好的管理是“用人之长,容人之短”

那国毅 原创 | 2017-07-14 09:37 | 收藏 | 投票 编辑推荐
关键字:管理 

 

  第一项修炼:用人之长

  我们说用人之长,其实在谈容人所短。寸有所长,尺有所短。锤子钉钉子好使,锤子切割不好使。刀子切割很快,但是钉钉子不好使。工具没有错,错的是人使用了错的工具;用人之长,就是让长处具有生产力。

  不要低估上司。

  1) 尊重上司。和上司不要论学历、风格或方法,他能做你的上司,说明他一点有过人之处。所以要尊重上司。

  2) 相互影响。老板定的目标是100米,而我只能跑60米,作为管理者,不能等靠要,管理者需要有企业家精神,去创造实现另外40米的资源。职业经理人通常都比较依法合格,不会铤而走险去挑战法律。这会影响老板做事要回到法律允许的范围内。

  3) 资源互补。老板有资本,有平台,我们有专业力,他搭台我唱戏。

  4) 互济共赢。公司成功了,大家就都成功了。

  德鲁克是第一位提出“管理上司”这个管理理念的人。在他60多年的企业管理咨询服务的生涯中,他为职业经理人总结了“管理上司之道”。

  不要让上司感到意外。比如:大客户要解约,那在之前就要把这样的信息反馈给你老板。老板有人脉,打一场球、吃一顿饭、资源交互,就有可能把大客户保留住。

  上司是我们赖以发挥才干的第一人。

  上司也是平凡人,遇到心情不好的时候,可能会跟你发火,因为你是下属。

  洞察人心,问问上司,我怎么做能让你更有绩效。我们就是老板实现目的的工具,你可以选择公司,但你不能选择老板,这个公司不满意到那个公司,总有人在你上面管你。我们能创造什么价值,这很重要。要学会与管理上司。

  所以,上司既不是我们的敌人,也不是我们的酒肉朋友,而是我们的绩效伙伴。

  怎么与上司相处?

  第一,了解上司,了解他的教育背景,了解他接受信息的方式,了解他的为人处事之道。

  第二,了解自己的长处是什么。有效管理上司的一个基础性的工作就是要做到有效的沟通。

  沟通的四项基本原则有:

  第一,沟通是一个感知的过程。

  第二,沟通是一种期望。

  第三,沟通产生需求。

  第四,信息本身并不是沟通。 

  从这个图里,大家能看到几个人?从整体看是个老太太,从局部看就是个美女。所以沟通是感知的过程。如果你只看到一个人,就没有感知到全部。只有看到两个人,这才达到沟通的目的。现代心理学的第一法则对你显而易见,但他人未必感知。比如你是做互联网技术的,算法对你是显而易见,但是老板却未必知道。

  所以,我们在沟通的时候,一定要让老板感知到我们所要汇报的内容,要和老板同频。

  举个例子,2013年6月,习近平总书记访美,在安纳伯格庄园与奥巴马总统会晤后,举行了新闻发布会。

  一名美国记者问习近平总书记:中国对于网络攻击怎么看,中国应如何阻止网络攻击?习总书记还没有说话,奥巴马就说了:“我们谈论的是六千公尺高空的事情,你谈的是一千公尺高空的事情。我们谈的达成共识,而你谈的是技术问题。”这是典型的与老板不同频的案例。结果这位记者失去了宝贵的提问机会。

  所以,有效沟通有四个方面:

  第一,沟通是个感知的过程。

  第二,沟通是期望。我们要给老板带来好处,老板才愿意把时间、机会给我们。

  第三,沟通产生需求。老板给机会、给资源,我们则要建功立业。

  第四,信息本身不是沟通。

  100多页的报告、PPT不是沟通,我们要用老板的语言和他习惯接受信息的方法沟通。老板喜欢短小精悍,我们就短小精悍;老板喜欢长篇累牍,我们就长篇累牍。我们要记住:不要改变上司,要适应上司的管理风格和接受信息的方法。向上管理是艺术,向下管理是技术。要学会向上管理,这是职业经理人在职场取得绩效的关键所在。

  所以卓有成效就像打靶训练,一开始可能是一环、两环,到最后打到九环,十环,中间需要若干年的打磨过程。

  德鲁克说:沟通不好是结果,沟通不好不是原因。

  我们经常说两个部门合不来是因为沟通不好,财务部和工程部老是吵架,因为工程部总是拿不出精准的预算。所以沟通不好是结果,原因是彼此没有贡献,没有担当,不负责任。

  而改善沟通,不是学几个技巧那么简单,而是要真心去问:我对于其他部门、对于老板、对于同事、对于下属,我能为他们做出哪些贡献。

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  第二项修炼:要事优先

  什么是要事?德鲁克的定义是:

  第一,必须做的事情。比如当下中国反腐是必须做的,虽然反腐的风险很高,但不反腐的风险更大,不反腐就会人亡政息。

  第二,符合组织利益的事情。只有组织这个平台在,大家才有成功的可能。

  要事优先解决的是绩效问题,用人之长是选对人,要事优先是做对事。

  要事优先体现为两个字:专注,意味着有计划的放弃。专注是态度,极致是结果。

  通用电气CEO杰克.韦尔奇整合通用电气的第一个核心思想来自德鲁克,通用电气的相关业务要么第一或第二,要么退出这一领域。通用电气在杰克.韦尔奇领导下,通用电气的市值从1981年的250亿美元飘升到2000年4500亿美元。

  德鲁克说:管理者集中精力的首要原则是放弃不再有价值的过去。

  2000年,我在美国德鲁克管理研究所学院学院学习时,德鲁克教了我两门课程。这两门课程的结业论文,我都得了A,在德鲁克课上能得A是小概率事件。我觉得自己长本事了,能改天换地。但德鲁克给我的评语是:“你要做的事情太多了,太多了,你的优先顺序是什么?”我们都知道德鲁克通过问正确的问题,帮助当事人系统思考什么是有效的解决方案。后来我想明白了,我的任务是传播德鲁克的思想。而传播德鲁克的思想需要有产品,2001年2月我们第一次给深圳一家金融企业讲授德鲁克的管理学,开启了在中国系统传播德鲁克思想的时代。

  各位回去可以讨论一下现有产品和服务,哪些做了五六年,市场没有反应?放弃和清算这样的业务,解放出人财物,创造新的事业。新事业失败了,再去创造另外一个新事业,连续创业,而不是一蹴而就。苹果公司的成功,也是乔布斯从1976年到2005年(那一年苹果推出iPod)连续30年创业和创新的结果。

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  第三项修炼:有效决策

  有效决策包含三个问题:决策的真正目标是什么?至少要达到什么目的?需要满足什么样的条件?

  举个例子,当年中国申请2008年奥运会的真正目标是获得举办权,中国是被投票方。如果达不到获得举办权的目标怎么办?我们退而求其次,至少达到第二个目的——让世界了解中国。需要满足什么样的条件呢?两句话:请进来,走出去。

  请进来指的是把西方三大高音演唱家请到北京做演唱会,以此来吸引西方国家对中国的注意;走出去则是向世界介绍现代化的中国已经到来。

  有效决策的底线,即正确的折中。

  德鲁克说:半块面包是面包,半个婴儿则不是婴儿。这个典故来源于所罗门审案,所罗门是以色列的国王,他是一位智者。当时两个女人争夺一个男孩的生养权,都说自己是孩子的母亲,争执不下。所罗门说,拿刀来,把男孩切开一人一半,结果其中一个女人退出了。所罗门知道退出的人就是孩子的真正母亲。

  当年英国首相撒切尔夫人来到中国跟邓小平谈,1997年香港的主权归还中国,但是香港在1997年之后继续由英国人来治理,“以主权换治权”。邓小平说,主权不容谈判。英国政府如果配合,我们会感谢;如果不配合,我们中国中央政府将按自己的步调、节奏、方式,定时接受香港。这就是有效决策的底线。

  人事决策有五个步骤:

  第一,认真考虑分派的任务。

  第二,推选数位合适的候选人。候选人要有完成这个任务的能力。

  第三,思考任命人的优点。

  第四,与熟悉候选人的人员交谈,了解此人过往的绩效。

  第五,确保新人了解新的工作。扶上马,再送上一程。

  管理者常常喜欢看缺点,强调补短板,我的观点是千万不要补短板,我们的任务是给他提供机会平台、提供资源,让他的长处发挥得淋漓尽致。管理者的工作不是去讨好人,不是去改变人,而是要激发他们的潜能去完成工作。卓有成效管理者如同一位有经验的瓦匠,屋顶的瓦片一片压着另一片,不是每块瓦都是完好无缺的,有经验的瓦匠会用好的瓦片掩盖坏的瓦片,结果得到一个不漏雨的屋顶。没有经验的瓦匠,则把瓦片的瑕疵暴露在外面,结果得到是一个漏雨的屋顶。这个寓言说明了,材料一样,结果不一样,责任在于瓦匠。

  所以我们黑马高管营的管理者们每天要了如指掌,核心的手掌是使命,要化资源为成果去实现组织的使命。

  习惯来自于我们的修炼,也就是说卓有成效不是一时一事的,而是终身的行为。所以为了达到卓有成效这个终极目标,让我们一生不断修炼。

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  黑马问答

  黑马高管营学员:我来自一家娱乐公司,主要做明星影视、综艺IP的运营。我们开会的时候制定好的各项标准,往往无疾而终。这让我感到困惑。如何解决这个问题呢?

  那国毅:你需要一个定期的进展总结和检查反馈。比如说每双周、一个月要设置关键节点检查,不要等到汇报的时候别人跟你讲做不下去的理由,而是要定期检查反馈。因为任何结果的达成都是希望与检查的结果

  比如成本中心,多花钱不一定意味着不好,多花钱可能是业务发展了。少花钱不一定意味着好,因为可能是什么都没做。总而言之,你要通过定时节点关键的检查,来把握这件事情,找出差距,然后不断的调整。所以第一要有希望,第二要有检查。

  企业不但要有结果目标,还有过程目标。有四个关键,是:客户满意度、团队协作效率、创新的方法、依法合规。平衡计分卡里面就有过程目标。

  第一,反复沟通以了解流程、了解依法合规的关键节点。第二,达成共识后,带着我的团队不断跟进调整达到组织目标。所以对职能部门,没有革命的方法,只有八个字与你分享:思考向上,做事向下。

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个人简介
彼得·德鲁克管理学院资深讲师。曾任光华服务产业(中国)有限公司[美国ServiceMaster在华特许经营商]培训总监。工商管理博士,曾于2000年在美国克莱蒙特大学德鲁克研究生院师从彼得·德鲁克先生,并完成了《管理者的新挑战》、…
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