IBM的HR三支柱模式

张正平 原创 | 2017-09-01 15:25 | 收藏 | 投票
关键字:HR 三支柱 

 

1961年是IBM成立的第50个年头,在这个大企业进入知天命之年时,人们惊奇地发现,《财富》500强首次排名前25位的企业仅剩两家,IBM是其中之一。而从1961年到2011年IBM迈入百岁之际,只有4家企业与IMB一同走过这50年。

IBM素有尊重员工的美誉,其尊重员工的举措创造了诸多世界第一:1914年,IBM聘用了第一名残疾员工。1934年,IBM在当时的高科技工作领域雇用了女员工。1935年,老沃森宣布男女员工同工同酬,这比作出同样规定的美国《民权法案》早30年。2005年IBM成为第一个不把遗传因素作为录用雇员考量标准的企业。

一个以信念为推动力的百年企业,在一个多世纪中始终践行着对人的尊重,或许正因为如此,才能让很多杰出的人才不受束缚,在IBM崭露头角。作为一个非常典型的跨国公司,IBM在人力资源转型方面也一直是行业的标杆、客户的思想领袖。IBM自20世纪90年代开始探索的效率导向的HR三支柱模式至今仍在实施并不断优化改进,这从时间的维度检验了HR三支柱的价值,并为同样探索HR三支柱模式的中国企业提供了宝贵的经验。

 

IBM的HR三攴柱的发展历程

 

20世纪90年代初,IBM开始致力于人力资源转型。

IBM早在1992年就开始了人力资源共享服务中心的探索和建立,其过程共分为八个阶段。

第1阶段:IBM的人力资源共享服务的前身。1992年以前,IBM的人力资源管理在做本地整合的工作。

第2阶段:WFS福利服务中心。1992年,IBM在美国的几个区域实施共享服务中心建设,这包括建设美国首个ATS,关闭36个CERIS系统。

第3阶段:全国人力资源共享服务中心。1995年,IBM将几个区域进一步集中,实现了覆盖全美的共享服务中心。

第4阶段:HRSC人力资源问询。HRSC即为IBM的共享服务中心。1998年,共享服务中心的服务范围进一步扩大,从全国集中升级为EMEA集中。

第5阶段:员工服务中心整合。2001年,共享服务中心进行了专业能力评估,实现了亚太虚拟的薪资与报销等业务。

第6阶段:转型外包。IBM将共享服务中心的部分工作转给BT0客户,2002年将美国人力资源业务外包,2003年将EMEA的人力资源业务外包,2004年将加拿大和亚太地区的人力资源业务外包。

第7阶段:全球化。共享服务中心在2005-2006年实施全球化战略,2005实施年薪资规划。

第8阶段:持续改进。2008年IBM对共享服务中心的能力进行整合。

这八个阶段是IBM的人力资源共享服务中心的建设历程,期间HR三支柱模式也随着这个过程形成。2000年以前,人力资源未按C0E及SSC模式分割,而是按传统职能划分为招聘、培训、薪酬、福利等工作,不利于弹性调配人力交叉支持工作。

IBM开始建立COE与HRBP是在2000--2007年之间。HR根据法律规定进行全球政策的本地调整。IBM逐步开发个人绩效承诺(PBC)、个人发展计划(IDP)、全球劳动关系(WWER)、简历导向(CV Wizard)等力资源管理理念,HR更加注重人人力资源战略与计划和政策工作。

具体做法是:实施COE(大脑)一SSC(四肢)运作模式,将不同领域(招聘、培训、薪酬等)、地域操作集中化。IBM大中华区人力资源副总裁霍斯特·加洛(Horst Gallo)认为这样做的价值在于不同领域员工交叉支持,通过培养业务多面手,弹性安排人力,达到节约成本目的。负责不同地域的员工集中办公,有助于促进互相交流,根据地域间流程、工序的差异(例如英国、澳大利亚的一些要求较接近,有整合空间)整合不同国家子公司使用相同的人力资源系统,完善数据管理。通过尽量扩大薪资水平较低国家的人力资源用工,取代一些薪资水平较高国家的用工,节省成本。

 

成本导向的HR三支柱

 

IBM的前CEO郭士纳早在2000年以前就提出IBM人力资源管理需要做到“更好的服务,更低的成本,更高的满意度”来支持IBM的转型。1993年他接管IBM时,处于崩溃边缘的IBM已经有很多危机处理方案,大家比较认可的是把IBM拆分,并一致认为不管怎样这个大企业不可能再复生了。郭士纳做了很多工作,最重要的就是提出一种观念,即“谁说大象不能眺舞”。

IBM的人力资源转型采用的是一个非常典型的跨国公司模式,转型是从成本降低和效率提升角度出发的。IBM在20世纪90年代就开始建设人力资源共享服务中心,始于共享服务中心的HR三支柱转型通常都是成本导向的。IBM的HRBP服务比为1:40(主管),是非常精简的配比。C0E采取“一张面孔”模式,非常看重全球政策、方案的一致性,一致性为IBM带来的是成本的降低,效率的提升。

为了保持全球的一致性,IBM于2010年成立了一个部门,叫作整合服务团队(IST),他们按照HR的专业领域分工,负责将COE的政策、方案在各个业务单元、国家实施和落地,当这项工作变成HRBP的日常工作后,他们的任务就完成了。新增这个部门,也是出于成本考虑,因为IBM有40万员工,业务高度全球化。面对复杂的局面,IBM希望通过这样一个运营团队,提升政策的实施效率。

 

一切从效率出发

从HR三支柱到四支柱

 

效率是IBM的HR三支柱最明显的优势,这与IBM一致性的文化密不可分。早在创办IBM时,老托马斯·沃森就为公司制定了“行为准则”,这些准则一直牢记在公司每位人员的心中,任何一个行动及政策都直接受到这些准则的影响:必须尊重个人,必须尽可能给予顾客最好的服务,必须追求优异的工作表现。清晰的准则能让决策者方向更清晰,能吸引具有相同价值观的人才,能让员工发挥更大的工作效能。

IBM的人力资源管理也非常重视全球的一致性。在强调“一张面孔”的HR三支柱模式下,C0E团队对于平衡管控目标和业务需求至关重要,因为这个团队负责制定政策、流程和方案。“在统一框架下的定制化”这个原则说起来容易,做起来难——业务単元很可能会因为丧失政策制定权,对总部能力产生质疑进而挑战变革的必要性。2009年,IBM提出了“智慧的地球”理念。“智慧的地球”理念包括三个主要特征:更透彻的感应度量、更全面的互联互通、更深入的智能洞察。配合这一理念,IBM于2010年在HR三支柱之外建立“IST”这一支柱,向上充分把握C0E制定的政策,向下贴近世务,帮助各个国家的HRBP实施全球政策和方案,对人力资源部门支持全球整合的公司战略起到关键作用。

四支柱模式进一步帮助IBM提高效率,员工利用率持续提升,全球交付的实现率超过90%。IBM兑现了“为员工提供全球发展机会”的雇主品牌承诺,具有一致性的政策让员工可以更清晰地着到未来的发展机会。

 

是否会重蹈“宝洁困局”的覆辙?

 

凡事必有两面性,强调一致性的HR三支柱模式虽然为IBM带来了大幅的效率提升和成本缩减,但这种一致性也意味着缺乏国家灵活性,这会导致公司对当地市场的变化反应迟缓。对于小国家而言,对市场变化的缓慢反应可能对企业发展构不成太大威胁。但是对像中国这样巨大的市场而言,市场嗅觉不灵敏、“转身”不灵活却会成为跨国企业发展中的巨大失误。“宝洁困局”就是一个鲜活的例子。

宝洁2016财年第三季度业绩显示,其在中国市场的销售仅增长1%。在全球的销售则更加惨淡:宝洁净营业额已从542亿美元下跌至492亿美元,同比下跌9%。2009-2014年,在中国美容美发和个人护理产品市场,宝洁的市场份额从15.2%逐年下降,跌至12.7%;在中国家居护理产品市场,2010-2015年,宝洁的市场份额从7.3%一路跌至6.6%,其市场成绩远不如中国本土品牌立白,后者的市场份额已从14.9%逐年攀升至16.2%。

“当中国已成为全世界消费者最挑剔的市场时,宝洁还一直把中国当成一个发展中市场。”宝洁的CEO大卫·泰勒如是说。

 

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中国企业管理学会理事, 怡安翰威特高级咨询师。
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