改革营销团队的策略与方法
当下，很多企业都在谋划对销售团队进行改革。通常要改革一个大型、分散型销售团队的运营方式并不容易，而要迅速实施一项销售改革计划并使其持之以恒就更加困难。而这正是一些企业所面对的挑战。
一般地说，投资者都希望尽快见到投资成效。因此，企业会坚持实施一项能立竿见影地提高销售业绩的改革计划。而通常要实施如此规模的改革计划需要一段时间。为了实施这一复杂的改革计划，企业应采用一种分阶段推进的“大学方式”，该方式能在所有的地区同时启动改革计划。在销售体系中担任关键角色的多名地区经理与销售经理们一起参加了各个中心“学院”的培训，在那里一起学习如何使用新的管理工具和工作流程，包括标准化的业绩指标、诊断报告，以及为落实对每一个销售线索进行跟踪和推销的责任而定制设计的工具。当地区经理从该学院“毕业”后，就从自己所在地区最重要的市场开始，分阶段推行改革计划。销售经理和所管理的销售代表也使用这些新的工具。
为了确保改革成果能够持之以恒，企业还要设立反复进行组织指导会的方式，利用业绩管理工具对销售经理的销售业绩进行评估，查找并指出不足之处。然后，销售经理再以同样的方式对下面的销售代表进行评估和指导。管理工具和业务指导会对改革计划的成功实施起到了至关重要的作用。在对大型、分散型销售团队的运营方式进行改革时，仅仅有了正确的工具并不能加快改革进程或使改革成果持之以恒。但是，企业可以通过适当的方法来实现这种见效快的改革：即确定一组分布于整个组织之中、最合适的管理者群体来推动改革，并采纳“大学方式”进行改革培训，受训者又依次对下一级的员工如法进行培训。
在企业销售队伍中，许多销售人员对交叉销售存在抵触情绪，因此，管理层必须消除他们面临的各种疑虑，并使他们相信交叉销售的好处。大型组织中的各业务单元通常对企业范围的交叉销售举措持抵触态度。此外，销售人员对于共享信息持有一种根深蒂固的偏见，因为他们认为，共享信息相当冒险。他们的疑虑（通常源于经验）包括，担心其他业务单元会因交货不及时而使他们的客户失望；担心打包销售中的某些产品质量不过关；还有一种常见的担忧是，客户对于不同业务单元的重要性不同，这种差异可能会损害与客户的关系，这种关系对于有的业务单元息息相关，而对于其他业务单元却可能并不那么重要。
为了解决这些相互关联的激励和观念问题，公司为销售人员、业务单元负责人和销售经理们举办了一系列不太传统的研讨会。有些研讨会鼓励大家思考对风险的承受限度、他们职业生涯的高峰与低谷，以及他们工作的动机。这些训练引导许多销售代表认识到，他们期望建立牢固的客户关系是基于为潜在雇主提供某些东西的需要。有效的交叉销售努力实际上能够强化客户关系，从而帮助销售人员实现他们的个人目标，证明这一点对于激发他们对新举措的热情至关重要。更多的高管人员开始认识到，讨厌冒险对他们的决策起到了很大支配作用，并且随着公司增长的减缓，他们自己的职业风险也会明显增高，而新的交叉销售努力正是为了解决公司增长减缓的问题而设计的。
企业通过采用上述措施使得业务单元更容易树立信心：只要解决了交货和产品质量问题，其他业务单元也会解决好问题。通过增强相互信任，激发敦促销售小组就新的薪酬体系达成了协议，该体系将每个销售人员奖金的10％与对协作销售成绩做出个人贡献的同事评价结果挂钩。同时，销售经理们创建和领导来自多个业务单元的销售代表小组，充实完善了针对共有客户的客户计划细节。销售经理和业绩卓著的销售代表充当了“领航员”角色，向一线销售团队提供辅导和传授经验，并传播以前的成功故事，以消除悲观怀疑情绪。
一项优先任务是使销售人员熟悉新的数据共享系统和评测指标告示板（其中包括联合销售电话次数、来自多个业务单元的产品打包供货百分比、涉及各业务单元协作销售的给定客户或地域的销售百分比等）。这些评测指标告示可使销售人员了解联合销售团队在对特定客户的销售上是否正在取得进展，并使许多人相信，新的交叉销售目标并非只是纸上谈兵。随着协作观念的扎根，销售人员抓住机会，仅仅通过交叉销售就使总收入提高了。
总之，当企业促进协作或实行风险共担、收益共享时，销售人员以往的经验和根深蒂固的信念使许多人不舒服。这种模式对其他各种努力也是如此，在这种情况下，领导者必须使销售人员相信，能够带来的销售收益将远远超过花费，这一点至关重要。反之，鼓励销售人员提高价格或避免折扣，通常取决于说服销售人员相信，以一定的销售量换取较高的利润是可以接受的。那些希望改变销售队伍行为习惯的企业，必须了解销售人员更深层的动机，并通过训练有素的沟通、角色示范、技能培养和支持系统来解决这些动机问题。
