共享还是租赁,这不是核心问题

朱啸虎 原创 | 2017-08-07 20:42 | 收藏 | 投票 编辑推荐
关键字:共享 

  这两年美国的消费互联网没什么新热点,火了一段时间的视频交友House Party, Marco Polo, Monkey等都在迅速降温。相反,国内从两辆自行车开始,各种共享经济模式创新如火如荼:共享服装,充电宝,mini KTV,mini健身房等等。

  对此,美国一些媒体有些酸溜溜地说中国的创业者、投资人把传统的租赁生意用光辉的形象包装成(glorify)共享经济。

  说实话,我们从来没有想过这个商业模式到底应该叫什么,到底是叫共享经济还是租赁生意,这根本不是问题的核心。

  我只关心三点:

  第一,这是不是普通用户的高频刚需痛点。共享单车才两年时间,发展到现在,市场前两名基本上每天都在2千万单以上。淘宝花了十年时间,现在每天也就三四千万单,ofo加摩拜的体量和淘宝是一样的。这说明只有面向普通大众消费者的刚需点,才能这么快地做到这个体量。

  第二,商业模式到底成不成立,是不是能够赚钱。不管是租赁生意还是共享经济,关键是要能赚钱。创业不成就当做公益,不仅是对风险投资的不尊重,更是对企业家精神的亵渎!创业初期就要把帐算明白,到底能不能赚钱。

  第三,很重要的是能否快速,大规模地占领市场。互联网唯快不破,需要能大规模迅速地占领市场,才能建立起足够的护城河。能否尽快做到1000万日活是很多中国消费互联网公司的生死线。

  做共享还是做租赁?看资产轻重

  如何判断是应该做共享还是做租赁呢?

  可以看到资产比较重的滴滴、Airbnb,只能做共享,只能做 C2C,因为资产太重了。

  一辆汽车便宜的也要10万块钱,如果买一百万辆车的话,简直是天文数字。滴滴融资已经很多了,史无前例的融了150亿美金,靠这个钱去买汽车,也是买不动的,所以只能做共享。

  资产比较轻的,像自行车和充电宝,完全可以做B2C。做B2C的好处是很显然的,速度快,可以控制供应链。如果它的产品符合标准化,可以一下子铺下去,节奏可控。

  ofo一辆自行车的造价是两三百块钱,我投一百万辆,也就两三亿人民币,这个成本对于风险投资完全可以接受。充电宝更便宜,几十块钱,布一百万台没有多少钱。

  所以资产轻的,更适合做B2C。即使大家叫它租赁生意,就叫好了,我们无所谓。关键是能迅速把市场占领住,这是唯一的要点。

  实际上,ofo早期想过做C2C,他们在北大收过大四学生的自行车,面临毕业就不用了。甚至北大校方出面帮助把学生毕业后遗弃的自行车,收集起来给他们。但是速度还是很慢,不可控。到底有多少学生愿意把自行车共享出来,这是非常不可控的。

  另外,每辆自行车质量不一样,产品和服务水平的标准化很差。相对来说,开了一年的奥迪和开了三年的差别不大,滴滴完全可以做C2C共享,这是非常重要的几个考虑因素。

  商业模式的本质能赚钱

  商业模式的本质就是要能赚钱,我们非常看重这一点。一开始,商业模式就要非常清晰。创业者如果对我们说,这个项目如果失败就当做公益,估计没有投资人敢投了。

  对投资人要有最基本的尊重,我们可以失败,但至少从理论上要证明商业模式是可行的,而且有很高的安全边际。即使理论上证明可以赚钱,实际操作中不可避免地肯定会有偏差,所以我们希望在有很高的安全边际情况下,同样还能赚钱。

  商业模式的算法很简单,收入减去成本等于利润。收入就是每天使用频次乘以单次收费;成本就是一次性购置成本,加上后面的维护成本。

  算法非常简单,能计算出到底能不能赚钱。我们希望在3-6个月之内把成本赚回来,这样比较安全。

  如果说两年之后才能回本,这个项目就很有可能会成为“庞氏骗局”。互联网发展速度太快,两年的时间会有太多变数,根本不可控。

  如果6个月内赚不回成本,现金回流周期太长,企业就会非常依赖于融资来扩张。其实,融资的资金成本是最高的,稀释的是你的股权。

  很多创业者会说虽然我现在的商业模式不能赚钱,但我可以靠衍生的金融业务赚钱,可以靠押金赚钱。我们的观点是如果基本的商业模式不能赚钱,要靠金融的衍生产品去赚钱,这样就很危险。衍生的商业模式可以作为额外的外快,额外的奖金,基本的核心商业模式必须能赚钱,这样才是健康的。

  成本优势有多重要?

  成本领先重不重要?我们的看法是,在中国市场成本领先是最重要的事情。

  中国市场非常大,要大规模地迅速把市场占领住,一定要做饱和式攻击。而这必须要成本领先,在成本上比竞争对手有显著优势。成本不仅包括购置成本,还包括维护成本。

  德国二次大战时的虎式坦克就是最典型的例子。它是坦克里的精品,装甲很酷,火力很强。但是没有用,造价太贵了,最终到战争结束也没生产多少辆。而且它坏了必须拉回去修,非常麻烦,机动性也差,开不快。

  相反苏军T34坦克比较便宜,虽然火力不强,射程短,十辆苏联坦克才能干掉一辆虎式坦克。但是群狼蜂拥上去,肯定能把虎式坦克打掉,而且维修起来很容易。

  ofo的策略也是类似的,车身便宜购置成本低,而且都是标准件,可以在现场维修。另外一家竞品需要返厂维修,单程运输成本就需要一百多块钱;再送回来,还要一百多,光返厂维修运费这一项就要 300 多块钱,都够买一辆ofo的新车了。这就是产品设计理念不同造成的后期运营成本差异。至于3年免维修在中国的实际运营环境下就当YY算了。

  另外机动性能的好坏,车好不好骑同样也非常重要。看上去很不起眼,却是很多用户选择的关键点。同样的竞争策略,和二次大战时德苏坦克大战是非常像的。

  扩张的方式:画同心圆

  除了成本之外,我们还感觉到项目的进一步延展性也很重要。中国的互联网公司能做大的,都是先砸一个根据地,然后以此为中心画同心圆。

  像美团、滴滴都是非常清晰的。美团是以团购为基础,做优惠券、会员积分、定位、预约,都是以核心的根据地为基础不断地画同心圆。滴滴也是,从出租车开始切专车、快车、代驾、小巴。

  腾讯也始终在画同心圆,以QQ和微信社交网络为核心连接一切,延伸到游戏,文学,音乐,影视各种IP。

  根据地还不牢靠,就同时去画几个同心圆的基本都站不住,像乐视,还有其它几家,就不提了。

  所以要想清楚,你的根据地是不是进可攻,从这个点可以往周围进攻。投资人更偏向于进攻后劲足的模式,例如服装共享衣二三,从服装切入配饰包包很自然,相反从配饰和包反切服装会比较难。

  防御:产品不能过于依赖场景

  反过来说,能不能退可守,根据地建立之后能不能守得住。有很多共享的商业模式,像共享篮球、共享雨伞,我们都觉得不太成立,就是因为非常依赖于某些特殊场景,这样就很难防守。

  最典型的例子就是维络城。几年前,维络城做的非常成功,很多年轻人去维络城的机器上打印一张优惠券出来,去地铁周边商店消费,可以优惠。当时做到了十个城市,差不多有3万多个商户,年收入也将近上亿人民币,每年打印2000多万张优惠券。

  但是它很依赖地铁出口,后来,地铁公司每年给它涨价,大概一开始觉得这是小生意,给它的租金很便宜。到最后,上海地铁公司甚至想自己做,还找我们来融资。

  产品非常依赖某个特殊场景时,就会很危险。共享雨伞同样依赖地铁出口。很多人从地铁口出来之后发现下雨了,想买一把伞,或者租一把伞。共享篮球必须在球场附近才有机会,才有生意。

  互联网时代:唯快不破、必须标准化

  互联网必须快,唯快不破,而且速度越来越快。当年阿里巴巴花了八年时间做到百亿美金,Facebook花了五年时间,美团花了五年时间,滴滴花了差不多三年时间,ofo和摩拜都是只花了两年时间就做到了几十亿美金。

  一旦创业者在行业领先之后,后面的竞争对手都可以忽略。

  我们2015年10月份投资了映客,团队迅速建立起行业领先优势,几个月后,各家巨头或做或投,都杀进了直播,也没能撼动格局。巨头的确流量很大,但需要去扶持的产品同样也非常多。

  一个新的产品如果没有达到战略性的关注,在巨头内部想拿到很多的流量是很难的事情,所以对巨头也不要那么惧怕。

  互联网不是万能的,只有标准化产品才适合互联网。为什么滴滴能做起来?滴滴做出行是非常标准化的产品。前面我讲过,一辆新奥迪和三年的奥迪没有什么差别,我只关心从A点到B点,能有一辆车把我接过去就可以了,不大会关心车子好不好,对服务的影响差别不大。非标准化的产品要迅速发展难度都比较大,互联网的优势并不明显。

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个人简介
复旦大学的世界经济学硕士学位,上海交通大学通信工程学士学位。金沙江创业投资合伙人,专注于互联网、无线和企业信息应用领域。
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