心理准备和技术储备。要想到，如果巨头进入这个行业，你会如何应对？这里有战略选择的问题。
举个例子，在2008 年的时候，京东面对的是市场上已经有发展巨大的电商平台，刘强东选择了自营电商的道路。那时候还没有一家公司，包括线下零售商，能够真正在供应链、仓储和配送这几件事上都做好，但事实证明他这个与众不同的战略选择是正确的。
不会带团队的CEO不投
空降高管的失败率是不低的。成长型公司天天都像打仗，战况瞬息万变，突然来了一位大公司的高管，他不一定能很快适应。我更倾向于培养年轻人，他们可能没那么多经验，不一定非得是顶级MBA或投行或咨询出身，但要有想法和好的商业感觉，与团队的核心创新理念吻合，再让他们和公司一起成长。
怎么对他们进行培养？实战就是最好的培养。你让一个有潜力的年轻人在实战中学习成长，他会远比在大公司里从事程序化的工作进步快很多。
我觉得如果一家公司多年以后还都是最早的创始高管们在担当所有重要角色，年轻人没有机会成长起来，恐怕是会有问题的。
不懂产品的CEO不投
另外，CEO 肯定也是产品经理。团队负责执行，但 CEO 应该深度介入并参与，帮助团队打磨产品。
比如像京东自建物流，确保能够在比较准确的时间段里配送，在几百多个城市能做到 24 小时内送货。相信大家应该都看过刘强东亲自送货的照片，这表明他们在传递一个清晰的信息，就是准时送货。
做好用户体验并不需要你是技术或编程高手，但你必须重视产品和用户体验。
不会算好账的CEO不投
财务部门在创业公司往往是一个被轻视的部门，融资部门有时候比财务部门还受重视。这是一个认知偏差。
当然钱是生命线，融不到钱你再多宏图伟略都无法实现。但好的财务部门是公司业务的重要参谋。美国的五百强企业里，CFO 接替退下来 CEO 位置的不在少数。CFO 要帮助 CEO 把公司的业务健康状况看清楚，帮助 CEO 把公司未来的发展战略算清楚。
当然 CEO 也要是会算账的人，不能拍着脑袋决策。我觉得至少有两个数字是大部分公司都必须关注的。
第一个是毛利率，决定了一家公司有没有真正的议价能力或者定价实力，这是 CEO 需要关注和保持敏感的一个数字。
第二个数字是单位经济。比如说， 互联网 OTA（在线旅行商）一个客户的综合收益是多少？首先你要获取客户，这个需要成本；其次有转化率和流失率；再接着，服务客户时运营需要成本，应该具体分析到每一个环节。考虑能不能降低收购成本，做好用户体验提高转化率，用技术手段减少运营成本等等，每个环节都需要量化。
不过在创业这件事情上，我必须要说的是，创业带给我的不仅个人财富的积累，更多的是经营实业与资本投资两种发展思路的贯通。
