职业培训师修炼的若干见解

　　理性看待培训师。作为培训师，或许有一天你也会成为管理者，现在就让我们先来了解一下有哪些管理模式。我们认为我国改革开放以来的管理发展大约经历了四种模式，我们称之为四代领导模式。即第一代领导叫业务承担者，他们本身是业务精英，基本的领导方式是身体力行，率先垂范；第二代领导叫组织管理者，他们的领导方式是全面管控，亲力亲为；第三代领导也叫团队训练者，他们的领导方式是以教练的身份培养下属的技能；第四代领导叫团队引导者，他们的领导方式是提供咨询和服务，提出方向和思路，在关键的时候把把关。
第一代领导，起点——业务承担者，作为团队的精英，业务上很能干，比方说某销售员的业绩一直是部门里面最好的，部门的业绩主要靠他，于是，上级任命他为销售经理，把整个销售团队都交给他带。这样的销售经理是什么角色？是业务承担者。同样，生产班长，手下有三五个人，他并不需要多少管理能力，但是，他一定是这个生产班组的业务能手，操作他最熟练，设备他最了解。谁不在岗了，他都能顶上去，他就是业务精英。
在我们的市场经济早期，大部分创业者采取的都是这种“业务承担者”的领导模式。通过自身的能力来引领组织的发展，其中个人力量的作用很大。随着组织的发展，管理对象的增多，这样的领导方式难免显得捉襟见肘。那么，如何才能放大自己的力量，为组织创造更多的价值？这就要求领导者要从业务的承担者向组织管理者转变，走向第二代 “全面管控式”的领导模式。
第二代领导。基准——组织管理者，通过管理来创造价值，这是组织管理者与业务精英最主要的不同。在曹操和刘备煮酒论英雄的故事中，曹操在白门楼杀了有万夫不档之勇的吕布，又和刘备来讨论谁是英雄的问题：曹操日：“夫英雄者，胸怀大志，腹有良谋，有包藏宇宙之机，吞吐天地之志者也。”玄德日：“谁能当之？”曹操以手指玄德，后自指，日：“今天下英雄，唯使君与操耳！”别看玄德手无缚鸡之力，曹操却称之为英雄；吕布神勇无敌，却沦为该杀的匹夫。业务精英和组织管理者的本质区别就在这里：吕布只能运用一个人的力量，而刘备运用的是一个团队的力量。具有全面管控的能力，这是对组织管理者的基本要求。一些领导人凡事身体力行，不敢授权，正是管理能力不够的表现，实际退化成了第一代的业务承担者。但是，光有全面管控的能力还不行，如果管理者不具备培养下一代接班人的教导能力，就是“不孕不育”了，公司潜伏“断子绝孙”的危险。所以，作为一个合格的组织管理者，还需要具备培养下属的能力，把企业教练的角色做好。
第三代领导。优秀——团队训练者，作为教练式领导，已不再局限于对组织的全面管控了，需要转换角色——由自己做变成教别人怎么做。这时的领导以团队训练者的身份出现，工作的重点是培养下属的技能。我们现在许多优秀的企业领导人，已经把“带队伍”作为自己的第一位任务，以培养出一批优秀的年轻领导者，打造基业长青的企业。但是，教练式领导的缺点是不可避免地对下属实施“全面照看”，下属的成长在很大程度上依赖于作为教练的领导，从而在一定程度上限制了下属个性的充分发挥和能力的拓展。对于处于成长期的企业来说，这样的领导方式是可行的，能够使企业迅速发展起来。而对处于成熟期的企业来说，如果教练给下属过多的“教诲”，不仅会限制下属的成长，更会限制企业的发展。所以，这时候的领导应该向导师转变。
第四代领导。卓越——团队引导者，即导师，是从教别人怎么做转向引导别人怎么做。给下属指点方向，提供咨询，留给下属很大的空间，让他们自己去尽情发挥。处于这个层次的领导者，更多的是关注企业的未来和战略。只有当下属遇到自己解决不了的困难或者重大障碍的时候，才给予必要的支持，包括智力支持和资源支持。与传统的领导模式相比，第四代作为“导师”的领导模式的主要优势是：一是具有信息优势，“置身局外”会比当事人更清楚问题的所在；二是动能优势，激发当事人自我解决问题的意愿；三是策略优势，一般都是提供两种以上的备选方案供下属选择；四是成效优势，擅长将项目方案变成项目行动。
这四种领导模式，就好比打桥牌：第一代领导方式，是自己在打牌；第二代领导方式，是与别人合伙打牌；第三代领导人，开始教别人打牌；第四代领导人，已经是让别人做“替身”替自己打牌，自己离开牌桌，四处转转，甚至到对家那里看了牌，然后再为自己的“替身”支招，胜算当然是不言而喻了。
简单概括一下，以上所说的领导的四个阶段，我们可以将其称为“带”“领”“教”“导”。最初阶段是“带” ——师傅带学徒，然后是“领” ——率领一个团队，再后来是“教” ——培养接班人，最后是“导” ——提供智力支持和资源支持。要成为一名优秀的管理者，就要努力向第四代领导迈进。
很难人人都是培训师。只会皮毛半桶水，定位不清。定位确定做与不做，首先，欲从事培训行业的人要掂量一下自己是不是适合做这项工作，如果不适合的话，则不要在这一行久留，以免浪费自己的宝贵时间。培训师可以被形象地比喻为爆发型的运动员，而不是耐力型的。他的工作方式是以一个课程为一个项目，每做一个项目都要充满激情，要求有极强的和快速的学习能力。如果没有快速的学习能力，没有爆发力，那就不适合做培训，而只能被培训了。所以，在进行职业定位的时候，培训师一定要考虑自己是否有极强的爆发力。
要有能够落地的想法，做到什么程度不知道，要有目标，做到什么程度，确立了定位，就要制定目标，即要做到什么程度。可能很多培训师会说自己的目标当然是做一流培训师，但并不是每个人都能顺利地实现这个目标。目标的制定要切合实际，实事求是，分步实施。
要能够成为行业一流。如果暂时做不到行业一流，那么先从二流做起。根据自己的特长，细分培训市场，在自己擅长的领域里去谋求市场的份额。比方说讲“人力资源”课，我做不到一流，那我就讲“人力资源”下的“绩效考核”；还可以再细分，只讲某一个领域的绩效考核，如IT行业的绩效考核、广告公司的绩效考核，等等，努力在细分市场里做到一流。
要有使命和创新产品，始终保持价值和适应需求。做什么样的产品，要根据确定的目标来设计。要先做好一门课程，做出品牌效应来，这对于培训师来说非常重要。在一门课程有了突破之后，就会产生晕轮效应，再扩展就相对容易了。
绝不抱怨薪水，培训师的价与市，要品牌和职业声誉，塑造品牌、提高名气的办法之一是经常参加行业的一些评比活动，但最重要的还是做一流的课程，做德艺双馨的培训师，在客户中树立良好的口碑。口碑好，美名传天下。还可以著书，这也是提高知名度的一种办法。出版一本好书，其扩散效应是很大的。当然，写书是对自己实践经验的总结和升华，不能胡编乱造，随意拼凑，误人子弟。
提升自己的价值，我们可以先找一些适合自我发展的平台，比如从做企业内部培训开始，然后再慢慢发展到社会的平台上。真正的起飞还是要在社会这个大舞台上来完成。学会选择很重要，利用资源，实现加速）。三人行必有我师，要善于利用各种资源，借助别人的成熟经验来发展、提高自己是一条捷径。
以上几方面集中起来，我们简单地称之为六个“一”：一个定位，一个目标，一个产品，一个品牌，一个起点，一个资源。把这六个方面做好了，成为一个优秀的职业培训师的进程就会大大加快，职业生涯的美好图景，先当专家，后做教练，最后成为导师就会一步步成为现实。