企业一把手的经营工作其实就产品和客户

杨东文 原创 | 2017-07-26 13:48 | 收藏 | 投票 编辑推荐
关键字:客户 产品 一把手 

 

  企业经济活动的重点工作,就是经营和管理这两个方面。在日本,经营和管理是一回事。但是我们中国的企业在实践过程中二者是分开的。我今天就结合创维的实践,结合我自己的一些经验、感悟和体会,来谈一下对经营和管理的理解。

  一、经营的基础是产品,经营的中心是客户

  企业经营针对的是什么?是资产的效益。作为企业一把手,你的经营工作其实就是两件事儿,一是产品,二是客户。产品是基础,客户(用户)是中心。

  一把手必须是产品专家,必须亲自抓产品规划。我们观察一下,凡是成功的企业,他们的一把手基本上都是产品专家。例如任正非,你可能会觉得他不是专家,但是跟他见面聊聊你就会知道,他那才叫通讯专家!马化腾就不用说了,腾讯负责微信业务的张小龙,更是地地道道的产品专家。

  我本人是学财务和社会学出身的,但现在在电视这个行业,无论是技术,结构,零部件等等,我认为自己已经至少是半个专家了,我会花很多时间和精力去亲自抓产品。企业一把手一定要亲自抓产品规划,不要委托给别人,没有人能够帮上你。这也是我的经验教训,哪一年我一放手,肯定会吃亏。

  第二,客户(用户)是中心。一把手的首要工作是拜访客户。任正非70%的时间花在了拜访客户上,无论是到国内出差还是到国外出差,他落地之后首先去的地方肯定是客户那里,天天跟客户泡到一块。客户永远是你的方向。

  我也是这样。比如我出差到了一个地方,我就向任正非学习,立马去找当地的几个客户聊天,聊完以后再回当地的分公司,组织分公司所有员工中高层开会,“哎,我刚刚去了客户那里,客户反映了几个问题,你们看怎么样解决?”

  所以一把手一定要养成这个习惯,客户绝对是你的头等大事,因为他们才是掏钱买你东西的人。一把手在公司内部必须始终是客户(用户)利益的代表者,是客户(用户)需求的准确把握者和提出者。

  如果忽视用户真正的需求,以自我为中心,就很容易做一些自大狂的产品。设计产品的时候,我们要仔细想想,如果自己是一个消费者,这样一个产品你会不会买?

  所以我们要回归到一个基础:产品;回归到一个中心:客户(用户)。这是经营的两个基本点。你要让资产产生效益,只有在这两个地方产生,其他地方都不会产生。关注产品就会有回报,关注用户一定也会有回报。经营的基础和中心我们要先搞清楚。

  二、经营的逻辑:以利润表为基础

  经营的逻辑很简单,以利润表(损益表)为基础,收入减去成本费用等于利润,就看怎么样把漏斗做大。这么一个简单的损益表,代表了人们经营企业的智慧。

  损益表永远是从上往下看的,先关注收入,再关注成本,再关注费用,最后到利润。但是往往很多人在实际工作中就走了样。比如说企业请一个职业经理人来,出台一大堆制度、流程,有客人来访马上有迎宾的迎上来,“您要见老板吗?请您等一下,我帮您看一下他的时间。”“对不起,今天他的日程排满了,您明天再来好不好?”流程很复杂,桌上很干净,人也很整齐,成天都坐在那里,看起来是在工作,其实都在上网看闲篇,这样的企业要挣到钱很难,他们过于管理导向了。

  我们看很多潮州企业,他们的管理好吗?哪有什么5S,六西格玛,根本就没有,一进门就是两个苹果,两柱香,一个观音菩萨摆在那里,旁边还有人打麻将,但是他的企业活得很好,非但不死,还赚钱。

  所以我们不要把这个逻辑搞错了,企业要生存,先要把利润抓到手,所以经营一定是在管理前面的。利润表的逻辑关系非常清晰,收入减去成本得出毛利,只有收入大于成本,才有毛利,才能得出经营利润。然后要管控好三个期间费用,也就是管理费用、财务费用、销售费用,再减去这三项费用,我们才能得到企业的净利润。然后再扣除税收,最后才是企业的税后净利润。

  这个逻辑不能错,你不能倒过来,把收入忘记了,说,哎呀我们管理不行。问题往往在于,不是你管理不行,而是你的经营不行,你收入都没有,还玩什么管理?还有更搞笑的事,“我们要破釜沉舟,好好地把管理抓一下!”结果呢?基本上是抓死了。

  三、管理管的是资产的效率

  再来看管理。管什么呢?管的是资产的效率。我们都知道资产负债表,左边是资产,右边是负债和权益。但是有一个重要的资产没在报表里得到反映,那就是人。我们分别来看一下。

  1.如何提高人的效率?

  所以首先第一个问题是,如何提高表外资产,也就是人的效率?这个绝对是千古难题,怎么样把这些人组织起来,而且让他们往一个目标干,让他自动加班,像华为一样,不加班好象觉得不好意思,那才是水平。

  人,关键是干部,重点是机制,执行靠考核。这是我的经验。然后,人要形成一种组织,定岗定编。

  刚才讲了,经营要以产品为基础,以客户为中心。那么在管理上,如何设计出以产品为基础、以客户为中心的组织?我们的做法是:

  让事业部负责人(总经理)比平台的负责人(总监)高半级,由总经理组织年终工作考评和决定年终奖金。

  平台部门中的“产品规划部/产品开发部”以产品为基础,全面支撑各事业部的客户需求。

  平台部门的负责人(总监)比事业部负责人低半级,且接受事业部总经理的年终工作考评和年终奖金分配系数。

  这样一来,就形成了事业部以客户(市场)为中心,牵引整个公司围绕客户(市场)转的局面。

  激励和考核机制也很重要,一般包括短期的月度/季度/年度奖金,长期的股权/期权/分红权/合作人等制度安排。但考核是很麻烦的事情,我们每年一般只做两次。考核机制上,我们也向华为学习,从部门到小组到个人,每个人都要有考核指标。

  2.如何提高表内资产(财和物)的效率

  现在每个公司都会做业务规划和全面预算。业务规划的指标一般分为财务指标、业务指标和加分指标。业务规划的关键点,是要确保战略规划和年度规划的衔接,防止战略与年度业务规划脱钩。我们讲,搞管理,如果不能执行,还不如不搞,既然要做就要很认真地来做。

  预算最大的问题是要防止两个踏空,一个叫收入踏空,另外一个叫费用踏空。收入踏空是什么意思呢?收入高估而不达标,指标年年下,年年完成不了。收入指标定下了,配置的资源跟上了,目标一个亿,结果年终只做了200万,人呢,钱呢,全部花完了。费用呢?永远倾向于高估而达标,进而超标。

  如何防止收入踏空?我们的方法是在KPI考核之下,专门有一个收入的单项考核,那是很严肃的,所以他们报数就不会那么随便拍脑袋了。

  如何防止费用踏空?最关键的,首先要控制预算的超支部分。超过的部分怎么办呢?我的办法是宣布“由董事会决定”:上报给董事会,董事会什么时候开?谁知道呢,董事们都很忙,近期可能开不了。——这样超出预算的开支就没办法批,也就是想办法坚决不给,你不批,天也不会塌下来。

  另外,费用节约了要奖励。比如预算一百万,结果年终他只用了80万,节约了的20万集团分30%,剩下70%由你们分:其中30%给一把手总监,10%留给部门作为活动经费,剩余的作为员工奖金发给员工。

  四、经营和管理的关系

  经营和管理的关系,我概括为:经营是阳,管理是阴,经营管理一体。经营和管理共生共存,相互统一,相互匹配。

  1.经营永远大于管理

  经营是头等大事,销售收入是排在第一位的,没有收入,谈不上管理。只有产生收入了,在控制成本的基础上,才有毛利;这时再管控好三大期间费用,得到更好的净利润。管理本质上是对经营的服务,管理相对于经营来说来说更不重要,如果把管理看得太重要,反而是对经营的一个伤害。

  也就是说,先有经营,后有管理,经营定生死,管理锦上添花。我们往往忘记这个逻辑,在一些企业出现“庙小和尚多”的现象,一个小小的企业,人员膨胀,部门林立,天天讲管理,但不关心销售收入,不推动业务增长,忘记了经营和管理的逻辑关系。

  2.经营是剑,管理是柄

  营结果代表管理水平,管理的结果最终体现在经营结果上。管理作用于整个经营过程,没有经营,就谈不上管理。

  3.选择对的事情做和把事情做对

  经营是选择对的事情做,管理是把事情做对。经营主要涉及市场、客户、行业、环境、投资等,管理则主要涉及制度、人才、激励等。经营关乎企业的生存和盈亏,管理则关乎企业的效率和成本,当管理水平高于经营水平,往往出现过度管理,反而导致企业的亏损。

  4.推动或规范业绩增长

  只有推动或规范业绩增长的管理,才是好的管理。所有的管理,只有推动业绩和销售收入的增长,才是好的管理,这是判断管理优劣的基本前提和标准,不能推动业绩和销售收入增长的管理,都是不好的管理、无效的管理。

  五、成本和费用的本质及相互关系

  1.成本的本质是企业的供应链能力

  成本与毛利直接关联,企业的成本只有降到销售收入之下,才会有毛利。成本的本质是企业的供应链能力,是一把手必须始终关注并必须打造的核心竞争力。从“设计-采购-原材料-设备-生产-劳动力-仓储物流-工厂管理”等各个环节,供应链能力的强弱直接影响到企业毛利的高低。

  如果期末扩大产量,但不扩大销量,会不会增加毛利?不会,那只会增加库存。扩大销量但不增加产量,会不会增加毛利?有可能。所以销售还是关键。就像踢足球一样,临门一脚,真的是很关键。有人说苹果公司不用销售,那都是骗人的。

  2.费用的本质是企业的管理效率

  费用是指三大期间费用,即销售费用、管理费用、财务费用。它们是产品经营利润的减项,是侵吞毛利的,费用的有效性直接影响企业经营利润的多寡。

  期间费用的管控方法有很多,其中预算管理是常用的方法,但预算必须是刚性的,如果不是刚性的,就不叫预算。实践当中预算的刚性往往不足。

  3.成本和费用的关系

  成本涉及内外资源整合,是经营问题;费用涉及内部资源支出,是管理问题。

  成本是供应链经营能力的表现;费用是现金资产管理效率的体现。

  成本经营能力的强弱直接影响毛利率;费用管理能力的强弱直接影响净利率。

  企业家干的事情就是如何把不确定性变成确定性。比较遗憾的是,不确定是这个世界的常态。因为环境永远是不确定的,人性更是难以把握,因为外面总是有太多的诱惑。

  我觉得做企业真的要有一个观念,就是始终相信“一分耕耘一分收获”,别指望天上掉馅饼,找政府要点钱,买个房子,爆炒一下,投中一个企业涨个四五倍,这些东西即使可能会有,也都不是长久之计。真正的长久之计是自己通过扎扎实实的经营管理做到年年盈利,持续增长,实现持续稳健的发展。我们还是要回归经营和管理的本质上来。

  最后,我想借王阳明的这句话送给大家:“无善无恶心之体,有善有恶意之动,知善知恶是良知,为善去恶是格物”。外面要有定力,心里要非常清晰,不要忘记你做企业的初心。而且,做企业做到最后你要寻找一种归宿,钱你挣的再多你也用不完,最终你还是会寻找一种归宿。

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个人简介
创维集团副总裁、彩电事业本部总裁   1982年9月-1986年7月中南财经大学会计系本科经济学学士   1986年9月-1988年7月南开大学社会学系研究生法学硕士学位   1988年7月-1994年9月海南大学经济学院助教、讲师、副教授、会计…
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