初论券商的人力资源管理工作:建构高效驱动器(2001.07)

张洵君 原创 | 2017-06-03 20:18 | 收藏 | 投票
关键字:人力资源 券商 

建构高效驱动器

近来一段时间,人力资源部经过和所有相关的部门反复的讨论、调研、测算,最终推出了有相当竞争力又体现公平的职位序列及薪级标准。我想,这是构建大鹏高绩效驱动的人力资源系统的关键环节。

人力资源包括了与公司相关的所有经验、知识、判断、风险承担倾向和个人智慧。这也就是一个企业“核心竞争力”的内涵。人力资源部的工作具体在于贯彻和执行了决策执行委员会的战略意图,人力资源部将在招聘、甄选、绩效改进、职业发展、薪酬福利、员工关系等方面对所有部门提供资源服务。另一方面,培育大鹏的核心竞争力,提升员工人力资本的价值,是各级管理者应当承担的直线责任。人力资源实践的评判标准,是各部门内部顾客的满意度、创新力以及公司绩效。

人力资源管理实践具有战略性,但必须从基础做起。所谓基础性工作,就是对岗位设置、职责分工和任职资格的规范。我这里用的词是“规范”,因为证券行业集中了最优秀的知识型员工,汇聚了大量富有经验的复合型人才。券商的工作越来越呈现出以项目为中心的资源组合、团队合作的特点,与传统生产型企业相比,券商从业人员的工作体现了知识、经验、技能及智慧的动态组合,工作边界经常无法清晰界定,且响应外部竞争的组织调整速度加快,这对本应严格清晰界定的职位说明和职位评价提出了挑战。尽管做不到清晰,但我们要求要做到规范,包括对工作职责的描述、任职资格的规范、绩效标准的规范,所以我们要花大力气,来做职位序列与技术序列,要制定出相应的薪级标准。大鹏对此付出了努力,也可以说对中国券商的人力资源实践探索作出了贡献。去年,大鹏请了香港翰威特管理咨询公司来做职位说明书和职位定价,最后留下来真正有用的东西,我认为是它的工具和方法,规范的工具和方法。当然,对工具的应用,对职位说明书的维护修改,是各部门长期、不断的工作。

谈到职位序列和技术序列和新的薪级套改方案,它是公司薪酬体系的重要部分。最近推出的《大鹏证券薪酬管理制度》,搭建起了公司薪酬的框架。制度的形成过程科学、规范,遵循了如下的步骤:(见右图)

 

  目标

效率/公平

                                        

                      有效的薪酬方案

职位

分析

职位

评估

薪酬

调查

职位

定价

奖金

福利

绩效

考核

方案

管理

规范工作职责和任职资格

建立内部公平相对价值

比较市场薪酬行情

制定薪级和薪酬结构

制定与部门业绩挂钩方案

设计整体保障和服务方案

奖励高绩效,提供改善计划

制度推行的保障和落实

 

     理念和制约

薪酬的内容有直接薪酬,包括岗位工资、津贴、奖金,有间接薪酬,包括基本福利和自选福利,内容相当全面。基本福利是指根据国家相关规定,公司为员工提供的各种福利以及公司为员工提供的各种非选择性福利;而自选福利,反映了公司薪酬政策人性化、个性化的一面。我想,除了直接薪酬和间接薪酬,还有第三种薪酬员工将要体会到,这就是职位序列和技术序列为员工提供的职业发展空间,比如各种专家资格、各类董事资格,这种专业追求和精神收入将蕴藏在员工内心。

    序列之间有严格的任职标准,序列晋级的挑战性,符合知识型员工实现自我的要求。不同职位对应着不同的薪级。影响薪酬制定的因素有很多,劳动力市场的供求关系、公司的支付能力、员工的人均创利水平,生活费用标准等。整个薪酬方案中,职位定价是最具难度、最复杂的部分。包括确定职位类型的数量、职位类型薪酬的上下限、薪级之间交叉幅度的大小、各职位在薪级区间的定位以及调级的原则,等等。薪级制定时要考虑各部门利益的平衡,资源服务部门和业务部门之间、资源部门之间、业务部门之间要考虑序列各级之间的差距;整个薪酬方案,要平衡基本工资、奖金总额、福利总额之间的关系。我们从不认为现在的薪酬制度是完美的。

总的说来,薪酬制度反映了公司对价值创造的认识,对价值分配的取向,它作为动力牵引机制支持公司当前的发展战略。制度的意义不在于书面的条款,它的涵义是人们的价值观、行为规范、习俗惯例。薪酬制度成功的关键,是它能够被有效地执行。所谓有效,即能够达到激励绩效,又保障公平的结果,获得内部顾客的满意和忠诚。

    通用电气(前任CEO)韦尔奇说,“我们的技术、我们的生意、我们的伸展度、我们的资源都不足以让我们成为世界第一,除非我们总是拥有最优秀的人才——他们总是发展自我,希望做得更好。这要求我们有严格的评估系统和在公司内对人坦诚”。

     除非有严格的评估系统和坦诚基础上的合作,否则,薪酬制度不会成为大鹏证券高绩效的关键驱动因素。所以,薪酬制度执行的好坏,价值分配是否有效合理,首先要靠各部门负责人的把握,对价值评价、考核结果的把握。薪酬管理并不能依赖一个制度而一劳永逸,它是一个长期、动态的过程,它是我们各级管理者的任务、责任和实践,它要求我们的管理者超越部门利益而有全局眼光。


2001.8发表于《大鹏证券》内刊

作者:张维,现基石资本董事长,时任大鹏证券人力资源部总经理,大鹏证券决策执行委员会委员;

张洵君,现基石资本副总裁,时任职于大鹏证券人力资源部


 

 

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个人简介
北京大学医学部科学技术史博士,清华大学经济学博士后,贵州财经大学兼职教授,曾任贵州省金融研究院常务副院长,中组部“西部之光”访问学者,全国金融青联委员,中国侨联青年委员会委员,中国保险学会理事,曾获福建青年五四奖章,中…
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