生命没有终止,创业就没有终止,一边创业,一边生活

孙陶然 原创 | 2017-09-19 13:44 | 收藏 | 投票 编辑推荐
关键字:创业 

 

  有的企业的商业模式需要融很多的钱才能做成,有的商业模式不需要融钱,因为它一开始就可以靠自有的资金滚动发展起来。我们应该选择哪一种商业模式?

  我认为需要先烧掉巨量的资金,然后才能够成功的商业模式,是只有极少数的幸运儿才可以选择的商业模式。对于绝大部分的创业者来讲,还必须选择那种可以靠主营业务盈利,并且逐步扩大盈利的这样一种商业模式。

  这种商业模式有几个前提,第一个前提是你未来的市场,未来的用户需求一定是无限的,或者说是大众的、绝大多数的刚性需求。第二个条件就是这个创业者本人要有非常大的忽悠本事,还要有非常大的成功的运势,你能够不断融到越来越多的钱。

  绝大部分创业者还必须考虑自己所做的业务怎么能赚钱,如何靠着自己的盈利来支撑公司一步一步去发展。一方面要祝贺融到那么多资的星友,另外一方面其实也提醒大家,做企业,现金流是非常重要的,不管你现在账上有多少钱,不管你先融到了多少钱,如果你不知道你怎么赚钱,并且不知道你怎么样去接近盈亏平衡和赚钱,你账上再多的钱,都是坐吃山空,一旦你坐吃山空光了,又融不到再多的钱,你的企业就陷入了困境,这个需要我们所有的人来共勉。

  1、合格CEO的三个素质

  不是任何人都能做好一个CEO,只有特殊特质的人才能做好CEO。

  合格的CEO需要三个素质,第一个是志存高远。你作为CEO创业,你定一个什么样的远大目标,这个很重要。如果你定位在一个非常远大的志向上,就可以法乎其上,得乎其中,这是非常重要的。

  我们在做投资的时候更关注的,就是看他的创始人是不是一个志存高远的人,是不是一个志向很远大的人,如果不是,我们是绝对不会投的。只是志存高远,眼高手低也不行,满嘴谈的全世界最先进的名词,和最先进的概念,那也是不行的。

  第二个素质就是意志坚定,遇到任何的问题都打不垮。我们见有很多很脆弱的人,在创业的路上,你会遇到非常非常多的挑战和波折。这个时候你作为领军人物,你能不能够不被击跨,如果你先衰了,你先颓了,你先丧失信心了,你的公司就完蛋了。

  很多人说没有问题,说我意志坚定,遇到我身上肯定没有问题的,但真到你身上,你能不能扛住?我真见过很多创业者创业之后牙掉了,头发白了,神经衰弱了,你作为一个CEO意志能不能坚定住,因为创业往往到最后,比拼的是谁能咬牙多坚持五分钟,意志坚定非常重要。

  第三个就是胸怀宽广,你是不是一个胸怀宽敞的人,就决定了你能不能找到人才,能不能把人才hold住,一起向前发展。什么是胸怀宽敞,你股权设计,你对下属分工安排,还有公司很多重要阶段,其实都在考验这个创始人的胸怀。一个没有胸怀的人,他是没有办法凝聚起一批人才,坚持下去的,很多创业公司走着走着就分家了,就各奔东西了,很大程度上的原因不仅仅是对战略方向上的分歧,很多分裂的公司原因是对未来的看法不一致,其实这不是表层的因素,底层因素应该还是利益和整个协调的问题。

  2、合格CEO的两个能力

  战略能力是创始人必须具备的核心能力。CEO就是船长,你这个企业大一点就是泰坦尼克号,小一点就是敦刻尔克的小舢板。无论是大船还是小舢板,最重要的有三个因素。

  第一个是方向,你要去敦克尔刻救援,必须从英国往南开,往东,往北开,往西开,你是走不到目的地的,方向走偏了。

  第二个是航线,知道往南开,还必须设置出正确的航线,你的航线不对,泰坦尼克就撞到了冰山,即使万吨巨轮,也会撞翻的。

  第三个是执行能力,那个船的发动机,或者划浆的水手,他必须拼命去划,才能划向目的地。对于CEO来讲,给你这艘船指明方向和航线,这就是企业的战略。CEO必须有战略能力,而且战略我认为有高低之分,高下之分。

  战略水平高和低,差别很大,战略水平高你可能就制定了正确的航线,就可以事半功倍,水平低,可能最后是事倍功半。战略决定是分高下之分,军事上来讲,高明的战略是不需要士兵去拼刺刀,因为它谋划得早,在帷幄之中就已经决胜千里之外,不需要打就已经赢了,或者稍微一打就赢了,这就是高明的战略。高明的战略就不需要士兵去拼刺刀,这个高下之分的差距是非常大的。

  另外一个就是学习能力,一个不具备学习能力的人,现在起点再高,最终也是一个落后的软弱的人。一个具备学习能力的人,现在起点再低,也会越走越强。具体来讲,有三种学习方法。

  一种是跟古人学,前人学,就是读书,看书。别人既然都写出一本书,一定有他独到的地方。俗话说要想给别人一碗水,你必须自己有一桶水,写书的人掌握的东西一定要远远多于一本书,把它凝聚成一本书,你去学,这个很重要,所以爱读书的创始人值得投资,有前景。

  第二个就是跟先进学,身边任何人只要任何方面做得好,你就研究一下他为什么做得好,给他总结一下。如果你每天遇到的某一方面比你做得好的人,你都从他身上学一招,学半招,那么你的能力就会越来越强。

  另外就是跟自己学,就是复盘,这是联想文化里面重要的一点。通过不断对自己做的事总结经验和教训,来提升自己。我们讲吃一堑长一智,你跌一个跟头,你一定要想明白123,为什么跌了这个跟头,怎么样不跌这个跟头,然后就在同样的事情上不会跌跟头。最高明叫吃一堑长三智,最最高明的是看别人吃一堑,自己长三智,这些都需要靠复盘。

  3、战略的四要素

  回到今天给我的课题,叫创业中的战略与商业模式,我理解是让我讲两个问题,一个是讲战略,一个是讲商业模式。

  不要用战术上的勤奋掩盖战略上的懒惰,这句话想说什么含义呢?想跟各位讲的是战略非常重要的,对于一个企业来讲,战略非常重要,制定战略是创始人责无旁贷的使命,是创始人的核心任务,是创始人的第一任务。

  船长的岗位在驾驶室,创始人的使命是定战略。柳总提出了管理三要素,建班子,定战略,带队伍,柳总说我天天玩,但为什么拉卡拉却能发展得很好呢?我认为就是我把管理三要素做得比较好,我再怎么玩,没有影响我去定战略,反倒加强了我的定战略。

  若一个CEO每天7×12小时坐在办公室,盯在公司这个摊上,如果你没有把战略定对,定好,你依然无法让这个企业发展起来。所以诸位创始人一定要非常清楚,您创业,您管理这家公司,最核心的事情是把你的战略定下来,定对,定好。

  我刚才讲过战略是有对和错的,战略是有高有下的,有高明的和不高明的战略。解放战争时期,当共军制定出打土豪,分田地,土地改革,再加上辽沈和淮海战役等,你不需要前线的士兵一枪一刀拼了。如果是一个错误的,不高明的战略,最后就会变成杀敌一千,自损八百,所以战略是一件非常重要的事情。对于创始人来讲,你把80、90%的时间都用在战略上,都不为过。一定要为你的企业制定出一个正确的高明战略。

  我认为战略需要顶层设计,要先想清楚十年的事,再想清楚三年的事,然后才能想清楚今年的事。如果不去想十年的事,直接就上来想今年的事,你想不清楚的,要先想清楚全局的事,再去想局部的事。

  联想还有一句话叫一眼看到底的能力,要求领导者必须具备这个能力,不要被表面的现象所迷惑,要看清楚事物的本质。只有站到足够的高度,想得足够长远,才能规划你的战略。

  对企业而言,只有创始人能够制定战略,这个就是屁股决定脑袋,一个人水平再高,如果他没有担任董事长和CEO,他无法去规划这个企业的战略。我认为定战略是一个职务行为,是谁在董事长这个位置上,谁能够定战略。因为只有你站在董事长这个位置上,你才考虑的是全局,而不是局部,你才考虑的是长远,而不是现在。

  所以我认为制定战略是创始人的使命,只有创始人亲自全盘去制定,才能制定出正确的高明的战略。这一点我和很多人的想法不太一样,我不认为战略是可以跟班子讨论出来的,我也不认为战略是可以跟顾问讨论出来的,战略只有这个企业的创始人自己反反复复的思考掂量,系统的思考之后,取舍之后,能够制定出来的。

  既不要用别人的思考替代自己的思考,也不能够用多数人的意见来绑架自己的决策。领导者必须自己把你企业未来方向、步骤,想清楚,设计出一套方案。

  当然这一套方案设计出来了之后,你应该跟你的班子成员,你跟下级来反复的沟通、推敲,甚至你为了调动你的合伙人的积极性,你可以引导他们说出你设计好的这个战略,让他们感觉这个战略是他们设计出来的,所以他们更认同,更有积极性,这都是技巧。但是本质上最后制定这个战略,必须是你自己本人全面、系统思考过。因为战略是一个整体,它是一环扣一环,不是拼凑出来的。所以定战略作为创始人的责无旁贷的使命,必须进行全局系统的思考和谋划。

  战略是打赢战争全局的谋略,具体来讲,就我们企业而言,什么是企业的战略?企业的战略我认为应该把它理解为目标、打法、资源和激励,对于一个企业来讲,未来三年、五年,你的目标是什么,实现这个目标的打法是什么,你怎么样为这个打法配备资源,以及相应配套的激励政策,这几个要素组合起来就是你的战略。

  说企业制订了一个战略,十年成长十倍,或者企业制定了一个战略,要成为行业数一数二,这是你的战略目标。当然也可以作为一个激励士气的口号,写在墙上,天天喊一喊,这绝对不是战略的全部,只有目标的战略是实现不了的。制定了目标,还必须找到实现目标的打法,有了打法还必须看一看你的资源支撑不支撑这种打法?如果不支撑,那就要改打法。目标、打法、资源全部OK了,还要配套激励体系,否则也是实现不了目标的。

  我们先说目标,对于初创公司来讲首先不是目标的问题,而是方向选择的问题,你这个公司选择什么样的方向去发展,什么行业,什么细分领域,什么样的需求产品,这件事是我们每个创业公司首先要解决的一个很重要的问题。这个问题定了之后,才是你设定一个三年目标,三年目标之前你需要有一个十年目标,然后倒推三年目标。

  你选择同样的方向,还可以选择不同的航线。如果方向都是做一个优秀企业,你可以选择做不同领域的优秀企业,具体这个领域选定了之后,还有不同实现的路径。而这个路径高明不高明,就会决定了你的成败,决定了你的事半功倍,还是事倍功半,我们的创始人们你花多少的心力去研究你的目标和打法,都不为过,你可以什么都不干,就把战略这四要素干明白了,你就可以做出一个伟大的企业。这四要素没有干明白了,你天天在哪里怎么干,都没有用了。

  目标打法确定了之后,就是要配资源,要看有没有资源支撑你这样一个地方。如果小米+步枪,你就必须打游击战,你就必须设定一个5-8年才能打赢这个战争的准备。如果你有原子弹,你就可以直接把它扔在日本的国土上,人家直接就投降了,所以资源和打法要配套。

  那么在企业之中,第一核心资源是有没有合适的领军人物。在联想战略七步法里面,其中有一步就是要看领军人物,如果你想兵分三路,你就需要有三个军长,如果你手头没有三个胜任的军长,你就不能采用兵分三路的打法。人是战略资源里面很重要的一个因素,如果没有足够的领军人物,就会制约你的打法。

  资源的第二个是钱,你有没有足够的钱,虽然我们也想打一场立体战争,但是我们没有飞机,没有航空母舰,没有足够的弹药,那你就打不了,资金肯定是非常重要的一个资源。

  第三个资源是武器,你要想立体战争,有没有航空母舰,有没有潜水艇,只有小米加步枪你打不了。企业里面武器是我们的产品,你有没有产品跟得上,一条产品线只能创造一定的收入和利润,想开第二条产品线有没有合适的产品,有没有打造出来的。当然管理制度也是一个资源瓶颈,你的企业是否具备了双线作战,并行运营的这种制度和能力,这也是很重要的一个资源。这几个方面的资源,都会制约你的打法,你必须根据资源的情况,调整出一个能够支撑的打法。

  战略的第四部分是激励,激励就是工资、奖金、股权和期权这样一套激励体制,三年目标和六年目标要有一个配套的激励体系,做成了就奖励,做不成,就拿不到这个奖励。

  激励一定是要精神和物质激励相结合,首先一定要有文化上的激励,企业文化必须在企业创办初期就建立,创业分成两个层面,一个是物理层面,一个是精神层面,你把一个公司注册了,开业了,只是物理层面你创业了,你还要给这个企业确定他的核心文化,这是在精神层面创办这个企业。

  创业者不能说只把企业物理上建立了,文化上我没有建立,这不行,一定要建立起你的文化,然后靠这个文化,大家共同的价值观,共同的业绩,作为一个激励的打底,再配上物质激励,它才会有效果。如果不谈文化,只谈物质激励,没有戏。但是如果只谈文化,不谈物质激励,在创业最初期阶段可能有效,但是创业是一个长跑,跑到几年之后,还是只谈愿景和价值观,这个激励也会有问题。长期激励和短期激励相结合,精神激励和物质激励相结合,合起来是一个激励体系。

  总结一下,战略的四要素,也是我们怎么制定战略的方法。总体来讲,战略非常重要,战略有正确、错误,高明和低下之分。制定战略是创始人的使命,只能亲自来干,而且也是最重要的事。战略是你长远的,基于全局的考虑,怎么样能打赢的一个考虑。具体到怎么制定战略,就是要从目标、打法、资源、激励四个要素方面,来去制定你的战略,而且这四个要素是相互牵制的,互相倚仗,一定要和谐,不和谐,这个战略是实现不了。只有战略,没有打法不行,资源不支撑打法也不行,没有配套的激励也不行。

  4、企业管理的三个阶段

  企业发展的不同阶段,要有不同的管理方法,管理分成三个阶段,每个阶段要按照这个阶段的方法来管,而且管理的阶段是不可跨越的。

  第一个阶段是亲历亲为阶段,这个阶段的企业创始人必须兼董事长,兼CEO,兼产品经理,兼财务部经理,兼销售经理,兼前台,一般创业的早期都是这个阶段,例如二三十人以内这个阶段,这个阶段创始人必须亲历亲为,但不是说所有的事都是你自己做。作为创始人你必须亲历亲为,亲自去做产品,亲自去盯生产,亲自去盯研发和销售,每个环节你都要懂,都要眼睛照顾得到,手顾及得到。

  度过这个阶段可以进入到管理的第二阶段,身先士卒,这个企业可能是30人,100人的规模,你已经有了完整的部门,还有一些班子成员,团队成员,有了分工,这个时候作为创始人,作为一把手,你一定要身先士卒。就是你一定要冲在最关键的战场上,如果这个阶段公司核心任务是产品研发,你就要冲在研发第一线,其他的产品销售可能有别的人去分工负责。如果这个阶段融资是生死阶段,你就要冲在融资的前线。哪里有危险,哪里最关键,你就冲到哪里CEO就要当冲锋队的队长。

  如果在该身先士卒这个阶段,你还是去亲历亲为,那你这个企业就有问题了,你这个企业就没有办法很好去运转了。

  第三个阶段是保驾护航,在这个阶段一把手干三件事。

  第一件事是把握方向,你下面有四五个产品线,每个产品线的方向对不对,你去把握,帮助他们去找方向。

  第二件事做后援,下面的一把手解决不了的问题,你出手解决,帮他们解决他们解决不了的问题,例如他们融资融不到了,你去帮他们去融资,或者他在管理上出现了瓶颈,你帮他去改善管理。

  第三件事是做协调,协调各个内部之间的配合工作,这个时候一把手不应该亲历亲为,也不能身先士卒,你必须放权,放手下去,你去把握方向、后援和协调这三件事。

  各位的企业大多数还处在身先士卒阶段,还没有到第三阶段。可能还有一些处于亲历亲为的阶段,最可怕的是亲历亲为阶段你不干,你去身先士卒,那个时候一定会很累很累的。今天不讲那么细,但是我希望大家有一个概念,就是你在你的企业内部角色和任务,是会变化的。

  总体上来讲你会越来越往后退,而去靠组织来做事,这里面跟各位相关的有三个角色,一个是一把手,一个企业必须有一个一把手,做最终决策,负最高的责任者。企业是不能靠集体领导的,是不能靠投票来做公司的。

  一个没有明确的大股东和主人的企业,在长期发展中是有问题的,尤其是在早期也会出现问题,因为早期对于方向,对于模式的争论是经常的事,这个时候如果没有一个绝对的大股东,没有这样一个主心骨,这个企业很难确定下来他的方向,也很难发展下去。我们讲一把手要听大多数人意见,跟少数人商量,一个人说了算。如果不敢于说了算,或者说没有能力说了算,这个企业就是没有主人,这个很可怕。创始人必须自己担负你企业的决策责任,听大多数的意见,跟少数人商量,一个人说了算。

  5、一个成功的企业需要经历四个阶段

  一个成功的企业需要十年以上的时间。这十年你们企业经历几个阶段,每个阶段要经过三年的时间,每个阶段会遇到每个阶段的问题,就跟打怪一样,就可以升到下一个阶段。

  第一个阶段是找方向阶段,企业从创立开始就需要找方向,什么叫找方向?就是找到方向和航线,再说白了一点,就是找到你的商业模式,再说得透彻一点,就是做出一个有人愿意花钱买的产品,并且找到一种把它源源不断卖出去的方法。做到这个了,就叫找到方向了。做不到这个,就没有找到方向。

  任何一个企业创办之后,就进入了第一阶段,当然也有很多企业发展很多年之后,还会重新进入第一阶段,核心就在于你的方向有没有找到,或者原来的方向已经遇到了瓶颈,你现在有没有找到新的方向。

  所有的企业创立之后找方向,做出一个有人愿意花钱来买的产品,找到一种源源不断的卖出去的方法。

  这里面有几个关键词,第一个关键词买,有人愿意花钱来买的产品。免费前些年炒得很热,现在都是免费的潮流,因为我们支付里面是带硬件,硬件还要收费,说我不符合潮流。我当时的观点就是有价值的服务,用户是愿意付费的,硬件是不能免费的。

  第二个关键词就是你还要找到一种源源不断的把它卖出去的方法,早已经不是酒香不怕巷子深的年代,不是好产品自动就有好销量,市场上现在销量排名第一和第二的产品,绝对不是最好的和第二好的产品,而是最会卖的。

  各位可以对照自己的企业想一想,这两条有没有做到,做没做出有人愿意花钱买的产品?找没找到源源不断卖出去的方法?把产品卖出去一台是容易的,十台是容易的,一千台是容易的。但是一万台,十万台,一百万台,那是需要卖法的。卖一台,推销就行了,创始人自己拿着产品推销就行。你要想源源不断卖出海量,你就必须有一种适合你的卖法,你可以通过代理来做,可以开自己的直营店,也可以在网上卖,必须适合你,不同的阶段可能有不同的情况。解决了这两个问题,就找到了方向,这两个问题其实也是商业模式。

  什么叫做商业模式?就是企业的赚钱方法,怎么赚钱,这就是你的商业模式。而怎么赚钱的前提,你必须做出有人愿意花钱买的产品,必须找到源源不断卖出去的方法。这两点做到了,你的企业就可以迈向第二阶段。  

  在找方向的时候,不是有什么方向我都去试,哪个成了就算哪个,这个是散弹打鸟,也不能同时是两个方向就保险,找方向的时候应该是我分析出最有可能的成功方向,然后集中全部力量去把它做成了可行。

  这个阶段度过了之后,企业就进入到了第二个发展阶段,单项冠军,就是要把你这个产品卖成销量数一数二,我做出了一个有人愿意花钱买的产品,也找到了卖方,那我就要把真正销售收入实现,把利润实现,这也是一个非常大的挑战。

  因为你要做到这一点,你就需要把你的机构设到全国,你就需要从销量一万到销量十万,销量百万,就需要从一百多个人,到五百多个人,八百多个人,这里面经过了管理上的跨越,技术上的跨越,运营上的跨越非常大。

  第二个阶段完成的企业,至少是收入过亿,利润应该是两三千万以上的数量级,不管你做什么产品和服务,你如果能够把收入做到过亿,把利润能够做到两三千万,我认为你这个企业完成了第二阶段。而要实现过亿的收入,几千万的利润,那对你的管理上的要求,对你人才上的要求,对你运营上的要求都是非常高的。很多初创企业在这个阶段上垮掉了,当他向全国扩张的时候,造成了巨额的亏损。

  第三个阶段,你在第一条产品线上已经获取了规模收入和利润之后,这个企业还要过一关,一心二用,就是双线运行,你要开辟第二条和第三条产品线,因为任何一个企业要可持续成长,只靠一个产品线是不行的。你需要有两条三条产品线,这个时候又是另外一个挑战,这个挑战就是一心二用的挑战。

  企业如果同时运行两条以上的产品线,这需要你在管理制度,企业文化,你的人才各个方面,包括资源配置方面,要有适合运转的模式,你的管理架构是不是授权的管理架构,拉卡拉支付集团和金融集团都是我身先士卒,我一定不能同时运转好这两个业务。金融集团有CEO,支付集团有CEO,在组织架构上才有可能,你研发费用的分配,资源的分配,这都是非常大的挑战。过了这一关大概需要三年的时间,过完这一关之后,企业就是一个可持续成长,稳定的,有相当规模的企业。

  第四个阶段是生态系统,这是所有创业者都非常喜欢的阶段,我们都希望把我们的企业打造成一个生态系统,我们对我们产业链的上下游,左右游都有所涉猎,有所布局,有所投资,有所整合。我认为这个阶段是一个极高难度的阶段,用围棋来讲,这是一个超一流的,超一流的选手只有几十人,只有极少数的企业可以进入到生态系统阶段。

  这里面的账是怎么算的?如果你把产业链都自己做了,比如说这个产业链有四个环节,每个环节你都自己做,意味着每个环节你都做到了90%,做到了90分,那么就是四个0.9相乘,这就是你的系统风险。

  这四个阶段,我们看到所有历史上别人成功的,都超过了十年,我们从理论上分析也需要超过十年,在诸位实践过程中,我认为也会超过十年。

  各位一旦开始了创业,你就开始了一项十年以上的长跑。不要着急,时间到了,终点就到了,时间没到,终点就不会到,而且对很多创业者还不是十年的长跑,是终身的长跑,即使把企业卖掉了,企业哪一点不顺,你也得回来收拾。创业是一辈子的事,所以要一边创业一边生活,不要因为创业而影响了你的生活品质。不要说等我创业成功之后,我再去旅游,再去陪孩子,再去交朋友,只要你的生命没有终止,你的创业没有终止,最好的办法是一边创业一边生活,两边都安排好。

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个人简介
1991年毕业于北京大学经济管理系;1991年—1998年任北京四达集团副总裁、北京四达广告公司总经理、中国福利集团总公司副总裁等;1998年—2000年,任北京恒基伟业常务副总裁、深圳恒基伟业信息技术有限公司总经理等。2003年起任…
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