未来组织长什么样?有八个特征

彭剑锋 原创 | 2017-09-21 01:54 | 收藏 | 投票 编辑推荐
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  一、企业家普遍面临的三种挑战

  2017年中国企业面临的经营环境还是三个字——不确定,甚至越来越不确定。

  在这样一个经营环境日趋复杂、多变、随机的时代,很多企业家觉得现实一片迷雾,看不清方向;新事物频出,让人看不懂;未来变化莫测,随机性大,让人心里没底。概括起来,企业家普遍面临三大困惑:第一,现在大家普遍感受到看不清方向,不知未来究竟路在何方。第二,组织不给力。企业有好的战略,但是现有组织不能支撑战略,组织结构和治理机制滞后于环境的变化,组织能力疲软。第三,人才跟不上。企业的新战略、新业务面临人才的严重短缺,经营人才、核心的技术创新人才、高素质的技能性人才、专业化管理人才跟不上。中国企业家普遍面临着“方向看不清、组织不给力、人才跟不上”的困境,而要解决这三大问题,必须回归到企业经营管理的三大经典命题上,即战略、组织、人。

  (一)企业未来的战略成长的挑战

  企业在这么一个全新的变化的环境之中,如何不错失历史性的战略发展机遇,通过战略创新去寻求新成长?如何不犯历史性战略错误,把握住战略的节奏与速度,实现有节奏、有质量的成长,这是需要智慧的。

  “战略创新”是一些企业家最近用得比较多的一个词。所谓战略创新,既包括新的方向的选择,也包括企业如何寻找到新的成长蓝海、如何进行商业模式的创新、业务模式的重构,还包括企业如何打造新的核心能力,这些层面我们都称之为战略创新。企业只有通过战略创新,才能寻求大的战略性的成长。这种成长关系一个企业三到五年甚至未来五到十年的持续成长。战略性成长一般要思考和解决企业的三个问题:第一个是未来在哪里成长,第二个是如何成长,第三个是靠什么成长。这也是战略的三个基本命题:未来在哪儿成长,企业未来的成长空间在什么地方;新的业务、新的产业领域到底朝哪个方向去发展;企业如何进行战略选择,如何做加法,如何做减法。

  企业如何成长,无非是三条道路。第一,技术、产品创新朝哪个方向走,如何通过技术创新、产品创新去拓展战略成长空间。技术产品创新的方向决定着业务结构,决定着产品结构与量级。第二,商业模式创新,尤其是在产业互联网时代,如何创新客户价值创造的方式,如何通过商业模式创新,重构消费者价值,重构客户价值。第三,企业如何基于战略来运用资本杠杆,并购重组,做产业整合。企业要确定的是选哪条路,或者三条路都选。

  企业靠什么成长,要看它新的核心能力。在一个新的商业模式和成长模式下,企业要打造什么样的新的核心能力?华为最近提出打造两类优势:一类是新内在核心能力优势,一类是外在的生态优势。我们做企业,首先还是要认清方向,明确未来在哪成长、如何成长、靠什么成长。这三个问题思考清楚了,最后无非就是如何达成共识,如何找到阻碍成长的内在的组织和人才的瓶颈,然后通过变革,配置资源,去推动战略目标的实现。所以,中国企业要重新思考战略。

  (二)组织建设与组织能力的挑战

  这实质上解决的是如何去创新组织模式与组织机制的问题。通过组织的变革和组织与人之间的关系的重构,激活组织新的价值创造力,去打造新的组织生态优势,构筑“组织新力量”。在不确定时代,组织的困惑是最让企业家头疼的。

  (三)人才有效供给与活力激发的挑战

  企业如何打造人才供应链与能力发展链来满足企业战略成长的人才需要,如何创新人才机制,持续激发人才价值创造潜力,提高人才价值创造活力与效能。

  二、中国企业组织存在的八大困惑

  在这三大命题中,目前困惑最多的是组织困惑。

  困惑一:未来要打造什么样的组织?

  目前关于未来的组织的新词很多:网络型组织、有机组织、细胞体组织、生态型组织、自组织,还有共享模式下的泛组织。如海尔提出倒三角组织,小米提出生态组织,红领提出源点组织,腾讯提出项目制组织,华为提出三维组织。传统的金字塔式的科层制组织结构成了众矢之的,大家都在批判,认为这种组织结构已经走到了尽头,不能适应新经济和互联网的要求。但存在一个问题,从科层制结构究竟走向一个什么结构?组织有这么多形态,未来的组织叫什么?怎么对组织进行定义?这是管理学理论和实践面临的一个很大的困惑:如何重新定义组织,用一个什么词来替代科层制组织?应该说,目前有关组织的新概念,还没有哪个词能替代科层制组织。

  困惑二:组织内部结构与功能定位?

  到底是以正式结构为主还是以非正式结构为主?传统的组织是正式结构,但是在生态型组织、细胞体组织里面,组织结构是非正式的,像水一样的、柔性的、不断变化的。那么,哪些是正式的,哪些是非正式的?组织内部首先面临组织结构正式与非正式之争。而在组织形态上,过去的组织更强调静态,现在的组织更强调柔性、动态。组织哪些是静态的,哪些是动态的?哪些要随需而变,哪些要保持不变?这些都导致困惑的出现。

  困惑三:行为边界、权利边界怎么确定?

  过去基于严格的分工,组织一定是有界的,现在强调破界、跨界,怎么破?怎么跨?组织要不要有边界?职责要不要清晰?破界、跨界的话,意味着责任边界模糊。组织的边界越来越走向模糊,责任越来越走向模糊。组织内部要建认证资格体系,要建岗位职责体系,都是建立在组织有界、岗位责任边界清楚的基础上。破界、跨界了,一个人在组织中的职责怎么确定?他的行为边界、权利边界怎么确定?这也是组织要面临的问题。

  困惑四:组织扁平化与简化到什么程度?

  当前组织上提得最多的叫组织扁平化,是指压缩管理层级,从过去的九级压到五级、四级甚至三级。那么,组织的层序到底压缩成什么样?过去的组织一定是有序的,是按照秩序来运行的。组织的秩序决定了组织的效率,但现在又提出组织是无序的,是混序的。为了激发活力,组织不能过于有序;为了提高速度,组织不能层级过多,要扁平化,要无序,要打破秩序,打破等级,打破权威。这样组织面临新的问题:什么叫有序?什么叫无序?什么叫混序?秩序、权威打破了,谁来拍板,谁来承担责任?

  组织角色在过去是固定的。基于分工,每个人有非常明确的角色。基于层序,每个人也有非常明确的领导与被领导的角色。过去的角色是被动的,现在强调主动;过去强调角色是固定的,人在组织之中更多强调螺丝钉的作用。现在则讲角色要互换,更强调的是角色认知,要认知你这个角色是被动角色还是主动角色。

  困惑五:组织如何分权、分利、担责,集权与分权的度如何把握?

  哪些该集,哪些该分?这涉及到企业的权力分配。组织权力怎样下放?同时,组织责任由过去的责任上移,变到责任下沉。怎么下沉?沉到哪个层级?

  过去说利益独享、股东价值最大化,现在叫相关利益者分享,那股东价值到底处于一种什么位置?怎么分享?如何从过去的股东价值最大化走向所谓的相关利益者最大化?

  困惑六:如何打造客户化的流程组织?

  传统组织是权力导向,非客户导向,现在要建立客户化的流程体系,打造客户化的、流程型的组织。这两个词该如何界定含义,又该如何落实?过去干活听领导的,领导叫干什么就干什么。现在要听客户的,如何听客户的?理念上是听客户的,但到升迁、发奖金时,还得听领导的。

  困惑七:组织的生态与竞争

  组织的内外关系过去都是竞争关系,现在叫做竞合关系,企业如何竞争,如何合作?与谁竞争,与谁合作?什么时候是竞争关系,什么时候是合作关系?如何打造生态,既要长成参天大树,又要大树底下长草,既要敢于参与竞争又要超越竞争,开放合作,跨界融合,两难!

  困惑八:组织的决策机制与协同

  过去叫上级协同,现在叫同级平行协同。上级协同好办,几个部门“打仗”,上级领导把大家叫到一起,依据组织的目标功能来进行有效的协同。现在叫同级协同,那么同级协同的机制是什么?过去分工明确,现在分工要模糊。过去的团队合作关系是非常明确的,现在的团队合作关系叫随需而动,团队围绕客户,今天聚合在一起,明天可能就拆分了。领导跟被领导关系也发生了置换,叫非威权化,像海尔提出的“人人都是CEO”,华为提出的“让听得见炮声的人来决策”。人人都是中心,人人都是CEO,那么谁是组织的中枢决策中心,还要不要中枢决策系统?由此,企业的决策机制、管控机制、监督机制如何变革?

  总之,老组织跟不上,新组织看不懂!有的人说越看不懂,越意味着组织充满活力。但问题在于,看不懂一个组织,怎么来打造组织新能力?

  三、“重新定义组织”需要考虑三重因素

  今天我们在重新思考组织、重新定义组织、重新确立组织和人的关系的时候,要考虑三个因素,因为我们在实践过程中,确实受到这三个因素的影响。

  第一个因素,即“需求驱动组织变革”。需求包括客户需求和员工需求,需求的变化驱动组织创新与变革,这是第一动力。

  第二个因素,互联网与共享经济在颠覆新的组织模式,在重构组织与人之间的关系。这是不容忽视的变量。互联网一切皆可连接,共享经济把闲散的社会资源与能力通过互联网连接,实现资源的集约化与共享。像滴滴打车、摩拜单车这种组织模式,跟传统的雇佣关系,跟传统的组织与人之间的关系完全不一样。共享经济的这些新组织,根本不是建立在传统组织的基础上。它横空出世,根本没有所谓的组织进化演化过程,就是一个全新的组织,直接颠覆原有的组织模式。

  第三个因素,技术革命与智能生产在催生新的组织生产方式,在重构人机关系与生态,在形成人机共生的组织状态。如果未来的机器人也可以谈恋爱,也有情感的时候,恐怕人就不再是学习怎么跟人相处,而是学习怎么人机相处、人机共存。将来人所面临的最大威胁可能来自机器人,谈恋爱最大的威胁可能是机器人把你女朋友抢走了,这很有可能。因为机器人男朋友又温柔,又予取予求,女孩更喜欢跟机器人在一块,不愿意跟你在一块。尤其是现在机器人可以思考、学习了,能实现互动了,组织生态又会产生全新的东西。

  研究人力资源管理,在思考组织的时候,不论是面对传统企业还是非传统企业,都必须思考这三个因素。

  四、消费者需求倒逼组织变革与创新

  首先来看消费者需求的变化怎么倒逼组织变革与创新。未来,谁拥有消费者谁就拥有一切,消费者是企业竞争的制高点,是企业赢的道理的核心。任何一个组织,必须是以消费者、顾客、客户为核心的组织。组织的变革必须围绕核心去变,围绕客户价值,去打造核心能力,才有竞争能力。整个市场竞争环境的制高点发生变化了,产品导向变成了消费者导向、客户导向,这是一个大趋势。人力资源管理者必须考虑消费者、客户到底发生了什么样的变化。消费者的变化主要是四个方面。

  (一)消费者需求层次提高了

  从过去的吃饱,到现在要吃好、吃健康。过去消费者更关注产品的使用价值,现在更关注产品的体验价值、心理感受。过去消费者只要产品越便宜越好,不太关注产品的品质,现在要从低质低价到高价优质。消费者需求层次提高,开始追求高品质,这就改变了组织的价值取向。

  企业要适应未来消费者需求层次提高带来的变化,企业组织首先要更具有使命感和社会责任担当。最近我们提出企业要真正为消费者提供高品质的产品与服务,就不能纯粹是利益导向,单纯去追求盈利。而要像德鲁克先生所讲的,企业必须要用使命驱动,必须要担当社会责任。中国的企业之所以出现那么多的假冒伪劣、粗制滥造、污染环境、不安全的产品,根源在于一些企业家和企业组织缺乏使命感,缺乏社会责任担当的意识。未来的企业组织更强调使命驱动和社会责任驱动。

  其次,组织要靠科技创新、产品技术创新去打造具有高附加价值的产品服务。过去我们的产品主要是靠低劳动成本优势,所以低质低价。要做到高品质的产品服务,就必须加大自主创新,加大研发的投入。这对组织提出了全新的要求,未来研发人员、研发组织在整个研产销体系里面可能站的位置越来越高。从研产销来看,过去我们是生产营销导向,未来要技术创新导向、客户导向,要加大对创新和研发的投入。组织要提高创新能力,必须要有创新的文化氛围、创新的组织结构、高素质的人才和有利于创新的组织环境。

  同时,组织要激发活力,更多的要以文化价值去约束和引领员工,而不是靠严格的制度规则、严格的控制体系去固化员工。组织必须学会用高素质的人才,尊重他们的个性。未来,人才最重要的是要充分信任他,要授权,发挥人才信用价值。组织需要构建一个信任体系,真正把责任、权力让位给一线员工,真正建立组织信任机制,实现人才的自驱动,这样才能激发组织的活力,才能提升高素质人才的价值创造能力,从而为客户提供高品质的产品服务。

  (二)个性化需求已经变成主流

  传统组织的问题在于离客户太远了,而消费者现在的需求不断加速变化,日益呈现个性化与多样化的需求价值诉求。因此,组织的触角要延伸到市场终端,要能够触及消费者,去解决“最后一公里”的问题。权力资源的分配,要向“听得见炮声的人”去倾斜。指挥命令系统要从自上而下转向自下而上,去调动资源,贴近客户,能够洞悉并快速响应客户需求。

  这就要求组织更简单更敏捷,贴近消费者;组织管理程序更少,结构更扁平,只有管理程序更少,才能更好地洞悉消费者需求,快速响应消费者需求;组织的决策链条更短,责任更下沉。我们最近在讨论的企业组织诸多因素:数据上移、责任下沉、权力下放、利益分享、员工自主,其实都是在适应消费者需求加速、需求个性化的趋势。

  传统组织存在很多弊端,比如条块分割严重,难以打破部门之间的壁垒,企业整体运行效率偏低;部门间各行其是,工作协调效率低,推诿扯皮严重;流程过长,信息交互速度慢,客户产品信息不透明,不准确;组织定位偏离,行政单元过多,变革推不动,而且责任不明。这些弊端集中表现在信息数据不对称,数据不能上移,不能为企业决策提供响应市场的方向性的依据。组织看似有清晰的责任分工体系,但是真正遇到客户需求的时候,各个部门之间相互推诿,而不是使命驱动,最终难以实现有效的执行与控制

  (三)消费者主权意识在崛起,个体力量在崛起

  从消费者角度来讲,叫消费者主权意识崛起;从员工的角度来讲,叫个体力量崛起。同时,他们对产品服务的信息对称性的知情权与参与权要求更大。一边是信息要对称,消费者要参与进来;另一边是要有知情权,要求组织打破边界,更加开放,甚至组织、员工与外部客户的边界越来越模糊,出现了身份互换。消费者开始参与到企业研发、生产、销售,这就出现了粉丝人力资本,重视口碑和社交,信息互相对称,实时共享,快速响应,高效满足,人力资源的边界延伸到了消费者,延伸到了客户。这就是我们提出并看重的粉丝人力资本的资源价值以及市场价值,也倒逼着组织要拆除边界,要开放融合。

  (四)消费者价值需求不再是单一的功能诉求,碎片化的价值诉求,而是一体化的体验价值诉求,即整体价值诉求

  这是我们必须关注的变化,组织要打破基于分工的功能式组织结构,由垂直协同到平行协同,整合内外资源去创新消费者价值,去重构消费者价值,去打造平台化组织,去构建组织新生态。组织内部的变革,比如腾讯、阿里越来越强调的“平台化+自主经营体+项目制”,就是为了适应消费者一体化的价值诉求所提出来的。整合外部资源,比如谷歌、腾讯、小米做的平台,都是在强调外部要构建生态化组织。

  现在组织为什么要变革?就是消费者的这四个方面,对组织提出了全新的要求。组织内部平台化、小微化,外部生态化。平台、内容、终端和应用整合到一起。如以往客户购买的对象是电视机,是功能,现在客户购买的不是功能,而是一体化的价值体验。客户需求价值包括硬件、平台、内容、应用。只有把硬件+平台+内容+终端一体化应用,才能给消费者提供这种一体化的价值服务,这就是所谓生态型组织提出来的理念。

  企业内部的定价机制和定价原则是跟消费者一起来参与,是围绕用户来整合出一个开放式的组织。O2O所谓的产业生态,S2B 2C 的平台化都是在适应消费者的变化。比如怡亚通,过去做传统的采购,是第三方非核心业务的供应链服务。现在它通过互联网形成一个产业生态,企业外部形成生态优势,内部形成平台化+小微组织模式。

  五、互联网与共享经济下,人与组织关系被重构

  第一,互联网立体化连接。互联网的特点就是一切皆可连接。过去组织只能实现串联,信息的沟通只能是垂直的,现在有了互联网立体化连接以后,信息纵横交错,串联并联交织形成了网状结构。现在很多企业称自己的组织为网状组织,主要是基于互联网的特征,打通了组织的连接。

  第二,组织因需求而聚集、连接。围绕客户需求,围绕员工需求,围绕人的需求,实现资源的聚集,实现彼此之间有效的连接。一个团队怎么形成的?过去是按照目标、功能、结构来形成;现在的团队,包括组织内部的项目制团队,是基于网络、基于特定的需求产生价值的节点的联动来形成团队,创造价值。依据客户价值来实现内部协同,是依据客户导向的流程,并基于此建立责任体系。比如华为的组织变革,更强调基于流程的责任体系,而不是基于权力和职位的责任体系。未来的组织围绕客户价值,组织内部按价值驱动,而不是权力驱动,会形成各种“变形金刚”,能够快速实现团队的合作、项目制的合作,这是互联网带来的优势。只有互联网才能因价值而聚集,而不是过去因指挥命令而聚集团队。

  第三,人与人距离缩短,沟通无障碍。有了互联网以后,人与人之间的距离在无限缩短,沟通无障碍,信息对称,使得组织平台化+微化成为可能。海尔的企业内部就有无数个微化的自主经营体。温氏则是把56000个农场连接在一起,企业的平台提供良种、饲料服务、标准化养殖服务、销售服务,服务的对象就是56000个散布在全国各地的分布式生产作业单元。

  第四,网状结构打破垂直威权,走向去中心化,去威权化。在互联网时代,基于对人的全新假定,组织方式可以超越权力机制。现在谷歌、Facebook、苹果为什么都特别推崇中国的禅文化?我一直认为,中国的禅文化最符合未来互联网时代的管理思维,但是唐宋以后,基本上禅文化被抛弃了。禅文化一直假定人是善的,人是具有主动性的,愿意去承担责任的,这种文化假设不符合工业文明要求。而新基督教文化假定人都是有罪的,人都是有劣根性的,强调科学,强调理性,是符合工业文明要求的。新基督教文化孕育的工业文明,产生在西方,我认为有着宗教理论基础。中国文化的人性假设不符合工业文明要求,但恰恰符合知识文明要求。在互联网条件下,日本人、美国人把中国禅智慧捡起来。这就是为什么现在谷歌这些企业都在弘扬禅文化。禅文化强调人的自我超越,强调工匠精神,强调生态、自然的和谐,这些在后工业文明时期,其实都能为我们提供理论基础。网络经济、共享经济条件下,假设人是善的,要通过愿景驱动,超越组织边界,形成共生共融的理论系统,这实际上是禅文化理论。

  第五,共享经济催生生态化组织与泛契约化、半契约化、合伙化员工。滴滴打车的司机以自己的车,加盟到滴滴平台上,企业和司机之间的关系,组织跟人之间的关系,到底是一种什么样的关系?我们称之为“社会化泛契约关系”。温氏与它的56000个农场就是加盟关系,但是所有的管理必须纳入到员工的管理体系里面来。在互联网共享经济时代,企业资源社会化,社会资源组织化,组织的边界得到扩展。顾客变成参与者,因为共享的目标,被整合到组织平台中,形成共生共融的生态系统,改变了传统组织环境互动机制。华为提出要打造外在的生态优势,就是企业的资源要社会化,社会的资源要组织化,以平台+社区+跨团队的项目制(即“变形金刚”),形成纵向+横向+网状的三维组织结构,来满足消费者的快速变化的需求。企业必须要参与生态与环境的互动,才有持续的生命力。

  六、技术革命与智能生产催生新的生产方式,“人机新生态”诞生现在很多企业的生产组织模式变化了。中国家电行业出现大量的智能工厂,过去一个生产电冰箱的工厂可能要三千人,现在只要二十个工程师。随着机器人越来越会学习,越来越会思考,越来越融入到生产作业过程中,跟人之间、跟组织之间会产生互动,会形成新的生态关系。未来在智能化生产条件下,要解决的不是人与人、人与组织之间的关系问题,而是要解决组织跟机器、人与机器共存共生的关系问题。

  案例:红领的源点组织

  未来的组织到底应该怎么走?我还是想先讲一个案例。在这么一个变化时期,红领是怎么思考组织的。红领集团(酷特),主要做定制化西服,客户遍及全球。这几年它的最大特点,一是智能化制造,一是个性化定制。他们提出一个新的概念叫源点组织。消费者的源点需求驱动工厂端的柔性制造,组织要围绕消费者需求这个源点来进行变革,需要形成一个高效率、低成本、高质量、低错误率的创新组织模式,真正实现以满足消费者需求为源点的强组织、自组织生命体系,这是对传统组织理论的大胆否定。

  这种源点组织,其实是一个网格化的组织结构。每个细胞组织被赋予充分的自主权和决策权,充分激发组织的活力。重塑企业源头价值,释放企业生产力与生产关系,充分释放全员创新能力,调动全员,由内而外,对焦目标源点,由原来的“让我干”变成“我要干”。全员对应目标,目标对应全员,高效协同。这其中有几个关键点:

  (一)数据驱动

  这是首先要解决的问题。生产通过消费者需求的数据来驱动整个组织,企业内部是C2M,消费者直接给工厂下单。所谓源点,战略上指的是愿景,整个组织要围绕愿景,围绕战略来进行;战术上指的是需求,围绕客户需求来进行。组织要满足两端(目标、需求)的要求。

  (二)全员对应目标

  各岗位工作应该直接对应客户需求,以满足客户需求为出发点,以实现利润最大化为最终目标。

  (三)目标对应全员

  通过满足客户需求而达成的利润目标将直接面向组织内各岗位成员,快速、高效的协同,进而通过创造性的工作满足客户需求。

  (四)强组织

  所谓强组织,一方面,企业要强调规范化、标准化、体系化、信息化、数据化,这是我们经常讲的组织不能变的科学管理的最优化、简单化目标,无此也没法去满足消费者个性化需求。另一方面,企业强调员工的自主性,源点理论提出“四去”:去领导化、去部门化、去科层化、去审批。我原来以为红领只是提概念,实际上它的组织内部完全按照“四去”来进行。

  1.去领导化

  全员要对应目标与客户需求,用规范化、体系化取代领导化,所以领导的角色转变了,领导不再是监管,而是要为整个组织建标准、建规范、建体系,对机制负责,确保整个体系运转优化。而传统组织的领导主要是靠权威,会造成官僚化倾向,领导随意决策,决策缺乏标准和验证,造成决策失误,产生责任推诿的问题。

  2. 去部门化

  红领提出“去部门”,增加部门横向协同,在组织信息上和数据化基础上,实现信息的高速流转,最终实现全员对应目标自组织运转。而传统组织结构中为了维护部门利益,容易滋生小团队主义,造成协同困难。

  3.去科层化

  打破科层限制,实现互联网思维下的网格化组织架构。传统的金字塔组织构架下,需层层汇报,容易导致效率低下,信息失真,造成管理过强,部门间不能有效协同。

  4.去审批

  传统组织层层审批是结果性审批,缺乏过程的监管,导致结果失控。领导个人的审批会造成个人利益高于组织利益,主观化决策造成决策失误和过于片面,容易造成责任推诿、层层审批、无人负责的局面。去审批的目标在于通过强组织解决新问题,固化流程,强化责任,防范风险发生。

  源点理论并不像我们想的那样要弱化组织,反而提出要强化组织。所谓强组织,每个职能或节点遇到新问题或规范中未涉及的流程时,不允许拍脑门,不允许找领导,由当事人带着解决方案去发起会议。传统组织是领导召集大家开会,在红领就不是了,谁发现了问题,他提出方案,由他带着解决方案发起会议,由相关职能部门、岗位与流程管控中心建立虚拟组织参与研究,建立规范和标准,把结果固化在流程中以后再自组织执行。

  (五)自组织

  所谓自组织,是依据规范和标准,行使每个职能或节点在流程上的职责,对应源点目标,创造性地落地执行,自驱动完成工作。自驱动不是瞎干,一定是按照预先所确定的规范和标准,行使在职能和流程节点上的职责。红领形成了他们提出的所谓激发活力,围绕用户打造细胞体组织的工作模型,同一流程,同一职能团,同一兴趣小组,虚拟委员会。

  这个组织结构超出了常规管理范畴,我看不懂,但是红领就在这么运作。没有停留在理论上,而是真正干。他们完全是模拟这个来进行,现在利润能够核算到什么地步?每个员工每个小时的工资是多少,都可以核算出来,而且将来可以实时发工资。这是去中间商、代理商、渠道商,去库存、应收、积压、沉淀,去中心化、领导化、经验化,C和M直接互换交易。

  七、未来组织长什么样?有八个特征

  根据现在出现的新的组织模式,未来组织的特征会是什么?我总结了八个特征。

  (一)简单、自然、极致

  所谓简单、自然、极致,就是在生态体系之中,更强调自然法则大于人为法则。

  生态化组织也好,未来的组织变革也好,我认为不是设计出来的,而是围绕客户需求的变化,围绕流程的变化,不断去迭代,不断去优化。很难说未来的组织能够设计得非常完美,能把所有人装在这个组织里面,按这个组织规则去运行。未来的组织一定是在自然进化迭代的基础上,不断去优化演化的。未来必然画不出组织结构图,因为组织结构是不断随需而变的。

  在企业经营和管理中,奉行的法则是简单、极致,专注于目标。源点组织也好,生态组织也好,网络性组织也好,最终所有的意义都是回归到目标上。红领就是专注于目标——愿景和客户需求,简单管理,高效运行,把所有的能量聚集到为客户提供好的产品服务上。

  所谓自然法则,是指企业组织只有回归到人性需求的本质,符合人性,才能把产品做到极致,违背了人性,就违背了自然法则。生态型组织的产品设计是基于对人性的洞悉和对用户需求的深刻理解。华为也好,OPPO也好,优秀的企业为什么成功?就在于聚焦于战略,聚焦于客户需求,不在非战略机会点上浪费资源与能力,把一个产品或一件事做到极致,做成“爆款”。

  (二)未来的组织将生死循环,向死而生,自我进化

  生态的本质是生死循环,物种之间、物种与环境之间相互作用,相生相克,生生不息,生就是死,死就是生。死亡是生命体的一种自然归宿与重生。过去强调企业要打造百年老店,我认为是一种直线性的发展思维,是在假设稳态下的线性发展思维。现在新的时代环境下,打造百年老店可能并非企业唯一的存在价值与追求,而是要向死而生。死有时候也是一种价值重构,是产生更大价值的必然结果。微生物的死是为了融入一个更大的价值体。企业不要怕被别人收购整合,不要怕融入到别人的生态体系里面。一个平台一定是由无数个生态来产生的,1%的企业才能成为百年老店,才能成为平台化企业,99%的企业要融入生态,要不断死,从而寻求一种新的生存方式。企业主动革自己的命,拿掉核心业务,全面转型活下来,在新的领域也可能成长得很好。换言之,与其被动,不如主动融入,要选择合适的时机死,死得有价值好过被别人整死。所以企业要转换思维,在新生态下遵循生态的规律,让各要素在生死之间产生化学反应,向死而生,价值重构,自我进化,不断增强组织的自适应性。

  (三)未来的组织可能是动态、混序的,随需而变,可能是水一样的组织

  生态型组织对传统金字塔型组织最大的颠覆就是打破了结构和秩序。但并不是说生态型组织完全不要结构和秩序,而要回归到最本质的标准规范秩序。要从井然有序到混序,从追求稳固和固化,到追求相对稳定和动态平衡,从相对单一的形态到多样化的形态。未来生态组织一定呈现出多种形态,比如平台化、网络化、矩阵状、蜂巢化,或者这多种形态共存于一个组织内,所以未来组织形态不是单一的,是在相对稳定的平台上流动的个体要素。基于价值自组织,自融合,随需而变,随情境而变,不断调整,不断实现动态平衡。未来的组织是动态、混序的,而不是固化的。

  现在很多企业,要打破原有的基于职能分工和岗位的组织结构设计理念,围绕客户价值,围绕创意,不设边界,让组织呈现自然形态,像水一样,遇冷结冰,但始终不变的是它的源点,是它的愿景,是它的客户需求。

  (四)基于价值链,无限链接,共同治理

  未来的组织可能是基于互联网,基于价值链,依据价值来聚集资源,聚集人才。生物多样化的研究表明,建立在一大片连续的土地上的生物生态系统比建立在很多分散的小片土地上的系统更有活力。传统的企业治理模式是建造自己的一个小公园,哪里种花,哪里种树,是根据组织的需要先设计好,然后浇水施肥。而生态型组织则是打破物种之间的人为边界,去掉规划和控制,使物种自发去连接、生发,最终形成一个生物链,基于价值链无限延伸。每个网络都是很小的核心开始发展新的价值节点,自由链接,融合,当条件适宜时,它有可能会演变成一个小生态系统,链接越多,价值越大。

  未来的组织股权是多元混合,不再是一股独大。未来的组织不可能是靠一个人的智慧,而是依靠群体智慧来做决定。谁最贴近客户谁最有发言权,依据角色而不是依据头衔来配置资源。未来组织的治理方式,将以共同的价值为导向,我们提的理念是“共识、共担、共创、共享”。就像自耕农一样,拥有自己的“土地、农具和耕种能力”的知识型员工或自主经营体,将在共同的价值取向下,基于共享的基础平台,建立联盟体。

  (五)自然生发、自我驱动、自下而上的创新系统

  未来生态型组织创新的火花不知道会从哪来,现在新的创新可能会引发一片森林。创新是生态型组织的核心特征。这种创新要培育自演进的创新系统,很多创新来自末端,而不是来自顶层。重构组织与人的关系,从相互雇佣关系到合伙关系,去掉威权和戒律对人的创造力的约束,呼唤人以自律得自由,打破部门墙。并且企业组织要有足够的包容性,要有容错的机制。

  (六)开放聚合,跨界融合

  开放是生态型组织的基本属性,越开放,越能吸收宇宙能量。万物为我所用,我能与万物连接,如此才能不断使组织如有机体般与环境交互能量,吸纳生长营养。于企业而言,就是要固守道义,摒弃投机心态,以开放包容、共赢共生的心态去建立自己的生态型价值体系。

  聚焦是开放的前提,在生态型组织条件下,更要强调做好本分,做好自己。它是强调竞合共赢的新竞争规则体系,企业要转变从盯着对手打,不是你死就是我活的直线性的竞争思维,学习以生态思维打开理念和认知边界,合作不设界限,一切都要有利于企业保持创造、创新活力,有利于形成新的竞争优势。

  (七)竞争激活,适者生存,锻造“基石物种”

  生态最大的特点是演变与进化。生态中的各个物种既相互依存,又有竞争和制约,如此才能生生不息,强调竞争,适者生存。在生物学领域里面有一个概念叫“基石物种”,无论是热带雨林还是海洋,“基石物种”都扮演着枢纽的作用,它们的存在对整个系统有着远超过自身物种比例的作用。如果失去了这些基石物种,生态的多样性就会崩溃。

  所谓的自主化,并不等于企业不要自己的中枢神经指挥系统。现在很多企业搞不了生态组织,就是因为缺乏中枢神经系统去协调各生物之间的生物钟。在这点来看,如何建立中枢神经体系和中央控制系统,如何打造基石物种,是现在很多企业面临的问题。比如乐视,它的战略商业模式没有问题,但是缺的是中枢神经系统,整个组织的协同能力、整体优势没能充分发挥。这个中枢神经系统如果完全靠企业家个人,企业一定出问题。

  (八)自组织,自主管理,大平台+小前端

  这是未来生态型组织的一种模式。在这个组织之中,可能更多的是基于共同的价值观、兴趣和目标,通过自组织方式来形成责权利单元、项目小组、创造工作室。每个小团队围绕使命,围绕客户需求,随需而动。同时,它并不是完全的自由人,而是在一个中枢神经系统基石物种的调节下,在规范标准的框架之内来实现自组织。

  未来生态型组织的主流形态可能就是大平台+小前端,企业平台化,为各类通过自组织方式形成的小前端提供生长和创造价值的环境。平台占据生态制高点,掌握核心环节以后,营造好的环境,让各个自组织在平台上实现链接,向前、融合、共生、自演进、自循环。没有平台,就没有自组织。大家只看到华为让听得见炮声的人来做决策,没有看到华为的平台建设。大家只看到美的集团“789工程”,但是没看到平台是美的集团未来管控最核心的问题。没有平台就没有小微,没有所谓的员工自主。没有基石的生物钟,就没有整个组织的中枢神经系统。

  以上所谈的都是来自实践,来自我不断关注的那些代表未来的企业,不断和他们打交道,去捕捉其中的发展趋势,因此发现和提出多个新概念,或许可以抛砖引玉,做更深入的研究讨论。

  未来组织可能会朝着这八个方面去发展,但是叫不叫生态组织,还有待实践的检验,也可能叫网络组织,或者细胞式组织、丛林式组织,名称是暂定的,但是未来的发展走向,确实不断在演进。虽然我们不断强调企业要回归到价值观,回归到初心,来应对日新月异的时代变化。但是我认为组织的发展、内部的人力资源机制,甚至企业,确实都到了一个需要重新定义、重新界定的时代。

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中国人民大学教授、博士生导师,华夏基石管理咨询集团董事长,中国管理咨询业委员会副主任,企业联合会管理咨询业副主任委员、中国著名管理咨询专家。
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