专访张瑞敏,听“中国商界的苏格拉底”详解“人单合一”

秦朔 原创 | 2017-09-20 00:44 | 收藏 | 投票
关键字:张瑞敏 

 

  无论政治家、企业家、艺术家、科学家、哲学家,那些伟人可能都在做着同样的事,就是探索对人类有意义、有价值的真理、智慧、秩序和美。他们内心被一些根本性的问题所驱动,然后就走上没有尽头的历程。

  长期以来,我在商业报道中一直非常克制,几乎不用“伟大”来赞誉中国企业和中国企业家。直到最近,在研究商业文明的过程中突然意识到,历史上先后被冠以“伟大”的美国企业实在太多,而新兴的中国企业,有一批无论从哪方面看都不逊色于“伟大”的美国企业,甚至走在了他们之前。我自问,脑子里的框架是不是还是以美国的跨国公司为坐标?

  伟大不等于无缺陷,相反,伟大的企业往往是自己的颠覆者,因此注定要承受更多麻烦和苦难。

  从2005年9月提出“人单合一”起,张瑞敏就走上了一条艰苦卓绝的自我革命之路。简言之,“人”是员工,“单”是用户价值,“人单合一”是把员工和用户结合到一起,让员工在为用户创造价值的同时实现自身价值。听起来并不难懂,但要用它彻底改造企业的组织、流程,并使之“工具化”,很不容易。

  在这次花了一个上午和张瑞敏交流后,我看到的是一个伟大的企业思考者和实践者,就像古希腊的苏格拉底。他是“精神上的助产士”,促使人们思考今天企业管理与创新的真谛。他也是苏格拉底比喻的那只牛虻。“雅典好像一匹骏马,但由于肥大懒惰变得迟钝昏睡了,所以需要有一只牛虻紧紧地叮着它,随时随地责备它、劝说它,使它能从昏睡中惊醒而焕发出精神”,对张瑞敏来说,他要唤醒的是企业的时代感和人的创造力。1985年,他用的方法是“砸冰箱”,在21世纪则是“砸组织”——去掉围墙,去掉层级,变成无边界平台和网络化组织。

  当天下午在青岛飞往北京的航班上,我碰巧和海尔总裁周云杰邻座,问他“人单合一”到底是怎么推行的?他说每周一、周三、周六有三个会,张瑞敏全都参加,周一是董事会的高管会议;周三是“小微主”(某个区域、产品线或创新产品的创业牵头人)的会,100多人,来的人经常有变化;周六是“平台主”(各个业务板块)的会,30多人。张瑞敏和大家一起摸索,从实践中总结,隔不了多久又有新变化、新概念,于是再折腾,再尝试。

  “人单合一”已提出12年,海尔无休止地变革了一个轮回。我变故我痛,我痛故我在,就像每一块肌肉的形成都有酸胀的过程,各种各样的痛也让海尔每天都在努力成为和前一天不一样的自己。没有强大的文化做支撑,“人单合一”很难走到今天。

  解放人是根本

  秦朔:明年是改革开放四十年,海尔是中国企业的一个缩影,从名牌化、多元化、国际化、全球化到网络化,五个阶段不断演进。而在全球化和网络化阶段这十多年,感觉你花的心力最多。“人单合一”探索在国际上找不着明确答案,好像进入了“无人区”。早期海尔的“日事日毕,日清日高”等概念,三言两语就能讲清楚。而对“人单合一”,我们看到了一些阶段性成果,也看到了共创共赢生态圈的雏形,但觉得还没有“集大成”而让天下明。希望通过这次交流,能把海尔在管理上的创新,也是截至目前你最耗精力的探索,原汁原味地呈现给社会。

  张瑞敏:改革开放四十年最大的成就是什么?是生产力的极大增长。但本质是什么?其实是对人的积极性的解放。积极性来自哪里?从制度看,一个是要满足参与约束,一个是要满足激励相容。(注:参与约束是指行为人参加工作的收益不小于不参加工作的收益;激励相容是指人都有自利的一面,要让其追求个人利益的行为正好与企业价值最大化的目标相吻合。)

  改革开放前很多人没有机会,改革开放后都有机会了。过去不管干多少,农民就是“够不够360”(注:每个人口粮360斤),工人就是死工资。我刚开始工作是在“文革”期间,很多工人十几年没有涨一分钱的工资,生产投入和成就没有任何关系。改革开放改变了这一点,所以是对人性的极大解放。

  从海尔来说,现在搞的“人单合一”其实也是一次对人的积极性的解放。

  全世界的大企业并没有真正实现民主、平等

  改革开放后,我们一开始没有自己的管理思想和模式,先是照搬日本,后来照搬美国。而“人单合一”的本质是什么?是让员工成为自主的人。原来企业对人的定位是什么呢?美国泰勒时代的定位是“经济人”,后来定位为“社会人”,但从来没有变成“自主人”

  海尔兼并美国GE家电(GEA)后,我说,“你们最讲民主、自由、博爱,但企业里没有成功地实践这些理念。《独立宣言》第二第一句话是‘人人生而平等’,但企业里有没有平等?没有。”企业里CEO就是皇帝,就是国王,就是独裁者。所以美国大企业并没有做到人性化。

  “人单合一”就是要每个人把自主作用充分发挥出来。我去哈佛商学院,常务副院长召集了十几位教授座谈,说:“如果你能够把GEA改造过来,那对美国是一个非常大的贡献,因为美国大企业的官僚主义问题是非常厉害的。”

  今年3月,斯坦福大学商学院请我去演讲。我说,“你们所在的硅谷有一个‘硅谷悖论’”,企业在车库创业时非常艰苦,有句话叫“先挣出一碗拉面钱”,自己要去创造出来价值。然而一旦发展起来,成了大公司,进了华尔街,完了,必须天天考虑利润目标和股东利益,被绑在股价的战车上,最后公司所有结构必须是金字塔式的、科层制的。为什么?只有科层制才能将承诺的利润指标分解,否则不知道能不能完成。CEO都是职业经理人,就为了完成短期利润目标。所以,企业大到最后就没有活力了,甚至倒下了。然后,硅谷可能再创造一些新的大企业。

  海尔可能是全世界唯一一个把大企业变成创业平台的。我们把一万多名中层管理者去掉了,别人无法想象。我们完全变成了员工可以自主创业的平台。自主创业中遇到问题,不是靠打报告来解决。创业,第一是钱,第二是人,我们的解决办法就是“资本和人力社会化”。创业时百分之百是海尔的,创的可以了,风投看好进来投,创业者跟投,海尔股份减少就是了。现在,个别的创业小微,海尔股份减到50%以下了。人才呢?我们的观念是“世界就是我的人力资源部”,哪里的人都可以用。

  这个试验很有意思。全世界的很多大企业并没有真正实现民主、平等,而我们就把每个人变成一个主体,一个创业主体,一个自主人。“文艺复兴”复兴什么?之前是以神为本,之后是以人为本。但从15世纪到现在,5个世纪过去了,大企业里并没有以人为本,我们在大企业中真正落实了以人为本,让每个人充分发挥自主性。一位人力资源专家上次来,提了一个问题,“你想让海尔每一个人都成为创业者,我觉得这不可能,因为有些人天生不是创业者,怎么可以成为创业者呢?”我说,“你这个思维还是禁锢住了。我不是让现有的员工都成为创业者,而是让能够创业的人到我这个平台上面来。

  时代变了,你必须要跟着变。很多企业到我们这儿来学习,说“原来你就是让组织扁平化”,我说不对,表面上是扁平化了,但真的不是扁平化,而是网络化,是变成一个创业平台。

  我摸到了石头,这个石头就是让每个人自主

  秦朔:扁平化还是层级的压缩,网络化才彻底变了,变成了平台。

  张瑞敏:对。一些大企业提出要把十几层变成五六层、四五层。不是这个概念,而是要变成网络。从企业开始到企业的每一个人,都要变成网络的一个节点。这就真的符合了梅特卡夫定律——网络的价值等于网络节点数的平方。变成了节点,就能一下子连接很多资源。比如说研发,我们强调研发不等于自己做研究,而是要连接人,每个人都去连接研发产品的最优资源。

  举个具体例子,全世界都在研发不用压缩机的冰箱。过去我们认为最厉害的应该是GEA,并购后我第一个看的是研发部门,特别是看不用压缩机的冰箱这一块,一看,他们还没有研发出来,只是告诉我研发到了什么程度。我们的研发人员,论单个能力,真的赶不上他们,他们积累几十年了。但我们却走在了他们前面。为什么?因为我们把全世界最好的资源连接起来了。过去还要专利,现在没有关系,专利可以是你的,我要的是帮你创造出最后的成果,然后分享。所以我们能第一个推出不用压缩机的冰箱。当然,现在还做不到冷冻程度,但冷藏没有问题,做酒柜正好。过去酒柜最大的障碍就是有噪音、有震动,不用压缩机就没有震动,储存红酒“零震动”,一下子就不一样了。如果还靠自己研发,肯定不行。我们说“世界就是我的研发部”就是这个意思,网络化最大特点就是一下子把各种资源都连接过来了。

  秦朔:而且各种资源之间会相互碰撞、连接,超过原来在一个固有系统里的可能性,想象不到会产生什么样的反应。

  张瑞敏:对,空调现在连接进来的人,有的竟然是国外搞飞机喷气、气道的,原来和空调不搭界,但正好可以研究空调出风、进风的问题,完全是跨界。如果自研,从来不会想到一个研究喷气机的跟你有什么关系。

  “人单合一”确实像你说的,还没有结出特别巨大的果子,但我觉得我们抓到了一个很大的本质。是什么呢? 人性!“人单合一”可以在全世界复制,包括在GEA复制,原因在哪里?每个人都希望得到别人的尊重,每个人都希望体现自身的价值。这是最重要的。

  大企业转型,全世界都在探索,都在“摸着石头过河”,但现在都摸不着这个石头。我们虽然也没有说完全通了,完全解决了问题,但是我摸到了石头,这个石头就是让每个人自主。

  海尔平台的核心能力

  秦朔:你提到过“三自”(自创业,自组织,自驱动),自主化的“小微”有自主能力了,会不会插翅飞了,还是离不了你这个平台?或者说,平台和生态体系好像有一种神奇的吸力,可能有的人飞走了,但大部分还是聚到这里?

  张瑞敏:我们是“按单聚散”。你没有完成目标,不是你要不要走的问题,而是你不能在这儿,要离开;如果你有一定的股份,我把股份折现之后给你。这个位置只要那些可以完成“单”的。在现在这个层次,你做的没问题,得到了股份;但再上一个层次,达不到、完不成目标了,就必须离开。

  相反的,现在有很多社会上的创业者、草根创业者跑到我这个平台上来。我们有一个 “海创汇” ,各种各样的创业者都跑来了,有搞无人机的,搞中药的,各种各样的都有。为什么?两点,第一,我给他们提供了单独创业得不到的东西,不是资金,这是次要的。比如将来的销售网络、采购网络,他们单独创业时根本得不到,但在我这儿可以得到。另外一个,他们出去以后说“我在海尔平台上面创业”,是一种信誉保证。现在,诚信是一个非常大的问题。草根创业者到银行贷款,银行根本不敢给钱。但在海尔平台上面创业,人家会相信你,地方政府还会给你一些政策支持,比如土地或者什么。当然我有一个标准,你达到什么水平才能上来,上来要给平台一定股份,但一年之内如果做不上去,必须离开。

  秦朔:所以,海尔跟社会创业者的关系变成,海尔给他们注入品牌资本和整个资源体系,变成了社会化协作平台,并提供某些关键资源。过去说“海尔是海”,现在其实是吐故纳新,活性化就出来了。

  张瑞敏:而且我们也得到了很多以前想不到的东西。我们的目标就是四个字, 智慧家庭 。有什么东西不在智慧家庭里呢?物联网的突破可能就是三个方面,第一是工业制造,第二是智慧城市,第三是智慧、智能家居。我把智能家居改了一下,就是智慧家庭。凡是和智慧家庭相关的,都可以在我们的平台上。

  那天我去看“海创汇”,现在也扩展到海外了,准备搞十几个基地。有一个项目是搞无人机的,目标是将来可以放在女士的包里,出去旅游,随时拿出来给自己拍照。我估计可能会很有市场。

  秦朔:无人机跟海尔,大家联想不起来,怎么会有关联呢?

  张瑞敏:现在有人来海尔参观后说,“海尔原来是这样,我原来认为它就是搞家电的”。我们把家电从“电器”先变成“网器”,再往前发展,就是社会化平台。说到“家”,现在的企业应该是无边界的。过去,企业第一要做的是有明确的定位,我就是干轮胎的,干家电的,干服装的。现在不是这样,定位就是以用户为中心,给人家提供解决方案。

  为什么要“折腾”?

  秦朔:感觉海尔在脱胎换骨,不再是传统理解的白电制造者,可能处在一个关键性转换阶段。吐故纳新是一种自信,“吐故”就是你走了我不怕,因为相信自己可以纳新。换成别的人,可能就不敢这么折腾,不敢下决心。我从上世纪90年代末开始采访你,当时海尔已经非常牛了,类似“斜坡球体理论”的管理很多企业都来学习过,都说懂了,但回去就是落实不了。今天互联网公司大热,但在2005年的时候还没有今天这样的地位,挣大钱的很少。海尔当时挺好,是领导型的公司。为什么你要这么大地折腾,并且一直折腾到现在?

  张瑞敏:这个问题,当时我也考虑了很多。

  一个就是站在企业自身来考虑,如果再往前发展,比方说冰箱、洗衣机可以再扩展一下,然而在世界上都占到第一的份额,又能怎么样?有多大呢?到头了。另外一个原因就是,企业内部发现很多问题是重复发生的,解决之后又会发生,当时就感到有一个瓶颈。什么瓶颈呢?就是对于人,采取什么办法都很难激励了。可以再涨工资,但我当时很有感触,好像进到叔本华那个“钟摆理论”了——欲望的满足总是暂时的、有限的,有欲望没有满足的时候非常痛苦,一动,摆到另一边,满足了,得到了,就懈怠了。这一边老是不停地加薪,能够摆几次呢?所以,从产品可能的瓶颈,反过来想到人的瓶颈,这是触发我(变革)的原因。

  第二个,我遍访世界上比较有名的企业,最后感到,所有的企业都是大到一定程度就完蛋了。我首先研究日本企业。当时我问他们,“你们过去都是我们学习的榜样。创业的时候非常有干劲,但到富二代、富三代,企二代、企三代,就做不上去了。为什么?”他说“没有办法”。为什么?企业创始人做得很好,选接班人的时候只能是找一个人,觉得不错,把他定位之后,让他到各个部门去转,转了这些部门得到经验后,就让他上去了。但是,他知道这些部门是怎么运转的,却不知道创业的精神是什么,日本大量企业最后都不行了。

  当时,我是仰望他们,膜拜他们,松下、三洋、东芝、索尼的创始人,觉得他们就是神,但后面的人不是神。有意思的是,我参观松下博物馆后,大家一块儿吃午饭,他们问我感受如何,我在餐巾纸上写了一首诗,“松下问童子,言师采药去,只在此山中,云深不知处”。我说松下给我的感觉就是“云深不知处”。确实是这样,包括松下幸之助提出的“自来水哲学”等确实很好。对方说,“所有来参观的人,你是唯一一个提到这一点的。所以,我们要和你们交流一下。”于是,他们派了一个松下的哲学博士到海尔来。我说,“你先参观一下,下午两点我让我们的中层干部都过来,听你讲一下。”他说看了之后真的感到震撼。他真的淌汗了,拿着手巾擦汗,说,“我感到非常惭愧,我在这里看到的是60年代的松下,今天的松下已经不是这个样子了,没有这个精神了,没有这个朝气了。我们在开董事会时,开到最后没有招了,就把松下的著作搬出来学习。”这对我的震撼很大。我觉得,一个企业的创始人,再好的思想,怎么能再传下去呢?根本做不到。

  “让每一个人都成为张瑞敏”

  可见大企业用找接班人的办法,这不灵。我的办法是“让每一个人都成为张瑞敏”。首先,相信他们都会比你好,第二,把所有权力都给他们。我手里的权就三个,决策权分配权用人权。我把这三个权都给他们,又相信他们能行,行不行?我认为一定能行。如果不行,没关系,我是开放的,行的进来。

  很多企业来交流学习,我说到这一点,他们说这不可能,“怎么能把三个权都放下呢?我通过这三个权控制你,薪酬给多少,用不用你,提拔不提拔你,都是我来决定。决策就更不用说了。”不止国企,包括私企也说不可能做到这一点。

  秦朔:我们总说大企业“大而不能倒”,而你好像很早就洞察到了“大而必定倒”?

  张瑞敏:大了容易倒。因为大了之后,掉头掉不过来。典型的是柯达。柯达是第一个研究出数码相机的,垮台时还卖了5亿多美金的专利技术,但掉不过来,没有办法,另外就是它被华尔街绑架了。国内也一样,变成上市公司,也会受到压力。

  但如果我变成平台和很多创业公司,就不一样了。欧洲宗教改革的本质就是解放人性,大企业的问题就是没有解放人性,把人看成一个个执行者,一个个螺丝钉。过去说把人看成一部非常精密的机器,现在我觉得这是贬义,非常精密的机器,无非是这个人执行能力强,是个齿轮;那个人执行能力小,是个螺丝钉。但是,你怎么知道他一定当螺丝钉呢?他怎么不可以自己去成为一台机器呢?

  企业家是一种状态

  秦朔:大家都觉得张瑞敏是“管理之神”,是很伟大的人,而你的发现是每个人都可以做很伟大的人。

  张瑞敏:每一个人其实都可以伟大,只不过是你没有给他这个土壤。

  秦朔:但传统的企业家理论还是认为,企业家是一种独特的禀赋,比如敢于承担风险和不确定性等等,不是人人都有的。有人对风险厌恶,有人对风险中性,企业家则不怕风险。

  张瑞敏:这不是问题,你说的管理理论,最大的问题是静态地看人。我觉得应该动态看人。分析张三或者李四到底有企业家精神或者没有企业家精神,这没有意义,为什么?今天有不代表明天有,今天没有也不代表明天一定没有。张瑞敏今天做得很好,怎么能够证明他明天一定做得很好呢?为什么判断要固化?没必要。理论的问题,实践上可能不是问题。“人单合一”,这个位置就是企业家待的,你今天是小兵,进来干,干得不错,可以;但第二阶段不行,不行就离开。

  秦朔:这个我理解,其实你不是把企业家或者CEO当成一个职位,或者当成一种身份,而是把它当成一种状态。你有这样的工作状态,你就在位。这是动态的。

  张瑞敏:对。马云和我们的关系不错,到海尔来过两次,第二次他带着湖畔大学学员来。我问,“你为什么要办湖畔大学呢?”他说,“我要培养更多人成为企业家。”我说,“马云就不是培养出来的,是自己产生出来的”。我觉得不应该给人打上一个标签,他行还是不行,而应该考虑这个岗位有没有吸引力,吸引行的人进来。

  非线性、串联与量子纠缠

  秦朔:让人人都成为CEO这套机制,我能理解。但还有一些疑问。第一,一个组织的长期发展需要把很多知识、经验整合起来形成管理诀窍,经验等诀窍也是企业重要资产。如果人员流动性太大,这些经验怎么能沉淀到企业里,变成共享的东西呢?第二,如果员工都变成了创业主体,相当于企业化了,这种阵痛会不会导致组织失控甚至瓦解?还是说,企业中有一些部门的职能相对比较固化,就没有必要打破,别的方面则按照创新模式去做。或者就是要全域、全方面、全产品线、全职能部门进行变革,让企业家化无所不在?

  张瑞敏:我们两个的差异在什么地方?你那个想法是线性的,我这个是非线性的。线性的就是必须先有一套东西,比如经验沉淀等等。而非线性完全是以用户为中心,用户需求天天都在变,每一分每一秒都在变,你怎么线性?我们现在改变GEA就遇到这个问题,你说个事儿,他说:“你让我怎么办?原来规定,要求我必须按照线性管理走,从A到B,定好路线才能走,不定好没法走。”这就是从线性到非线性的挑战。

  第二,就是组织,我们是把串联变成了并联。原来的组织一定是串联的。先市场调研,调研完了把报告给研发,研发出研发报告,新产品设计出来给工艺,工艺把它转换成可以量产的,之后再出厂,出厂转给销售,是一个串联的流程。我现在把它并联,就是这个产品,所有相关部门都在里面。如果设计没有那么多人,没有关系,把外面的设计连接起来就行了。原来,设计人员符合设计要求就拿钱,现在不行,要看卖了之后赚不赚钱。赚钱,你就拿钱;不赚钱,对不起,你不能拿钱。这就不再是我去设计产品,而是设计用户了。所有的人都对着用户,就不会出现你说的这个问题——这个人换了之后就不稳定了,或者会怎么样。没有问题,因为组织已经分得很小了,分得越来越小,我们叫“小微”。

  秦朔:看来我学的管理还是静态管理,一谈企业就是把各种生产要素怎么整合起来,固化为企业的流程。但固化在这里的知识,只是过去某种经验的总结,用它指导现实可能是刻舟求剑,也可能在固化时把惰性也固化进去了。用惰性因应“人单合一”的单的变化,反而不行。“人单合一”是把需求端、供给端两端都激活。“人”这一端,刚刚讲了人的激活,人人都是CEO,弘扬企业家精神;“单”,过去的经验是针对过去的单,可能不适用于新的单,所以如果不根据单来聚散,那就麻烦了。看来人单合一的精髓,可能是一种气。员工和用户都有“气”,气是流动的,流动的东西才真正有活性。

  张瑞敏:现在,国际上最理解、最和我们契合的,是牛津大学左哈尔提出的“量子管理”,她认为21世纪的管理是“量子管理学”。欧美大公司请她去讲,讲完后执行不下来。她到海尔来过三次,送给我一个体现量子纠缠的东西。她认为原来的管理理论都按照牛顿力学思维,所有原子碰撞后回到原地,不会造成特殊变化,世界将稳定运作,这就是秩序、稳定的思维。量子物理认为,世界由能量球组成,能量球互相碰撞之后,不是回到原来的位置,而是互相融合产生新的事物,产生难以预测的组合变化。她看了“人单合一”后,兴奋得不得了,“你这个真的是我所希望看到的”。我说,“人单合一”就是量子纠缠,“人”就是员工,“单”就是用户,员工永远和用户需求靠在一起,是不是量子纠缠?她说,量子管理理论只有海尔在做。

  每一种管理背后都有文化和思维在起作用。戴明的全面质量管理在美国推不开,到了日本才推开。为什么?美国是个人主义,日本是团队主义。全面质量管理提倡团队精神,“下道工序是用户”,这是它的精髓,但美国人做不到,日本人则没有问题。我对左哈尔说,“人单合一理论是系统论,而西方是原子论,所以你在西方推不开,只有中国可以推开。”中医永远是系统、辨证施治,而西医,胃就是胃,脚就是脚。我拿出《道德经》,她说非常喜欢老子。《道德经》说到家就是“无为而治”。无为是什么?不是不干活,而是顺势而为。顺哪个势?大势,自然这个势。顺势而为不就是变成整个大系统吗?还能够分割开吗?不能。西方管理理论恰恰是分割开。我原来就注意到,西方人讥笑中国人没有哲学,为什么?从根本上讲是说没有形式逻辑。形式逻辑的本质是什么?就是演绎推理、归纳推理。中国表面看没有形式逻辑,但本质上是系统论,是从总体上来看问题的。

  流水线→产业链→生态圈

  秦朔:源自企业的管理有些是很经典的,比如福特的流水线生产、丰田的准时生产(Just in time),我想海尔的“人单合一”生产未来也可能进入这样的序列。福特生产方式跟牛顿经典力学那个时代的思维有关,要寻找机械化的、可以精确计量的确定性。丰田汽车那个时代,是“二战后”的日本人认为,美国汽车生产先进但不灵活。他们要组织多品种小批量生产,否则会产生过剩和浪费。到海尔,如果还拿着福特或者丰田背后的世界观跟方法论看今天的东西,肯定是不适应的。你想的核心问题都是怎么开创未来,哪怕这个未来是不确定的,你要用这个东西来牵引整个组织的活性化和体系变革。你认为这比以前那种能看得清清楚楚的东西更有希望,因为那代表过去。

  张瑞敏:工业革命以来,企业就是两个大的模式,一个是福特,后来变成丰田。可以从体系和人这两个方面来讲。从体系上讲,福特就是流水线,丰田是产业链;福特就是泰勒的时间、动作研究,丰田就是即时送达JIT,JIT需要把供应链连在一起。从流水线到产业链,再往前进一下,应该就是生态圈,变成一个生态系统;从人的角度,福特就是“经济人”,丰田是“社会人”,海尔应该是“自主人”。

  从外面的生态圈来说,这不是我个人能做到的,是时代给了我这个机遇。为什么不利用机遇呢?回避或者抗拒都不是办法,要融到里面,利用它,把企业变成生态,把企业变成网络的一个节点,这样企业就会拥有无限利润;从人的角度,就是让每个企业的每个人都变成自主人,不是固化的,是动态的。如果每个人都是创客——我叫做 “创客经济” ——那这个企业的发展永远不会有老化那一天。生态就是热带雨林,热带雨林最大的好处就是会不断自我更新。生态多样性,不断产生新的生态,而且是自生长,对企业来讲就是自组织。

  新酒得装新皮袋

  秦朔:听了你的这些话,我觉得自己还是处在利用新技术做过去的事儿的阶段,而没有真正把新的范式移植过去。因为怕失控。“秦朔朋友圈”是把原来报纸上写的字放在微信上,但互联网的核心、精髓是交互、生态等等。用的新工具,但打法是老的。而你容忍了一定程度的失控甚至容忍一定的失败,不仅用新的技术工具,更多是用的新的思维。

  张瑞敏:这就是《圣经·新约》里说的,“也没有人把新酒装在旧皮袋里,若是这样,皮袋就裂开,酒漏出来,连皮袋也坏了。惟独把新酒装在新皮袋里,两样就都保全了。”所以,新酒必须装到新袋子里,不能装旧瓶。你接触了很多新东西,但不能放在原有的旧思维里,否则是白搭。中国企业原来搞信息化,信息化加工业化,两者融合始终没做好,原因就在于把新酒装到旧皮袋里。应该变成水乳交融,但最后变成油水分离,新东西变成一层油,飘在上面,一看挺好,但没有用。研究不透真的不行,会非常痛苦。

  秦朔:我感觉你在菩提树下快结正果了,很多东西彻悟了,一下子说明白了。你是直达原点。说到底,组织里设计的一切不都是为了最后通达原点嘛?把原点想透,就不会太在意具体过程中到底是用这个工具还是那个办法。在“人单合一”的探索过程中,经过了几个阶段?

  张瑞敏:从2005年9月20号提出来,12年了,真是探索了很多方法,有的也是失败的。但大体上,还是一步步往那儿走,从一开始把组织结构从“正三角”变成“倒三角”,让很多问题一下子暴露出来,然后再去中心化、去中介化。很多具体手段服从这“两去”:去中心化,每个人不要听你的领导的,你就是领导;去中介化,就是把一万多名中层管理者去掉。当时在网上基本是否定的,我到欧洲演讲,他们说,“去掉了怎么管理?靠谁管理?企业不就乱了?不要领导,那谁来决定呢?”我到哈佛商学院,过去是请教,这次那些教授说,“你搞这个,我们有很多问题要问你”。还是交流不通。原来那一套固化得非常厉害,简单来说,就是线性管理变成非线性管理,非线性管理是不确定的,不确定的东西谁来确定呢?所以,我有时用海德格尔那句话“活在当下”回应这些疑问。一个人一生当中有一个确定和一个不确定,确定的是死亡,不确定的是什么时候死亡。企业是不是也一样?一样。可以说,企业确定的就是死亡,不确定是不知道什么时候死亡,所以,只有这四个字——活在当下。活在当下并不是说活一天算一天,得过且过,而是要抓住今天的机遇。

  秦朔:这样就可以理解你说过的“没有成功的企业,只有时代的企业”了。

  张瑞敏:对。所以海德格尔说“为终结而生存”。

  秦朔:这是很深刻的一个道理。人单合一,按单聚散,符合条件的就聚,不符合的就消散。所以你必须时刻活在当下,不能吃过去的老本。这跟你提的“以用户为是、以自我为非”的自我超越精神也是一致的。

  张瑞敏:“当下”,最关键的就是用户当下的需求到底是什么?员工怎样能做到能够触摸?这就像波粒二象性,每个员工都是粒子,但每个员工又是波,既是粒子,又会发出波来。在传统企业,粒子是粒子,波是波,是分离的,所以根本实现不了波粒二象。

  人人都可高贵

  秦朔:从2005年到现在,在探索过程中,你是一种什么样的心态?是一个台阶接着一个台阶上,还是始终在茫茫大海里靠着信念遨游,认为一定能到达你认为的时代的境界?

  张瑞敏:其实在这个过程中,有困惑期、无助期,就像茫茫大海中航行一样。但是,不管什么时候,我都坚信一定会行,坚信每一个人都会成为自己的CEO,每个人都有他的能量。在无助、困惑的时候,我会想这是我的问题。我这个组织、这个机制、这个体系,解放得还不够,开放得还不够,必须再开放,一直开放到每一个人和网络连接起来。我经常给大家讲,每个人的大脑里面有1000亿神经元,就算每个神经元都非常愚蠢,但连在一起就非常聪明,不得了。我的问题是还没有把连线连起来,那叫做突触。

  秦朔:过去毛主席讲过一句话,“卑贱者最聪明”。单个看,单点的数据好像没什么价值,但为什么最聪明呢?因为在互联网时代,很多数据积累起来,慢慢连在一起,发酵成长,加速演化的速度超过想象,普通的各个点最后演化成比人还聪明的机器智能。但如果你觉得自己很聪明,固步自封,不和外边连接了,恰恰是最笨的,很可能会被淘汰掉。

  张瑞敏:卑贱者和高贵者,之所以这么定,是原来给他们贴标签,把他贴成卑贱者,他就认为我不行;贴完标签以后,又不给他机会,没有土壤,这个种子怎么发芽呢?再往前走,不就成了印度的种姓制度?我们在印度办的工厂,有一个司机,我们觉得他做得不错,想把他提到一个更高职位上,他说,“我不能干,我就是这个种姓,已经定了,这一辈子就是这样了,下一辈子可能会好转,再换一个种姓,再生出来。”企业也是这样,虽然没有种姓制度,但有时候不自觉地会贴上标签,在研究时把人的所有资料排上来,一看小学毕业,一边去;这个人很笨,那个人只能做流水线;这是研究生,怎么怎么……。这都是在贴标签犯错误。

  重新定义自己和商业模式

  秦朔:海尔现在定的战略是 共创共赢生态圈 。这让人觉得海尔品牌的内涵跟以前有一些根本性改变。过去,大家会把海尔跟美的、格力类比。如果按照这条路线慢慢发展,五到十年以后可能会很不一样。

  张瑞敏:一个是定位改变了,海尔不再给你提供一个产品,而是给你提供服务。这是不一样的。产品往往是让你来适应我,而服务是我根据你的要求,我来适应你。这是非常关键的一个差异。

  另外一个就是,过去你是顾客,今天你是用户。过去,我和你之间是一个价格的交易,今天你可以参加交互,在某种意义上你可以是主体。这就是为什么现在我们特别提倡用户圈。一个产品,不是看它卖了多少钱,而是看这个产品围了多少用户在讨论,讨论后我再来改变。改变到最后,我希望得到“生态收入”;得到生态收入后,我的硬件会减价或者免费。这就完全颠覆了以往的模式。

  秦朔:企业对自己产品、服务的定义,和以前不一样了。

  张瑞敏:对,硬件产品只是一个载体,现在变成网器就不是一次性购买了,而是不断跟你交互。像我们的冰箱,现在不是卖一个冰箱供你储存食物,而是连上了400多家有机食品商,变成了一个提供安全食品的载体,相当于一个服务终端。其实,人家本来不是要买冰箱,而是要买安全的食品;买的不是洗衣机,而是干净的衣服。如果不用水就可以把衣服洗干净,谁不要呢?谁都会要。

  秦朔:理念改变了,产品的类型、类别也改变了。我看你的很多演讲,有些观点跟现在国际上的管理流派有连接,很多东西则很原创。互联网时代的企业变革,似乎不是学术界在引领,而是你这样的企业家在引领。

  张瑞敏:传统管理理论非常多,最大的问题就是有边界。我们过去学的、遵循的,是迈克尔·波特的“价值链”理论,就是那个“大箭头”,但最头上两个就是边界,都是以我企业内部有多大的竞争力或者我有多大的能量为前提,然后创造出什么东西让市场接受。把消费者当成顾客,而不是用户。

  我认为,不应该是价值链,应该是“价值矩阵”。价值矩阵是无边界的,用户就在里面,而且是中心。以用户为中心,你创造了价值,根据价值确定你的薪酬,这就是“用户付薪”;如果没有价值,必须离开。

  另外,国外很讲KPI(核心绩效指标),中国企业都学KPI。这很重要,但KPI最大的问题是,指标是你定的,是不是用户要的不知道。而且,这个指标完成之后,是不是给市场创造了价值?不知道。但就这么定了。有没有道理呢?也有道理。因为KPI的主要指标是根据股市来的,分解后执行,问题是不知道市场在哪儿。因此我们现在就变成了直接和市场对赌,这个指标一定是满足用户需求的。传统财务报表第一是合规,第二是事后分析,我们是事前对赌。对赌这个数一定要做到,如果达不到必须离开。

  秦朔:这会不会太残酷?

  张瑞敏:如果一个企业最后像柯达那样倒掉更残酷,那是灭顶之灾,不止是残酷。事实上,让企业保持生机活力才是领导者最该关注的事。左哈尔写的一本书是《量子领导》,量子领导是什么呢?就是仆人型领导。仆人型领导不是指挥人家的,而是给人家提供服务的。在海尔,领导的概念不是过去的定义,看你有多少属下,而是看你给平台上的创业者提供了多少资源。如果你不能给人家提供合适的资源,那你就是不称职。

  不能成为悲剧英雄

  秦朔:“人单合一”12年,从内部推动有争议,到外部有争议,到现在应该普遍接受了吧。

  张瑞敏:到目前为止,接受基本没有什么问题了。目前最大的挑战也是我们的目标,就是如何成为全世界在物联网时代第一个引爆智慧家庭的企业。如果做不到,我们所有做的工作,不管再好,都白搭。这就相当于踢球,中场传球,传带非常漂亮,进不了球,打到球门柱上,就是零。“物联网”是1999年由麻省理工学院提出来的,2016年被称为“物联网元年”,3月阿尔法狗打败人类顶级围棋选手,说明人工智能达到了自学习的状态。物联网的支撑就是人工智能,所以大家预测物联网市场会在2019年或者2020年引爆。我们会不会成为全世界第一个引爆的呢?如果是,这12年真的是非常有价值;如果不是,那就相当于中场传球传带非常精彩但不进球,白搭了。

  秦朔:即使不是,探索也是非常有价值的。

  张瑞敏:那不行,不能成为悲剧英雄。

  秦朔:所以你衡定自己的地位,还是最看重企业的发展指标。

  张瑞敏:这个真的很重要,因为有很大的机会,过去互联网的典型是电商,电商真的把原来传统的经销体系颠覆了,创造了一个新世界。但是,电商现在的问题越来越大,电商平台是一个交易平台,不是一个交互平台,可以让一个人在无限多的东西当中挑选,但物联网是我根据你的需求来定制,我知道你的需求是什么,我给你送上门。这是不一样的。海尔自己创造出一个从9月1号到9月9号的“社群交互节”,就完全和电商不一样。电商将来会带来一些很大的问题,第一,是交易不是交互;第二,诚信的问题非常麻烦。凯文·凯利说,将来哪怕都免费,还有一样东西是免费也得不到的,而且是最有价值的,就是诚信。

  秦朔:你刚才讲率先引爆物联网时代,有一些具体指标和描述吗?

  张瑞敏:我们这个平台最后的成果体现,是可不可以产生终身用户。平台一定有用户交互,通过交互不断满足用户体验的快速迭代,聚的用户就更多,聚得越多就越离不开。还是刚才那个例子,冰箱变成提供安全食品的网器,给你提供更好的生鲜食品……最后,你不是离不开这台冰箱,而是离不开这个提供食品的体系。体系又可以产生生态收入,不止是产品收入。最后,我满足用户的终身体验,用户则变成我的终身用户。这就是检验成功与否的一个标志。如果没有终身用户,这个平台有什么用?

  我觉得,在传统时代,要么是名牌,要么就是名牌的代工企业;现在,要么拥有平台,要么被平台拥有。如果拥有物联网平台,越来越多资源都会进来;如果不拥有,我也完蛋。

  秦朔:是不是可以这样认为,海尔要成为物联网时代的全球智能家庭平台?这个市场足够大,光消费升级已经够了

  张瑞敏:可以这么说。海尔最早给家庭提供家电产品,最后要成为给用户提供智慧家庭服务的平台。过去智能产品叫好不叫座,因为只是人机互联,不是人人互联。物联网说到家是人人互联,得和用户连起来,光说产品多好但不知道用户体验是什么,没有用。

  阿尔法狗胜了人类的棋手,它并不会有喜悦,败了也不会有沮丧。利用人工智能只是一个手段,我要知道用户的喜悦和沮丧是什么,如果不知道,用它干什么呢?德国人的工业4.0我去看过,美国GE的大数据我也看过,他们的劲使到了智能制造上,而我们的互联工厂连的是用户。德国每年发布一次汉诺威工博会主题,今年主题是“产业集成,创造价值”。德国企业来看了我们“连接用户、创造用户”的流程,说要改过来,也要创造用户。

  更重要的指标是产生了多少生态收入

  秦朔:上次我来看过你们一个工厂的COSMO(智能制造系统),能不能符合你说的直接跟用户通连?

  张瑞敏:我们内部的考核指标现在还在初级阶段,考核的是“不入库率”——产品出来之后不进仓库的比率。过去,产品是为仓库制造,进仓库后再给分销商,然后再下去。现在,最好的互联工厂可以做到68%的不入库率,下线就直接到用户那里去。这只是第一个指标。往下走的指标是希望考虑产品和用户交互的次数,最后可不可以变成终身用户?第一次产品不入库,可以说把顾客变成了用户,第二次,考核用户的交易次数、交互次数,最后考核可不可以变成终身用户。

  秦朔:这是不是也意味着,基于跟用户交互所产生的数据和体验,未来会开发出大量新产品?平台上的合作伙伴会产生新的创意,衍生N多现在没有办法预见的产品、服务。

  张瑞敏:不仅如此,更重要的指标是产生了多少生态收入。一个产品的初期销售收入是确定的,生态收入则是无限的。举一个例子,我们把洗衣机变成了“社群洗”,在大学里提供服务,现在有570多所大学有“社群洗”,今年1到6月,一台洗衣机的生态收入超过产品单价,比方说产品卖3000块,生态收入已经不止了。

  秦朔:因为把它做成了服务。

  张瑞敏:服务不仅仅是洗衣服。每一台洗衣机像一个网店,让大学生利用去创业,衍生出洗衣粉和其他产品的销售。传统经济的一个铁律是边际收益递减,但如果有生态服务收入,可以变成边际收益递增。

  秦朔:这样在整个体系里,很多人就会基于平台有更多衍生性的开发。产品就从一次性交付、一次性收益变成了一个持续的服务过程,网器连接用户,产生生态收入。

  张瑞敏:这才是真正的共享经济。现在有些企业打着共享经济的旗号,其实是租赁经济。

  管理创新的引领者

  秦朔:我去过很多中外企业考察,海尔在管理思想和管理实践这两方面的变革都在最前面,可以说是创新的引领者。你是不是会感到很孤独?

  张瑞敏:大企业来讲,全球这样做、做了12年,没有第二家。我去美国找加里·哈默(注:核心竞争能力理论的创建者),我说,“我在这方面的探索,你都知道,我们过去学习美国企业,美国比较创新,你给我找一家类似的,我去学习一下。”他说全世界跑遍了,用这种思路来做的,几百人的企业会有,上万人的企业没有,只有海尔。我还是让他找一个类似的,他给找了一个,就是全食超市(WholeFoods)。全食超市内部有点这个意思,比如门店可以提出有机食品的新供应商的建议。上面规定必须从某几家进,你们有没有探索出新的?有新的可以提出来,经过上面批准后也可以进,给了他们这种自主权。比起美国的大企业,很了不起了。但我们是三权都放了。全食超市是加里·哈默脑子里做得很超前的大企业,其他的真是没有。对我们来讲,可能真的是一个机会,因为中国企业从来没有在管理模式上领先的。

  秦朔:以人为本是西方文明的重要价值,但现在他们的企业做不到,而你做到了,海尔在这个意义上的突破,能让中国企业在管理上建立起自信。这个探索的意义确实很大。

  张瑞敏:过去我们经济的体量很大,到处都是“中国制造”,但没有“中国名牌”。比如家电这一块的中国制造,占全球大概49%,但真正在海外打中国品牌的大概只有2%,这里面海尔占了80%多。

  秦朔:在自主品牌里占大头?

  张瑞敏:对。中国很多企业的报表挺好看,收入很高,利润也很高,但很多是给人家代工,不是名牌。现在,大家都希望做成名牌,但是,是不是要再往前突出一步,不只是看名牌的销售额,还要看生态收入的多少。

  活着不是为了吃饭,而是要体现人生价值

  秦朔:你一直澎湃不息地创业、创新,背后的驱动力是什么?

  张瑞敏:我接触的企业家、企业领导人也很多,大家的目标不太一样,有人的目标是一定要成为世界500强,销售收入增长多少,利润多少。在我看来,利润和销售增长都需要,但那是目标,不是目的,目的是让每个人把自己的价值充分发挥出来。这就好比说,吃饭是为了活着,这是目标;但是,活着却不是为了吃饭,活着是要体现人生价值,这才是目的。

  如果我不能把每一个人的价值都充分发挥出来,不管是增长,还是不增长,我觉得都意义不大。所以,我并不怎么看重这个问题。

  在转型过程中,受到的质疑曾经很大,很简单,人家不转型,某些数字表现比你还好。但我不要这样的数,比如我一台代工不做,数字比做代工的当然少。但是,我为什么要那个数?真正把品牌做上去,这个数才是可持续的。你的目标到底是数,还是人?

  当然不是不要数,没有数,企业也没法活。凯文·凯利给我画了一条线,我在家电领域到了这儿,这么高了,现在是互联网,我应该放弃利润,先下再上。我说,我要下到这儿,全体人都没有饭吃,怎么办?把这么大体量的公司一下子变成很多小微,肯定有的上得快,有的上得慢,但不管怎么样,总体趋势一定会逐渐上来。

  把目标定为“让每一个人都成为自己的CEO”,要完成是非常困难的,挑战是非常大的。而如果你定的目标就是一个今年增长多少的数,对我来说,反而会感到没有方向。

  在“秦朔朋友圈”接近两年的创作与传播过程中,这是最长的一篇文章,1.6万多字。请读者朋友原谅这一完全不符合页面浏览习惯的做法。这不是要挑战朋友们的阅读勇气,而是要表达对一位无畏的探索者的敬意。

  在张瑞敏的书房我们又聊了一阵。他读书太多,今年已经需要青岛图书馆的分类员来帮助打理。周云杰对我说,在出国的飞机上,年轻人要么睡觉要么看电影,张瑞敏则是一起飞就开始看书。他的生命似乎就是工作、思考和看书。

  1999年,我在《南风窗》所写的关于海尔的第一篇报道叫《张瑞敏:超越无止境》,18年过去了,他依然以浩大而决绝的气魄,超越自己,超越过去。真心希望,68岁的他再过两年,能达到“从心所欲,不逾矩”的境界。

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个人简介
现任上海文广集团《第一财经日报》总编辑。   
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