好的经理人70%是选的,30%靠培养

宁高宁 原创 | 2017-09-12 16:09 | 收藏 | 投票 编辑推荐
关键字:经理人 

  01战略是什么?

  战略不是孤立的,是系统问题。战略目标的确立是一个组织成熟发展的第一项成果。

  举两家企业例子:阿里巴巴和腾讯。这两个公司每一家的市值几乎等于中国石化+中国移动,超过4000亿美元、差不多3万亿人民币,而中国石化和中国移动都是不到2万亿人民币的市值。阿里巴巴和腾讯的大股东,即真正拥有这两个公司的人,都不是中国人。腾讯的最大股东Naspers,是南非的,占股40%左右,而阿里巴巴的最大股东是孙正义,日本的,占30%股权。马云只占7%-8%股权,马化腾占10%左右。我开玩笑说,这是典型的中国人打工打成首富,为什么会这样?他们在最困难、最需要钱的时候,中国投资者没有人投资,从战略来讲,没有人认识到这个公司的成长性和未来潜力。这不是赚钱问题,是战略问题。在战略思考上,有没有真正考虑成长性,思考如何培养业务和发展潜力,而不是不赚钱就赶紧卖掉,这讲得是战略形成的动力。

  企业战略的理论家非常多,几乎企业里每个人都讲战略,所有的咨询公司都叫战略咨询公司。企业里面,有营销战略、财务战略、成本战略、人力资源战略,甚至还有培训战略,包括后勤都有战略。那么,战略到底是什么?有定位说、目标说、资源说、创新说、组织说、转型说等等不同理论流派。

  我认为,战略根本上是增长和增长方式。战略的起点是市场。德鲁克提出,战略就是通过最有效的管理,用最小的资源达到最大回报的过程。战略的根本是一种增长方式,我们用什么样的方式、什么样的路径达成企业的增长。

  对于多元化集团而言,集团总部指导各业务单元,可以运用战略思考十步法形成业务单元竞争战略,中化集团也在使用这个办法。通过10个步骤,一步一步有逻辑地形成战略。每年企业都用十步法,把战略过一遍,每年做预算前要回顾战略,看一下战略对不对,行业对不对,怎么做下去,还是不该做下去了。

  02

  人是战略和执行的连结点

  前面说的是怎么做事。怎么做好,战略就和执行联系起来了。同样的战略选择、行业选择及定位、资源投入、市场环境,但得到的结果不同。这是因为,团队成员、组织方式、体制效率不一样。或者说,战略一样,执行不同,企业就不同了。因此,战略和执行都要好,都要到位。

  实际上在企业里最纠结的就是这个。我到中化以后,把战略部改为创新与战略部,把过去的评价考核部门改为战略执行部。我觉得这两个部门的关系,是企业里最难的两个关系,就是战略和执行。建立在讨论战略、宏观环境、产业政策之上的东西和实际做到的东西,往往差了60-70%。因为组织的联系、人的联系、资源的联系,和战略执行都出现偏差。反过来,有的中层很能干,基层非常有活力,最终推动、补充和挽救了战略也很有可能,完全看一个组织系统里是怎么来管理这个事情。

  所以,人是战略和执行的连结点,这是最大的连结点。企业的“企”字,是“人在上”,人是企业里最核心的要素,人来执行,人来组织。中国人叫企业,老外叫COMPANY,也是伙伴的意思,从中可以看出人在企业里的关系。在企业管理中,有个动力系统有个成力系统。想不想去做,就是有没有动力系统;能不能做好,就是有没有成力系统。

  高层管理和中下层管理职责有不同区分,越是战略和宏观的事情,越是高层的事情,这也是个系统,不断的循环,不断的自我更新。战略方向的调整、资源的获取及配置,团队的组建及构架,目标预算及评估考核,再到产品、技术、成本,市场营销渠道、客户、消费者及市场份额,战略就逐步地与执行联系到了一起。这个逻辑很清晰。如果企业选择错了行业,想通过经营解决很难。因为是战略性的选择出现问题,必须得去创造新的战略。市场决定战略,战略决定营销。作为战略执行来说,这几乎是区分好企业和坏企业的关键点。

  在企业里,说到战略,说到任何一个业务决策时,都要假设人的存在,假设人是有能力的。在真正的管理学里,人就是全部,比如德鲁克,全都是在说人。也许你会说财务、营销、成本……这些都不提人了,为什么?因为人是所有其它管理行为的前提,假设你已经拥有了最好的团队、最好的体制、最好的管理方法、最好的企业文化,然后再来说其他做事情的方法。

  但我们的问题是,往往这个假设不存在。我们已经决定了应该怎么做,但等我们返回来才知道,从能力到动力、到专业性都不够,这就有问题了,所以说人是管理的起点,也是终点。“以人为本”,“人在上”,“人本主义”,见物一定要思人,这实际是对管理的基本要求。

  03

  6S管理体系

  6S管理体系在华润、中粮、中化等企业都在推广分解。在企业运行过程中怎么管理企业,从中可以看到人和事情的关系。

  第一,战略单元管理体系(BU、事业部)。什么叫“战略单元”?首先它本身行业的战略性,其次它有对战略的理解和驱动性在里面。

  第二,全面预算体系(分析业务、市场)。过去编预算是财务部编预算,现在就不是,有企业甚至只做工作计划不做预算,明年做什么、卖什么产品、占多少市场。不再把数算出来,因为这个数算出来也基本上是造出来的。全面预算系统是真正把业务搞清楚。

  第三,管理报告体系(当期、主业、真实)。过去都有财务报表,但是拿财务报表来管理不行,因为财务报表把历史上非现金性的、会计处理的东西都做到一起,很难评价。而管理报告系统剔除历史、会计原则等,专管对主业的当期竞争性评价。这样团队的责任很清晰,而且很容易评价。

  第四,审计体系(内部运营合规建设)。审计体系是内部审计,主要以合规性审计为主。比方我给别人放账、贷款,把货卖了钱没有收回来,这个会计是审不出来的,但从企业来讲需要考虑这个业务应该如何放款、负债比例不能高多少。

  第五,业务评价体系(标杆、市场、历史)。对业务的评价过去靠预算。你说今年要赚1个亿,到年底赚了1.2亿,表扬你一下,赚了8000万,批评一下,这样预算就变成了讨价还价的系统。而所谓以标杆、竞争对手、市场、历史来评价,预算评价只占10%到15%,预算做完了,达到预算了,只能得15分,还有85分,怎么办?一定是依据市场、历史、标杆的评价。

  第六,管理团队及经理人评价体系(团队、创新、潜力)。企业最难的事情,就是战略性的投资要经过一个长时期,可能三到五年甚至以上的培育,渡过困难阶段,这是最重要的事情,也是最难的事情,更是最没人想干的事情,但是最应该让最好的人去做的事情。否则企业这一年盈利了,人走了,事也没了;企业换了个班子,企业就不行了;企业做了几个交易型的生意挣了钱,但并没有战略性基础,企业也无法被拉到增长轨道上来。所以怎么样评价团队经理?赚钱的就一定是好经理?不一定,不赚钱的是不是坏经理?更不一定。这有一个对企业发展阶段、创新性、潜力的评价。

  把这六点连在一起,运营就开始了,每年都会分解成投资、评价、业务运行过程来进行评价。现在中化的这个体系变成自动在周转运作,每年在自我完善、自我更新、自我提升的体系。

  04

  企业经理人的标准及素质要求

  企业里面还有个难题,就是什么样的人是好人,这几乎是全世界范围内的难题,不管是哪个公司。很多人去GE学习过,我去学习的时候还是韦尔奇的时代,韦尔奇讲4E,Energy(活力)、 Energize(激励)、 Edge(胆识和决断)、Execute(执行力),这4E是GE对人的评价。后来换了伊梅尔特,伊梅尔特把4E换成了专业、学习、创新和尊重人,重新解释了他对企业人评价的要求和作用。当然他把GE的战略也转变了,把GE过去并购、甚至金融为主的业务,转变成了需要更多的工程师,不需要更多的会计师。伊梅尔特最近被换掉了,只做了16年,为什么被换掉?外界认为伊梅尔特没有跟上数字化、互联网经济时代,虽然他一直非常努力地去跟,但他没有跟上这个时代,GE的市值、股票一般。

  那么怎么评价一个人?对企业内部来说标准就更多了,包括学习、激情、团队、创新、敬业、廉洁,每个人都会说出不同的东西。标准有什么用?两个作用:第一,选人时有一定依据。每个标准都可以打分,比如是否诚信、是否有担当,从1分到10分打分,如果大家都是这个看法,就有一定的准确性在里面;第二,如果不断推动这些标准,让大家觉得这个标准是企业追求的、是企业推崇的人,那么大部分人就会去效仿、学习,这个标准慢慢就会起到作用。

  我认为企业经理人70%是天生,30%是培养出来的。只有他的性格、特点里面有这些特质的人,才能被培养出来。对我来说,最难的是把管理者换掉,任命的时候要谈话,换掉要说对不起,我比他还难受。

  所以,当所有理念性、政策性、宏观性东西有了以后,对人的判断就变成了最难、风险最大、收益也最大的事情。标准分思想素质的标准和工作能力的标准,这个单子可以列得非常长,企业里面有意识地不断去修正、完善、使用、推动这个标准,这和执行战略密切相关。

  05

  经理人的五个层次

  企业的经理人有五种类型。

  第一,守业型。守业型的经理喜欢管大公司,好像他天生就是当官的料。来了之后基本能维持住。他也有职责,早九晚五,对人也不错,不贪污不腐败,什么会都开,发言按稿念,都挺好,没问题,守住规模了。但是守住就是落后,因为别人进步了,市场进步了。

  第二,效率提升型。在内部搞管理改革改善,提升效率,比如成本降低、出门记得关灯、吃饭便宜点、原料采购便宜点、产量提高、销售费用等等这些他都管,这是效率型的,这个算不错的经理了。

  第三,业务扩展型。建了新的工厂,当然也可能建错了,但是最起码有发展的欲望。经理人必须要有发展欲望,必须要有市场份额,必须要竞争。他说,“你看竞争对手那谁谁谁,又提高产量了,又投资了,人家又建新厂了,我们必须得建,我们不建就落后了。”说的对吗?很对。这就属于扩展型的经理人,没有真正对行业提升革命性的转变,但是他也在发展。如果他运气好,所处的行业是一个发展非常快的行业。比如中国的地产行业在过去20年,谁胆子大谁就赢,胆子一小就完。但并不都是这样的行业,也不知道哪天行业会转变。

  第四,战略转型发展型。会研究战略转型,特别是创新技术、行业转型,不断发展公司,不断有新的主意出来。我们要进入什么新行业?行业里面怎么转型?要用到什么新技术?商业模式能不能调整?是不是可以跟上社会、经济发展的步伐?当然不是只做这个,下面的工作也是要做的,包括稳定发展、效率提升、业务扩展、战略转型。在这种经理人眼中,不会做重复建设,不会打价格战,一定有新的创新的东西出来,这是非常难得的经理,少见。

  第五,可持续发展组织再造型。可以发展组织,不光自己干,全组织都在干,全组织变成一个学习型、创新型、可持续发展的组织,他在或不在都可以。组织本身从精神理念发展到业务专长的发展都非常完善,这是更少见的经理人。

  这就是经理人的五个层次,越高层次的经理人越会对企业进步带来很大的推动作用。

  06

  价值创造

  先说价值创造。企业存在的本质是什么?人类社会有不同的组织形式,但所有的组织形式都是为了和自然界进行物质交换,这个过程中人类的生活环境、生活水平变得越来越好。人类其实很简单,就是衣食住行。中粮是搞吃的,中化是搞用的。别看中化这么大的企业,从事石油化工有炼油厂,从原油进来,到化工品出来,有物理反应、化学反应,最后生产出一片塑料膜。中粮出产两只鸡,中化把鸡包起来,一点不复杂,最终还是关系到生活。

  人类社会的发展,最终就是为了让生活更好一点。这个过程中最难的是效率。我们70年代末上大学的时候,为什么买个鸡蛋那么难?为什么今天的鸡蛋不值钱?不是钱多了,而是鸡蛋多了,养鸡的多了。为什么养鸡的多了?因为效率提高了,整体社会物质供应提升了,这种交换和效率的提高,是通过企业组织形式来实现的。企业的效率不提高,人类社会就没有财富形成,财富形成过程就是价值创造的过程。

  再说企业的价值。过去,对企业来说价值创造包括交易价值、生产价值、资产价值、投资价值。这些在目前看来都不叫价值创造。价值创造是开辟一个产业、行业,改变一个行业的规则,同时形成新的商业模式或新的业务,最终这个商业模式被投资者、资本市场、消费者所接受。大企业里面有没有创业者?有没有做价值创造的人?现在大家说BAT,百度、阿里巴巴和腾讯,为什么这三家公司都被外国人投资了呢?为什么都在中国境外上市?国内A股市场还没有这么大市值的公司。当时价值创造的战略眼光在哪?

  所以,组织、企业特别是国有企业的难点,在于让大家去认可、鼓励和支持价值创造。国有企业能不能创新?能不能形成价值创造的过程?在整个价值创造过程中,从起初的概念提出到过程中的艰辛和挑战,我们用什么样的文化、理念、组织制度和机制来保证这个创造过程?如果没有这个过程,怎么做企业?怎么创造价值?否则,国家给了你1万亿资产,搞了10年还是1万亿资产,但对手变成10万亿。

  什么样的组织人事工作能够激发创造性?这应该成为企业组织人事工作的目标。当然,这对于企业很难,因为任何创造一个新东西的投资一开始都不能被证明是对的。高层次的公司价值创造过程,要有真正良好的企业团队、组织文化、理想信念和对战略的深刻理解来支持。在过程中如果有人、特别是领导层的人,不断从根本上提否定性的疑问,不断推卸责任,说“我看这个东西不行”,那结果就是真的不行。经济就是这样,不像天气,如果都觉得股票要升,它就会升,因为大家都去买。企业也是一样,价值创造需要团队努力,齐心协力去推动,事就成了。如果大家都怀疑,就真得做不成。只有坚定地支持战略创新、战略进步的组织,才能不断在组织内部产生出很多新的产业出来。

  高层次的价值创造,需要大家都知道、理解、鼓励创造新东西的过程。这里包括体制机制、企业文化、财务资源、技术资源、团队资源,这些必须合在一起。企业是浑然一体的,不太可能某个地方很好,其他地方很差。过去我们看一家企业墙上的霓虹灯掉了一半,问什么时候掉的?半年前就掉了。我们就判断这个企业不是好企业。厕所脏了,不可能是好企业。食堂不好,不可能是好企业。设备上面很脏,不可能是好企业。所以如果企业的团队组织、理念文化等等地方不好,不可能创造新的东西出来。 

  07

  五步组合论

  五步组合论我用了很多年,是公司管理的路径和逻辑。刚刚我说企业是浑然一体的,但在MBA课程里面,就变成战略、财务、人力资源、市场营销、成本会计等等不同的课程,没有把企业管理中的逻辑关系讲清楚。就是:成本和战略什么关系?人和战略什么关系?团队和成本什么关系?技术和团队什么关系?通过五步组合论,会发现原来企业是这么循环的,有逻辑关系和前后路径。当然这种循环是动态的,同时大循环里面还有很多小循环。

  第一步,选经理人。企业里几乎从所有制、股权结构、股东价值取向、法人治理结构、公司董事会、企业目标/使命、社会环境等等,所有活动最终的决策就是企业负责人。但是企业负责人最大的决策,就是以股东的价值取向和偏好,通过董事会选出经理人。把人选出来,我认为基本上80%决定了企业命运。你在办公室,打了几个电话,把经理人定下来之后,后面所有的事全从这里开始。

  第二步是组建团队。选出的经理人一定要有比较强的组建团队的能力,也要给他一定的发挥的权利,否则没有发挥余地,做事情就会有借口,动力就减弱了。

  第三步是发展战略。为什么战略不是初始就有的?因为团队是初始的,只有好团队才有好战略出来,战略不是天上掉下来,不是某个人定下来的,一定是有机、协同、充满活力的团队制定战略出来的。

  第四步,市场竞争力。MBA的课程90%都在讲这一块,包括产品、技术、成本、价格、市场、品牌、人才、资金、营运、风险等等。

  第五步,价值创造。企业是多目标的,包含了企业本身、社会以及党领导下国有企业属性带来的目标。此外,股东、员工、客户、合作伙伴,公众,资本市场……这些目标都要平衡起来。对企业的评价不是单一的,也不仅仅是财务评价,而是从政治、经济、社会、客户、人文都有评价,从中才能整体看出这个企业算一个好企业或者不好的企业。

  这样又回到了第一步,对经理人或者团队的评价——是不是做得好?应不应该继续做下去?一旦换人,循环就又开始了。这个循环过程中的每一步都要走好,因为是乘数效应。经理人做对了得1分,如果做的不好0.5分,后面所有的就都错了一半。如果到了团队再错0.5分,到发展战略就成了零点零几分了。所以企业循环过程中做到均好,才能把战略和组织协同起来。

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个人简介
曾任华润创业有限公司总经理、华润集团有限公司及中国华润总公司董事长兼总经理、华润北京置地有限公司主席;2004年12月起任中国粮油食品(集团)公司董事长。
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