白酒企业“结构化”思维下的主动策略设计

黄文恒 原创 | 2017-09-11 16:06 | 收藏 | 投票
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白酒企业“结构化”思维下的主动策略设计          
 
 
白酒行业黄金十年的一个重要发展成果,就是一批地产白酒企业的快速崛起或复兴,拥有自己的一片天地。当前白酒行业处于高度集中期,地产白酒企业想进一步增长和发展,一定是从竞争对手那里虎口夺食。在全国名酒渠道下沉、省级龙头精细化的大背景下,地产白酒与它们短兵火拼。另一方面,杂牌也会在渠道上对地产酒进行骚扰。夹缝中的地产白酒想要发展,在营销维度上,从哪些方面进行突围呢?北京正一堂通过研究,总结得出五大“结构化”战法和三大“创新”保障,实现地产酒战略破局。
一、“结构化”价值观是战略破局的核心营销哲学。因为地产白酒企业是在“夹缝”中生存和发展,同时面对众多对手的多维竞争。如果在营销重点上没有取舍或取舍不当,方向不清晰,就无法形成自己与比对竞品的核心竞争优势,资源消耗严重,四面开花,最终枯竭。
方向是营销战略要解决的首要问题。古有“田忌赛马”,近有“围点打援”。“结构化”其实就是在方向上进行取舍之后的区别对待、重点选择。通过暂时的局部牺牲以赢得最终全局的胜利。战略家毛主席讲“没有重点,就没有政策”。从内部看,当资源既定的情况下,必须高度聚焦,在目标上有所舍弃,才可能打破既定竞争平衡,营造比较优势。从外部环境来看,行业整体向好的时代已过,市场只会出现一些结构性机会,围绕结构性机会寻找销量增长点。结构化战略观本质是以市场机会把握为核心的发展观。根据市场机会确定阶段性目标,并为此确定先做什么、后做什么,其节奏把握是什么样的。在具体方法上主要是在价位结构、区域结构、档次结构、产品结构的策略把握上,并创新品类、营销分离模式、专线组织三大保障,进行系统提升。
二、价位结构:细分价位的选择确定了地产品牌的发力点。地产品牌在细分价位上一般要过50元、100元、350元三个价格台阶。
对于地产白酒品牌来说,其销量崛起的细分价位决定了其早期的品牌地位,随着更多细分价位的崛起,销量最大的细分价位决定了其品牌现实地位。白酒行业的本质属性是社交,其价位高低决定了在社交中的品牌地位。
第一、50元价位是地产品牌率先崛起的起步台阶。因为这一价位的胜出,意味着地产品牌脱离了杂牌,成为品牌家庭中的一员。50元的消费群体具备了初级的品牌意识,并对产品的性价比提出了更高的要求,是一般朋友聚饮、婚宴、年节礼品的主要价位。在品牌与价格的杠杆中,本土消费者更倾向于价位低的选择,从而实现了地产酒与省级龙头和全国名酒的系列酒之间的价格比附优势。湖北石花依靠石花三品在襄阳实现了快速崛起,并成为石花的第一销量价位。河北丛台在邯郸依靠42度贞元增的培育成功,实现了丛台酒的快速复兴。这都是地产酒细分价位崛起的案例。
第二、百元价位是地产品牌在地级根据地区域能否称王的标签台阶。很多地产品牌就是倒在了百元价位突破的道路上。百元价位是典型的普通政商务接待的主流价位,是真正地脱离了“低档”的价位,开始走进社会主流消费群体的价位。除了品牌、价格之外,比较指标丰富了三大指标:品类、KOL、营销模式。河南彩陶坊首先在百元价位依靠“人和”这一支单品的突破,确立了彩陶坊的品牌位置。这和彩陶坊独创陶香型是分不开的。河北丛台窖龄原浆10年的销量在2016年翻一番,并成为邯郸百元价位首选品牌,确立了邯郸地产酒的第一地位。主要是丛台高层持续抓KOL的结果。。
第三、280元——350元价位是地产酒在本区域确立王者位置的决胜台阶。这个价位的消费一般是主流政商务接待,竞争对象是全国名酒和省级名酒的大单品。如果在销量上超越了竞品,基本上就可以说真正确立起来了地级区域王的位置。河北丛台酒业坚持培育窖龄原浆20年(零售价350元),并成功地将它培育成为了邯郸政商务的首选品牌,将全国性品牌天之蓝、剑南春挤出了邯郸市场。这一价位的成功,极大地带动了15年、10年的销售,才有了2016年10年销量翻一番的业绩。河南仰韶在成功培育彩陶坊“人和”之后,重点培育彩陶坊“地利”,现在“地利”已经成为彩陶坊新的口碑产品,进一步提升了彩陶坊的档次。
特别说明两点:第一点,对于不同的品牌来说,三个主流细分价位崛起的先后顺序可能不同。但是50元一般都是基础价位,是第一细分价位。百元价位和350元价位哪个先崛起要看具体的市场竞争机会。第二点,除了这三个主流细分价位之外,其他细分价位不是主流价位。也就是说,企业一般不应将其他价位作为优先保障价位。有些地产白酒企业竟然将光瓶酒作为核心产品去开发市场,显然失败是看得见的。
三、区域结构:区域市场的布局决定了地产企业的区域开发的先后顺序,其中蕴含着集约化的经济原理。地产品牌在区域上怎么布局,才能实现规模利润的可持续发展呢?
必须明确:根据地没有规模就没有防御能力,根据地的强势地位就不够稳固。没有利润企业就无法可持续发展。
因此从战略意义上来讲,企业的市场投入逻辑应该是外阜市场坚决不亏钱,根据地市场可以战略投入。首先做强根据地市场,让根据地成为企业的销量市场、利基市场,外阜市场首先保障不亏钱,同时布局并着手打造第二个根据地市场。快速推高企业的形象产品、利润产品,提高企业的盈利能力;同时稳重提升中低档产品销量,保障企业的现金流。
第一、根据地优势市场深度开发。开发目标:细分价位占有率的40%以上,市场巩固指标为市场占有率70%。优势区域市场发展有三个阶段,第一阶段:本品牌多产品总销量成为第一;第二阶段:某一细分主导价位成为第一;第三阶段:主导价位均成为第一,遥遥领先。只有达到一定量化标准,根据地地位才能巩固。才能形成对竞争对手的强烈震慑,消费者才会感受到第一品牌的冲击力。一桌上十个人消费,有4个人都坚定地选择该品牌的时候,其它品牌被选择的概率就大为降低。如果是有7个人选择的时候,其它品牌几乎没有被选择的可能了。更为重要是,当地产品牌销量占有率达到40%之后,财务达到投入平衡点,市场开始盈利。也就是说开始贡献利润和现金流,可以用于支持其它市场的开发。
第二、根据地内部区域滚动开发。当根据地优势区域做强之后,开始重点开发次重点市场,待建设指标达标后,进一步开发第三个重点市场。依次滚动开发,直到根据地内所有市场开发完毕,根据地建设完成。
第三、开发第二个根据地市场。
郑州市区是河南仰韶继三门峡成功开发之后的一个成功开发的根据地市场。2015年郑州市场深度布局,销量总体增长30%,占有率高达50%。为了形成板块联动效应,2016年重点布局洛阳,实施“郑洛三”一体化计划,2016年洛阳销量也大幅增长,即将成为继郑州、三门峡之后的第三个根据地市场。河北丛台成功地将邯郸西部县市打造成强势根据地市场后,2015年实施“黄金乡镇”计划,针对乡镇市场进行深度开发,销量增长30%以上。因为邯郸地区县区较多,梯次发育不均衡,邯郸高层根据市场发育程度,划分为效益型、成长型、薄弱型三大类型市场,针对市场进行逐级滚动开发。
区域结构的核心是把握市场开发节奏,在优势市场的深度和开发其它市场的广度上寻找财务平衡点。摊子大了企业难以支撑,市场范围太小余地太小,企业没有后劲。区域结构的目的是形成以战养战的区域布局。
四、档次结构:档次组合的结构构成企业财务平衡的关键,其匹配的模式,本质是厂家针对不同档次产品“收”、“放”哲学。
对于地产白酒企业来说,价格从1000元至10元光瓶酒,价格带超宽是产品档次典型特点。不同的价位带应该承担不同的使命。从可持续的要求看目标:百元以上产品要有利润,中档产品有微利,低档产品不亏钱。这就要求不同档次的产品匹配不同的模式,才能实现财务平衡。
百元以上价格带,作为企业形象和利润来源,必须成为公司的战略重点。对于厂家来说是“收”,“收”的是厂家的公关责任。由于是高毛利产品,支撑企业在公关上做更大的动作。优秀的企业百元以上产品的比重可以占到50%以上,这样财务指标相当稳健,能为低档位产品提供费用支撑。配称的营销模式是厂商联合公关、商家做团购的模式。而一些企业百元以上价位一直没有突破,本质上是按照其50元价位产品成功的模式来做,过去成功的经验变成了百元始终不能突破的羁绊。
50—100元作为主要的腰部价位,仍然是企业需要重点关注的销量价位。在销售上需要“推拉”结合,配称的模式是“1+1”厂商联合体模式。通过厂商联合分工,实现渠道效率最高,费用最低。丛台的“保姆式”模式,石花的“加盟商”模式,都是模式的实践。
50元以下价位产品,对品牌要求较低,对渠道能力要求较高。对厂家来说,需要的是“放”“管”结合。配称的模式是深度协销模式。“放”给经销商的是针对市场的灵活性。厂家做经市场管理,制定好针对经销商的“质化激励”指标,指导商家做好销售。
五、产品结构:要形成以“大单品”+系列产品组合的套装产品结构,多个产品结构构成了整个品牌价位的档次结构。
地产白酒企业的产品多是不争的事实。在市场调节下,一般会在主流细分价位崛起几支“大单品”的结果。在竞争的要求下,必然会有“格斗型”产品、特通产品、创新型产品、不同规格的产品,在消费升级的趋势下,会进一步丰富升级的产品。这些产品与“大单品”形成一个系列组合,形成了“套装”产品结构,以赢得市场竞争。好像是拳击中的左手护头、右手出击这么一个组合,也好像“戚家军”的“鸳鸯阵”,产品之间互相支撑,保护着“大单品”这个最易招对手攻击的产品。没有大单品,品牌形象、传播、采购、生产等问题都繁多,带来成本增加。只做大单品,销量和利润都无法保障,最后大单品也会成为众多对手的靶子而下滑甚至消失。安徽宣酒集中于一款50元的产品,其它产品全部砍掉。近几年宣酒销量持续下滑,就是只做大单品的结果。沱牌在河北市场有柔8、柔9、柔6、沱牌10、沱牌8年等一堆产品,没有培育大单品,最终沱牌在河北市场也惨遭消费者淘汰。这都是没有处理好大单品和产品结构的问题。
     没有结构就没有策略。在认识上解决了结构化营销观,在策略上结构化处理了区域结构、档次结构、产品结构、价位结构,地产白酒企业就能够把握当下目标、重点、节奏、时机,在与对手的高对抗竞争中赢得成功,并不断升维竞争,走向更高级别的竞争。
解决了战略和策略之后,需要进一步检讨品牌基因和保障措施问题,地产白酒企业才能走的更远。主要包括三个层面:品牌基因、专线组织、营销分离模式。
一、品类创新。当下的策略和战略都是基于企业品牌地位和资
源来设计的。中小酒企没有品类的支撑,也很难在百元以上价位有所建树。更多的中小酒企品牌力过弱,在直面更强大对手的时候,必须思考品类创新这一绝杀技。只有品类能突破强势品牌的壁垒!行业未必强者恒强,在品类创新面前,所有企业都有机会。江苏乾天集团研发了“绵柔型芝麻香”这一全新品类,依靠着过硬的品质,连续三年增长50%以上,成为品类创新的销量冠军,是当下中小酒企成功转型为“特优美”企业的典型案例。河北丛台创新研发“丛台活分子”产品,像一支骑兵,在市场上攻城略地,在冀北市场突破了价格制约,百元以上价位成功突破。上市三个月,销量四千万,取得了不俗的业绩。
一、 营销分离模式。成功的品牌都成功地解决了厂商分工这一
难题。营销分离模式的核心,是厂家做“营”的工作,商家做“销”的工作,“营”和“销”的工作相互联动,实现对消费者的推广。河北丛台在依靠“保姆式”分工实现品牌初步崛起之后,副作用也开始逐步显现:费用居高不下,由于厂家负责终端的开发和管理,造成业务人员责权利不匹配而造成大量终端空白。渠道无法下沉,经销商没有能动性。在正一堂项目组的帮助下, 2015年开始导入营销分离模式:即厂家承担产品研发和市场推广方案,市场管理等核心职能,物流、资金、客情等基础的销售工作交由经销商来承担。发育经销商分销职能和分销商:确立起来经销商承担销售任务,即资金、仓储、送货、收款、赊账账务、客情等职能;厂家承担监督、管理、开发、推广、消费者活动、终端管理等工作。解放销售人员,从事重点工作,主要市场费用由经销商垫支,销售系统核报。营销分离模式极大地释放了经销商的能动性,解放了销售人员,提升了厂家人员的推广能力,适应了市场的发展。从保姆式到营销分离模式,是区域品牌崛起过程中厂商分工模式的重大变革,河北丛台酒业销量快速增长,费用明显下降。
 三、专线组织保障。
组织是一切策略的保障。针对结构化目标,必须配称结构化的专线组织。为了抢抓消费升级机遇,2016年河北丛台成立中高端事业部,实现了翻一番的业绩,堪称区域品牌中高端产品增长的榜样。为进一步实施市场精细化,将市场划分为优势市场、成长型市场、薄弱型三大类市场,并设置三个大区经理专职负责,保障策略精细化。河南仰韶酒业在中国白酒业创新“阿米巴”组织模式,保障“四分策略” (分渠道、分产品、分政策、分区域)落地。河南仰韶酒业将一个单元市场的大办事处,细分为若干个小办事处(阿米巴),每个阿米巴就是一个独立的工作小组。人数在3—7个人之间,其中配备有3-5名专线销售人员、1名宴会专线推广人员和1名专线后勤人员。每个阿米巴都具备独立作战的能力,保障区域、渠道更加精细化。阿米巴组织是彩陶坊这几年业绩高速增长的重要保障,它将大组织分成很多个单元,通过与市场直接联系的独立核算制进行运营,它将所有小阿米巴统一协调起来,可充分激发主动性和积极性,达到高效执行的效果,河南仰韶酒业的核心市场业绩增长率都在30%以上。
白酒行业依然处于高分化时期。对于地产白酒来说,通过“结构化”的战略实施,来破解复杂竞争环境下的资源聚焦问题。通过在关键点进行突破,做好品类创新、营销模式创新和专线组织创新,在大浪淘沙的行业集中期,成为逆势上升的长跑冠军。
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