卓越CEO 成功的工作清单:这7件事,你做对了吗?

彭小东 原创 | 2017-08-29 11:39 | 收藏 | 投票

一、推动团队

  当你为每一个重要的副总裁职位都找到了合适人选,接下来就要靠 CEO 不断地制造挑战,促使团队做出非凡的业绩。这是我以前常做的几件事情:

  设定具有挑战性的目标。我们会为每个季度设定三个目标,然后我会为每位直接下属各自商谈出三项具体、可测量的目标(比如“为某项业务聘用一位总监”或者“会见20名顾客”)。这些目标将支持公司目标的达成。每个人都需要在本职工作之外做更多的事情。

  经常提供反馈。除了进行内容广泛的半年绩效考核之外,我还常常在会后把副总裁们拉到一边讲几句,比如“我喜欢你在那件事上的处理方式”,或者“哥们,那件事办的有点糙”。我一直牢记着“狗屎三明治”(The Shit Sandwich)这一招,在两段具体而积极的反馈之间提供建设性的意见。

  每周举行管理层会议。这不是那种机械的情况汇报,而是进行讨论,并做出决定。每次会后我们都向所有经理发送决策清单和讨论的要点。

  安排半个月一次的一对一谈话。我通常会用1小时的时间,不被干扰并且全神贯注地来审查目标的进展。关于我可以如何提供帮助,以及在他们的团队中正在发生什么等等。谈话的基调是积极的,但是我会不断设置挑战,让团队可以少花钱多办事。

  二、兜售愿景

  在完成首轮融资后不久,我的联合创始人 Scott Bannister 找到我说:“我听说你跟100不同的人讲述了同一个故事的不同版本。我没法想象你在这事儿上花了这么多时间!”

  他是对的,我一直在兜售我们的愿景:

  招揽投资者和顾问,签约招聘人员和公关公司,雇佣员工,签下第一批顾客,举行公司会议,说服记者,以及跟行业分析师过招……所有这些人都要求得到一个令人信服的故事以及饱含热情的讲述,而 CEO 需要在这些重要的会议中亲临一线,因为这些会议有可能成为公司走向成功或失败的转折点。

  当我在思考 CEO 必须要完成的所有重要事项时,简洁而有说服力的阐明“故事”是必不可少的。但有一个问题:讲故事时必须兼顾真实性和激情

  三、仲裁分歧

  Half.com 的创始人兼 CEO Josh Kopelman 曾经告诉过我,身为 CEO,他最讨厌的一件事就是当两名最聪明的员工发生分歧时,他不得不表明立场。

  “这些意见往往不相伯仲,而我被留下来去安慰‘失败者’。”

  他说的没错。对这些分歧进行仲裁,是 CEO 的工作中最困难、在情感上最受折磨的一部分。但是有很多 CEO 只会逃避这一点,而一个推迟决定的 CEO 将会孕育一种可怕的文化,而做出太多妥协的 CEO 则会更糟。

  我坚信如果副总裁们没有周期性地发生意见相左,这家公司就不够进取。比如,我们为什么不能在下个版本中就加入客户需要的功能?我们应该预先宣布新的功能,然后全速前进!伟大的销售和市场营销副总裁总是不断地推动工程、运营、财务和产品部门,研发部门等去冒险。

  四、走动管理

  MBWAManagement by Walking Around,走动式管理)是从本科金融专业学习中记住的为数不多的几个缩写之一。我清楚地记得在某本管理学课本上看到这个词时,认为这看上去太简单、也太愚蠢了。然而多年以后,我开始相信这确实是 CEO 工作中非常重要的一部分。

  我每周或许会在这上面花去3-5小时的时间,还会日程表中专门为此留出时间。只是简单地往某个员工的隔间里一坐,问一句“在忙些什么”,就能带来很多有价值的信息。

  在一个快速变化的企业中,要为许多难题做出最终决定,CEO 去接触实际编写代码的人或者跟客户的交谈是至关重要的,而这些是你坐在办公室里所无法完成的。

  五、客户交流

  一位 CEO 应该将 30% 的时间用在跟客户交流上。但是,这并不表示只跟客户的 CIO 或高级副总裁进行交谈,这些人可能根本不记得购买过我们的产品。无论如何麻烦,我都会坚持跟实际使用我们产品的人进行交流。

  我希望跟那些在数据中心里工作的人们交谈,“嘿,我知道你喜欢我们的产品,但是如何才能让它变得更好呢?” 这些人会打开话匣子,提出功能要求、发现的bug以及其他值得思考的东西。回想起来,我们最好的一些产品理念就是在回程的航班上、沉浸在这些反馈过程中所得来的。

  肯定有很多其他重要的事项——比如融资、建设企业文化以及招聘高管等——主要靠 CEO 来完成,但是以上清单中的五件事是我每个星期都会坚持完成的“职责

  六、互联网思维

  互联网时代下管理者应该如何学习、工作及生活。

  1、管理的两种特性

  第一:科学性(可以复制的)

  第二:哲学性(不可以复制的)

   科学性,在工业时代,经常流传着这样一句话,管理不需要天才。只要你掌握了管理的五大要素:计划、组织、协调、控制、指挥。专注、踏踏实实的做工作、努力学习,都能成为一个合格的管理者。工业时期,提倡的是连锁经营,规模效应,效率的提升。哲学性,是不可以复制的。什么是不可以复制的,人的信念、价值观,团队意识、团队精神都是不可以复制的。

   互联网时代,管理打破科学性与哲学性之间的高墙,我们既要用员工的双手,还要运用员工的心智和大脑。传统的管理,管理者最害怕的事情是什么?是员工有想法。(传统企业开发更多的是员工的服从意识,用的更多的是体力(流水线工人),而非心智。)

   互联网时代,我认为管理者最应该害怕的是员工没有想法,没有意见。(哪怕这一种意见是负面的反馈);就像我们企业和消费者之间,消费者没有投诉,没有意见,不等同于消费者对的产品和服务就会满意,更不意味着消费者就会忠诚。消费者大部分都是用脚来投票,而不是用嘴来投票。(不满意,不再采购就OK了)就像我们员工一样,你要问他,有问题吗?员工会说,没有。有想法吗?回答依然是没有。半年、一年没有意见、没有想法,最后会递上一张纸,纸上写着四个大字,‘辞职报告’,没有问题就是最大的问题,没有想法就是最大的想法。

   员工的意见和想法,会增加员工的参与感和成就感。我们经常会说消费者没有意见,就是最大的意见。哪怕这种意见是负面的反馈,要比没有反馈好上一万倍。对于员工也是一样的道理。

   因此,当我们管理者在听到员工的想法和意见时,我们的管理者应该感到的是兴奋,而不应该是烦恼和沮丧,甚至是恐惧。员工的意见和想法,是开启员工心智的大门。管理者不但要用员工双手、还要用员工的大脑和心智,为我所用,而且这些还都是免费的。肯定有很多管理者会说,哪员工提出的意见和问题,都是不合理的或者是无理取闹的怎么办?

   比如员工要加工资,我也应该感到‘兴奋’吗?我的回答是的,我会问员工,你想加多少?员工有可能会回答:‘2000’,我马上会问够不够。接下来,我会问,你有什么样的行动计划,以及要做出一个什么样的结果。来回馈公司?一般这个时候员工都会沉默,我会接着说,没关系,如果你没有想好,回去可以以书面的形式,把你的期望、行动计划、及工作结果和目标写出来,我们一起努力,你看行吗?

  员工有想法,绝对是一件好事。

  如果你还没有办法和员工沟通,不妨问自己3个问题。

  1、员工是不接受你说话的内容哪?

  2、还是不接受你说话的态度?

  3、或者是根本就不接受说话背后的哪个人!

   优秀的管理者,应该拥有自我反思、自我提升的能力。我比较欣赏洛克菲勒说过的一句话:只要失败不成为一种习惯,失败和挫折就是一件好事。我们教育员工应该从传统填鸭式的教育,不如引导员工学习一种新的思考方式(也就是我们经常说的思维转变)。

  七、变革思维

  互联网时代传统企业组织需要5个层面的变革思维:

   1、管理职能层面:管理职能从执行到创新,从管理到服务、从管控到沟通。

   2、组织结构层面:从金字塔式的管理管理模式,转化成水平化、个性化、细胞化、灵活化的全新商业管理模型。从管制型组织转化成自组织(控制必定会产生僵化),企业内部去中心化,规避企业高层的决策风险。组织平台转换为创业平台信息水平化传播方式,每一个人都是一个自媒体。如果员工一定要创业,必定会创业,你是拦不住的。预期培养一个竞争对手,我不如培养一个事业上的合作伙伴。努力的打造一个内部创业的评估机制和平台。小米的管理文化,就是没有管理层,组织结构超级水平化,他们的合伙人就是项目负责人。尤其早期,公司只有三个层次:项目负责任,小组组长和普通员工。Kakaotalk案例分析:金凡秀。组织3层:CEO、部长(职能部门负责任或项目组织)和组员三个层次。

   3、组织文化层面:从单一文化,转化成以单一文化为主文化,与多元化为亚文化。(允许有想法,不允许没有行动的想法;允许犯错误,不允许每次都犯同样的错误;允许有意见,不允许私下传播抱怨。)激活企业的创新机制。规避企业单一组织文化的风险。以尊重、理解、信任、坦诚、开放的组织文化,来激发员工参与,提升员工工作的成就感和主人翁意识。

   4、盈利模式:从空间战场转化成时间战场(抢占消费者的时间),过去是在现实空间抢占消费的时间,互联网的出现,可以通过虚拟世界抢占消费者的业余时间、生活时间。是企业的产品及服务成为消费者生活的一部分。

   5、行销力层面:从大众化产品、转化成小众化,小而美产品及服务,我不是卖给某个人,而是给某一类人的专项定制。(部落)......(未完待续,彭小东导师原创,版权归彭小东导师所有,违者必究,首发行销力微信公众号及网站,关注行销力微信公众号并查看历史消息,更多原创实战干货精彩分享!欢迎转发,敬请注明作者及出处,更诚挚的邀请您亲临彭小东导师课堂聆听彭小东导师现场精彩演讲!)

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