管理就是不能让任何一个重要的工作无疾而终

孙陶然 原创 | 2017-08-31 14:43 | 收藏 | 投票
关键字:管理 

  管理者,一个非常重要的任务就是不能让辖区内任何一个重要的事情无疾而终。

  对管理者而言,不论是对当期目标有显著影响的事情,还是对未来组织进一步发展可能有影响的事情,都是重要的事情。用拉卡拉的企业文化描述就是:凡是对“两正两反”指标有影响的事情都是重要的事情,两正即三到五年行业数一数二和完成当年KPI,两反即防止跑冒滴漏、贪污腐败和防止系统性风险,管理者不可以让辖区内任何一件重要的事情无疾而终。

  当然,事情无疾而终是管理上经常会出现的情况,你安排某一个下属做一个项目,结果做着做着这个项目就大事化小、小事化了,等到某一天你再次想起来的时候,发现项目已经无疾而终了。

  以拉卡拉的发票打印项目为例,新的增值税发票开票方法极大地不方便开票人以及用户,这是一个机会,若收单方能够把开发票的便利性整合起来,例如,扫码时用户可以在自己的手机上或者是我们的APP上调用预存的税号和企业名称,直接连接发票打印机,或者研究出某些现在我们还没有想到的、新的用户使用模式,会对收单体验有一个非常大的促进,也是智能POS机的一个市场推广机会。此事,半年多以前我在市场上看到了类似产品,就提议给了支付集团,春节前支付集团某位高管就开始负责组织这个事情,还告诉我合作对象是***公司(这是一家拉卡拉投资占近30%的公司),我也协助安排和对方公司负责人对接上了。直到上周,我在朋友圈看到类似的产品后,再次问起对方时,才告诉我此事原来已经无疾而终了,我们是起了一个大早,赶了一个晚集。

  这是非常令人恼火的事情,一个市场机会,我们已经发现了,也部署了行动,但是,在我们自己的流程之中,在我们自己人的手中被无疾而终了。

  值得我们深思的是,这样一个重大事情为什么会无疾而终?

  首先,当事人本人是否意识到自己真正的任务是什么?上级部署的任何一项任务,你的任务都不是把事情本身做了,而是达成事情的结果;不是把上级提出的事情做了,而是研究清楚上级的目的,并且找到达成该目的的方法。以发票项目为例,上级部署的是抓住开发票不方便的机会,做出一个能够让开发票方便的收单产品,你的任务并不是按照上级的要求去和***公司谈谈合作,然后把谈判情况汇报给上级,或者是按照上级提到的智能POS或者APP上去解决打发票的问题,你的任务是找到解决打发票不方便问题的方法,需要在APP上解决就在APP上解决,需要在税控机上解决就在税控机上解决,设计出让商家和用户都方便的产品,然后将之开发出来,并且推动前端部门开始推广这个产品,直到达成市场销量和收入,这是一个产品负责人的终极责任。

  真正的负责任是对任务负终极责任,即达成终极的结果而非表面上的结果。如果只是考虑表面上的结果或者阶段性结果都是不负责任,因为只考虑表面上的结果或者阶段性结果很可能在遇到第一个困难时,就让事情大事化小、小事化了,无疾而终了。

  其次,当事人的上级也有责任。任何一个上级如果把终极达成目标寄托在下属们能够完成的目标上,就是不负责任。在拉卡拉,我们的文化是“控进度”,要求“亲撰周报”、要求“管一层看两层”,我相信发票打印项目负责人的上级如果按照“控进度”工作,一定不会让他把这个项目无疾而终的。至少,所有我辖区的事情,我从来没有因为我的下属的疏忽就让事情疏忽了,从来没有因为我的下属的能力和责任心问题让事情失败。

  这个世界上有两种人,一种人是给点阳光就灿烂,给他一件事,他不但能够把事情做成,还会把事情不断延续越做越大,就像我做拉卡拉,从最早的一个便民服务开始起步,做成今天的一个下辖十几家公司的综合性科技金融集团;一种人是大事化小、小事化了,给他一件事,做着做着就无疾而终了。这是两种不同的做事思路,前者的思路是追求结果,并且不断进取,后者的思路是多一事不如少一事,前者是能够成事的人,后者是不能够成事的人。

  用人,关键是要用能够成事的人,用了能够成事的人,他自己自然会逢山开路、遇水搭桥把事情做成的,而且会不断把今天的高点做成明天的起点,最终是“给点阳光就灿烂”;如果不幸用了不能成事的人,就会把事情越做越小,最终是“无疾而终”。

  所以说,用人是关键,人对了,事儿必然对,只是早晚问题;人不对,事儿必然不对,也是早晚的问题。

  而我们自己,一定要让自己成为第一种人而不是第二种人,否则上级会给我们打上一个“不负责任”的标签,我们就会被越来越边缘化,最终自己无疾而终了。

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个人简介
1991年毕业于北京大学经济管理系;1991年—1998年任北京四达集团副总裁、北京四达广告公司总经理、中国福利集团总公司副总裁等;1998年—2000年,任北京恒基伟业常务副总裁、深圳恒基伟业信息技术有限公司总经理等。2003年起任…
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