【消费品家电家居建材培训讲师盛斌子】终端门店营销实战手册(3)

盛斌子 原创 | 2017-09-22 14:48 | 收藏 | 投票
【消费品家电家居建材培训讲师盛斌子】终端门店营销实战手册(3)
第二章如何做好超市终端的销售
一、嘉宾访谈
话题:如何快速判断超市的经营状况
 
主持人:
张少平《赢周刊》记者
 
特邀嘉宾:
陈军(营销硕士、实战派高级营销顾问)
张卫国(杭州左岸纵横咨询有限公司高级顾问)
尹俊力湖南唐人神肉制品有限公司营销经理
贺军辉(长沙采纳营销策划公司高级营销顾问)
 
主持人:超市近几年在我国兴起,并迅速火爆起来,各地大小超市如雨后春笋竞相开业,相当一批超市的确办得红红火火。
 
但是由于行业的激烈竞争使目前超市的生存和发展变得困难了,可以说每个城市每年都有超市因选址不当,或经营不善,或扩张过度,或后续资金匮乏等原因被迫倒闭。而在这背后,最大的受害者莫过于供货商了,不仅砸在超市里高额的进场费打了水漂,而且许多供货商压在超市的资金和货物都无法挽回,弄个血本无归,有很多小型供货商也因此步入濒临倒闭的境地。
 
我听一位供货商给我说,他上午刚给某超市送完货,到了下午该超市就关门了,十几万货款就没了踪影。在这之前,他已经吃了几次超市倒闭的亏,几十万货款追不回来了。他反复提醒自己要小心,没想到这次又陷进去了。从那天起,这位供货商联合其他货款损失惨重的供货商又一次开始了追款的行动。但几个月多方奔走下来,却仍是“竹篮打水一场空”。这事件的教训是很惨痛的。
 
那么我们有没有行之有效的方法来快速判断超市的经营状况呢?针对这一话题,我们共同做一探讨。
 
陈军:确实,残酷的现实警告供货商,在分享“与超市每接近一步,就是和金矿接近一步”喜悦的同时,还要有“与超市每接近一步,付出和顾虑就多一分”的警戒心理。
 
现在超市的门槛很高,什么进场费、上架费、节庆费、年庆费、促销人员管理费等等,动辄就是上万元甚至十几万元。
 
如今,供货商与超市的合作都是先供货后付款。当供货商把大量的产品送到超市的时候,是否想过随之而来的巨大风险,超市有可能一夜间倒闭,这样的事例并不少见。所以,供货商要留个心眼进超市。
 
主持人:为了避免进超市的风险,进入超市前对于该超市的经营状况进行判断是必不可少的,那么应该如何快速判断超市的经营状况呢?各位嘉宾能不能为广大供应商提供些简单而有效的方法呢?
 
陈军:要避免进超市的风险,我认为关键是要做好超市调研,总的原则是:一停,二看,三通过,在“一停,二看,三通过”中,最关键的是“看”,最难的也是“看”。
 
对于大多数企业来说,在产品进入超市前如果要做一个很全面的超市调研是不现实的,因为全面的调研周期长、投入大,大都是由业务员通过卖场观察来快速判断超市的经营状况。
 
张卫国:一般来说,有经验的业务员在超市中溜达一圈后,往往就能说出个大概来。我一般都是先看超市的选址,超市的选址十分重要,它不但能决定超市生意的大小,也能决定产品的销售量。
 
产品进入一家超市前,厂家对超市的位置观察尤为重要,观察的内容主要包括:是否在城市的商业繁华区或者在人口集中的社区;流动人口多不多,附近居民的消费结构及购买力怎样;地理位置是否能保证有足够的人流,停车是否方便,超市附近的交通状况怎样,是否方便顾客进店等等。
 
贺军辉:我曾在昆明遇到过一个超市,该超市投资2千多万元,营业面积一万多平方米,但开业一年就垮了,主要原因是它设在远离居民区的马路上,居民不多,且附近又没有公交车站。
 
(一)看超市的经营水平
 
尹俊力:长沙这几年的超市大战也是愈演愈烈,2002年家乐福在长沙的芙蓉中路开了分店,生意一直很火爆。令人奇怪的是,其店址对面的金世纪数码广场,也就是前身为湖南商厦和新友谊商店,几易其主仍亏损严重,都说是“码头不好”,而现在家乐福却实实在在地告诉他们,这是个黄金码头。
 
所以,我觉得还是要看超市的经营水平,好码头不一定就能经营好。
 
主持人:这里有一种简便方法,那就是可以通过看超市有效收银台数量来判断这个超市生意好坏。收银台一般与超市的营业面积、顾客流量成正比,在观察了收银台的总数量后,最主要的就是看其有效收银台的数量。
 
如果在节假日有效收银台数不足收银台总数量的一半,则说明顾客流量在减少,生意下滑,或者反映超市的布局不合理,经营管理水平较差,那么可能存在经营风险的问题,这种超市就要谨慎对待。
 
如果有效收银台在十个以上,就说明超市属于大型终端,企业的产品进场后会有比较好的销量。
 
(二)看超市的卖场设置
 
张卫国:我们也可以通过看超市的卖场设置来判断超市的经营水平。
 
一个经营有方的超市一般都具备这些条件,如货架间的空间要宽敞;商品要容易拿取;商品的品类要丰富、齐全;购物环境要清洁明亮;商品标价要清楚;寄存箱要足够,营业员服务态度要好等等。
 
这些都是顾客购物时较为关心的因素,若超市在这些方面做得较差,说明其经营管理水平有限,生意大多不太好。
 
尹俊力:其实看超市的堆头也是一种简单可行的方法。堆头是超市经营收入的一个重要来源,通过它也可以推测出经营状况。
 
如果你看到一家超市的堆头长期没有变化或更换,这说明厂家的支持很少,堆头没有厂家来花钱购买,可以断定这家超市的经营状况不会很好。
 
(三)看货架上陈列的商品
 
张卫国:我一般更多是看货架上陈列的商品。
 
先看商品品种是否齐全,一般来讲,好的超市应该市场的领导品牌基本上都有销售。如果在日化货架上宝洁、丝宝产品只有最畅销的几个常规品种,货品稀稀落落,很多畅销产品缺货,说明这超市生意不好。
 
再看生鲜冷冻柜台是否品种丰富、商品新鲜、冷气足。生鲜冷冻柜台往往是最能体现超市顾客购买力的场所。如果你在一家超市看到它有较大冷冻柜但里面东西却很少,就说明这家超市的情况已经很糟糕了。
 
还有,产品的生产日期也是重要的信号,如果大部分产品的生产日期很旧说明销售不畅。有些供货商专门选择了几种畅销产品作为样本,调查并统计这些产品的生产日期,如果“累加”起来的“生产日期”越小,说明该超市经营状况不乐观。
 
再就是要留意陈列商品是否整洁,在货架上是否有破损包装。如果快速消费品没有灰尘说明生意好,耐用消费品没有灰尘则说明超市管理严谨有方。
 
(四)通过多种途径询问和调查
 
陈军:还可以通过多种途径询问或调查来了解超市的经营状况,但前提是问对人。如果你试着问超市的采购经理或门店经理,一般就听不到真话。
 
通常是通过以下八条途径作询问和调查:
 
第一,向同行的业务员、经销商打听该卖场的相关背景、经营情况、近期回款情况、超市各类费用的大致价格以及信用状况等等,其他供货商是否有退场或停止供货的现象?
 
第二,向超市内的促销小姐、理货员打听客流量、竞品及同类产品的销量等情况;
 
第三,向超市内的促销小姐、理货员打听其工资收入,工资是否按时发放以及人员流动情况,特别是企业高层是否有异常变动等?
 
第四,向库管查寻仓库库存情况?报损品多不多?
 
第五,到工商、税务等职能部门咨询了解超市能否按时交税以及税负情况;
 
第六,通过多种途径询问经营场所租金缴纳情况;
 
第七,查询媒体过去一两年关于超市的报道;
 
第八,向水电部门查寻超市是否按时交纳水电费及拖欠情况。
 
然而仅仅通过询问,难免掺有水分,那么就要有相应配套的相互调查印证的手段,来多方印证。
 
贺军辉:我们可以在商圈内几家大的超市走访一下,对比一下人流量,同一时间人流量最少的超市基本可以判断生意是最差的,这时就要防止货款的风险。
 
留意近期卖场的人气是否在下降?也要询问一下超市一般人流高峰是在每月的什么时候,每天的什么时候,特别是厂矿区发薪日后的一周是购物高峰期,然后在人流最高峰的时候看看实际人流量,自然就可以判断出实际情况。
 
主持人:我们也可以了解超市的结款日,在结款日到超市采购部和财务部观察一下其他供应商的情况,如果发现有供应商追着采购要结款,自然超市的经营状况不好。
 
还有一点,我们可以留意当地市场控制超市风险作得较好的供货商的动向,如果它终止向某超市供货,那么要格外留意这家超市,想方设法调查该供货商暂停供货的原因,尽早采取相应对策。
 
尹俊力:我觉得还要看看超市所在商圈内的竞争对手。如果在核心商圈范围内有好又多、家乐福这样的大卖场开业,可以提前预见到附近中小超市的结局。我在作市场时,从当地市场的宏观竞争格局考虑,提前采取了措施,把损失减到最小。
 
(五)对新开超市不要急于进场
 
主持人:如上大家谈的是针对已开业超市,那么对即将开业的超市如何判断呢?经营状况较好的连锁超市新开分店,一般没有问题。而一些新开的超市,大约一个月之前就会发出招商通告,对于这些超市又该如何判断是否可进入呢?
 
贺军辉:我觉得供货商不要急于进新店,而要对进店的超市进行调研,尤其对于新近开业的超市不要盲目跟进,供货商要先“停”下来“看一看”,做一个市场调查,考察超市的背景,最主要的是实力和信誉,确信其进入良性的运行后再考虑进店。即使此时进店费远远高出开业之初的费用,也比承担血本无归的风险好得多。
 
当你进行了一系列的调查占有了尽量多的资讯,确认该店没有问题后,再进入谈判过程。
 
尹俊力:也不尽然,我觉得新开超市在开业前进场可以争取到相当优惠的进场条件,关键是要判别这个超市经营主是否有经营能力,是否能开成功。
 
比如有些经销商自己开超市,如果它作经销商时经营能力很强,一般来说开超市也能成功。
 
也可以从新开超市的地理位置好坏,超市场地的租金贵不贵来判断。如果待开业超市的“码头”好,而且超市经营主的口碑不错,在当地经营比较好、风险意识强的供货商率先供货的情况下,厂家可以考虑跟进,在开业前产品进场。但要注意首批进场的货物数量要控制,少量多送,缩短结帐周期。
 
当然,如果对新开的超市不了解其底细和背景,还是小心为好,先观察一段时间,确信其进入良性的运行后再考虑进店。
 
主持人:好的,我们刚才就“如何快速判断超市的经营状况”讨论总结了具体可行的措施,谢谢大家。
 
二、如何应对进场费
 
(一)嘉宾访谈
话题:进场费是支出还是投资
 
主持人:
罗兰湖南经济电视台《MBA大讲堂》栏目
 
特邀嘉宾:
长沙采纳营销策划公司精英团队
李泽斌(职业营销经理人)
杨荣华(深圳爱施德实业有限公司营销经理)
 
主持人:大家都知道,超市已成为现代零售业最主要的商业形态,尤其是成了消费者购买日用消费品的主要场所。超市客流量大、辐射范围广,产品销量大,同时超市也是企业形象很好的展示窗口。
 
一方面,超市对于供货商来说非常重要,而另一方面,超市的进场费又居高不下,供货商往往被超市名目繁多的“进场费”、“促销费”和“堆头费”等弄得望门兴叹。那么,对于供货商来说,究竟该如何正确认识和看待进场费呢?下面我们就这一话题做一探讨。
 
1、进场费从何而来
 
陈军:进场费是“舶来品”,且由来已久。进场费诞生于二十世纪八十年代的美国,当时美国零售商刚开始依靠计算机,增加或减少一个产品,计算机程序员都要重新编程,进场费用于支付编程费用,大约350美元,10年前这个费用涨到了每店单品1000美元,现在已发展到在美国连锁店收每项单品数万美元,进场费已从支付正常操作费用变成了零售商利润的一部分。
 
在中国,进场费是从一些国际连锁公司开始实行的,他们最初也是不收进场费的,只想通过谈判得到更低的价格。但是,几乎所有的公司都反映了这样一个问题:他们没能得到供货商价格方面的足够让步,最终还是采用了收取进场费的政策。进场费收取范围为每单品收500元到10万元,通常在3000元到5000元之间。进场费的多少因网点数、销售额、产品而有很大差异,收取方式也非常灵活。
 
尹波:进场费的存在,实质上是由货架的稀缺性所决定的,也就是说,超市收取进场费是由市场的供求关系所决定的。
 
随着买方市场越来越明显,超市因为销量大,以及对消费者的示范宣传作用,使得零售商的货架日益成为稀缺资源。你不去抢占超市,竞争对手就会去抢占,没有终端货架,产品再好消费者还是购买不到,也就无法实现销售。
 
主持人:打个比方,现在只有1个货架,却有10个供货商的产品要争着进场上货架,这时货架给谁?于是超市收取进场费也就理所当然了。这都是经济规律在起作用,具有存在的合理性,是不可抗拒的。
 
在当前商品供过于求的大背景下,收取进场费是超市与供货商经过谈判达成意向而形成的共识,是对零售商拥有销售终端这种稀缺资源的补偿,从这个角度来看,超市收取进场费也是具有合理性和互利性的。
 
李泽斌:在这样的市场背景之下,一些没有实力的企业,想要跨越这一“含金量”居高不下的门槛,如果没有很好的策略支持,其难度之大是可想而知的。
 
2、进场费是支出还是投资
 
主持人:虽然供货商的产品进入超市渠道要付出高额的进场费,可为什么还是有那么多供货商千方百计要进入超市呢?
 
陈军:这是因为进入超市渠道能给供货商带来很多好处和回报。所以我们不能把进场费当成一种纯粹的支出,其实它也是一种投资行为。
 
进场费是供货商获取超市渠道资源而必须付出的费用,如果没有进场费用的投资,就无法获得超市渠道所带来的回报。不愿交进场费,就意味着主动放弃了最重要的终端前沿阵地,给竞争对手留下了市场空档,任其抢占市场份额。
 
杨荣华:确实,现在渠道资源的“含金量”越来越高。产品进入超市能给供货商带来利益,那么供货商为获得这一资源而付出费用就是理所当然的了,市场上哪有免费午餐?渠道是一种资源,这是公认的,你要拥有这种资源的使用权就必须要付出代价,就必须花钱购买。
 
贺军辉:如果一个品牌投入巨额的广告费用,但没有投入资源来争夺足够的货架,那么也很难实现理想的销量。
 
所以,企业为了能够在市场取得更多的分销机会,获得比同行更大的货架空间及更有利的陈列位置,宁愿出比竞争品牌更高的费用来争取这一机会。在这一策略取得良好的效果的同时,也招来其它竞争品牌相互效仿,价格越抬越高,结果导致后来的进场费用居高不下,货架“含金量”日益增高,为其它品牌设置了难以跨越的门槛,也加速了大品牌之间的竞争及对中小品牌的清场运动。
 
尹建华:有一些企业,在区域市场一年投放的广告费就上百万元,但产品在一些超市却难寻踪影,这是为什么呢?原因就是这些企业,只把进场费当成是一种纯粹的支出,不愿给超市“进贡”进场费,产品没有进场,所以产品在一些超市难寻踪影。
 
也有的企业,认为自己是强势品牌,不愿意交进场费,或者坚持按自己的标准来谈进场费,导致产品迟迟不能进场。这样一来,不仅导致其广告资源和市场资源的严重浪费,失去了一些销售机会,而且给竞争对手留下了市场空档。进场费倒是节省下来了,但造成的损失更大。关于这点,请看一个案例。
 
案例:不交进场费,丧失了销售机会
 
2000年,某日资大卖场在一省会城市开业,对所有进场产品都要收取进场费。有一家饮料企业,在当地属于强势品牌,市场份额在当地市场名列前茅。经与大卖场多次谈判,大卖场考虑到此企业在当地的市场地位,减免了其很多费用,全部费用算下来,只要求此企业交纳8万元。而该企业认为自己是当地强势品牌,坚决拒交这笔费用。大卖场的观点是,要进场不交进场费是不可能的,除非你的产品不进场。
 
双方就这样僵持了近一年,一年下来,该饮料企业就因拒交仅8万元的进场费,却导致了几十万元的销售利润损失。更严重的是,其最大的竞争对手就利用这难得的机会,迅速进入了该卖场,并把该卖场做为重点,在宣传、促销上全力向该卖场倾斜,竞争对手在此卖场的销售量急剧攀升。
 
后来,该饮料企业终于熬不住了,不得不拉下面子,主动向卖场交了8万元进场费,产品才进场销售,但丧失了一年宝贵的销售机会。
 
冉清华:我也知道有这样一个企业,因为过分追求降低进场费,丧失了很多销售机会。虽然最后节省了5万元的进场费,却损失了24万元的销售纯利。
 
案例:节省进场费5万,损失销售纯利24万
 
2000年,康益食品就与杭州某大卖场进行过谈判,且基本上与该大卖场谈妥了进场费用,全年算下来要花费20万元。
 
但因为当时康益食品的营销老总认为超市收这么高的进场费没有道理,自己最多出10万元,由于双方差距太大而没有谈拢。
 
到了2002年,市场形势的发展促使康益食品调整营销策略,注重加强对大卖场的投入。康益食品就再次与该卖场进行谈判,虽然康益食品此时的知名度比前年高得多,但大卖场的整体进场费用也水涨船高了,再次谈判下来还是需要15万元的进场费用。不过相对于2000年的20万元的进场费来说,康益食品倒是节省了5万元进场费。
 
然而,我们再算另一笔帐,如果康益食品2000年就进入该大卖场,按当时康益食品的销售走势来评估的话,扣除了超市的折扣、促销推广费用外,康益食品在该卖场的销量所产生的销售纯利平均是12万/年。也就是说,宝贵的两年时间康益食品虽然换来了5万元进场费的节省,却损失了24万元的销售纯利。
 
贺军辉:有资料显示,国外的供货商将70%的费用投资于渠道,其余30%投放于媒体、广告。但我们国内企业到目前为止,只承认广告是合理的投资,而不承认进场费也是合理的投资,看来,这是一个误区。
 
3、投资进场费,供货商收获的是什么
 
主持人:我觉得刚才大家所说的有道理,不能把进场费当成一种纯粹的支出,其实它也是一种投资。那么投资进场费,供货商究竟收获的是什么呢?
 
陈军:我认为,投资进场费,首先是获取了消费者资源。
 
从表面上看,进场费只是供货商花钱购买了一个货架位置,而实质上呢?是供货商花钱购买了超市的消费者资源。为什么生意越好、人流量越大的超市,它的进场费越高呢?因为生意越好、人流量越大的超市,其消费者拥有量也就越大,所以供货商购买其消费者资源所要花的钱也就越多。
 
而超市的消费者资源,或者说消费者拥有量,是天上掉下来的吗?不是,这是超市花了很多投资才拥有的资源。所以,供货商要想“使用”超市的消费者资源,无疑就要花钱,而不交进场费,就无法享用超市的消费者资源。所以说,投资进场费,首先获取的是消费者资源。
 
尹波:我觉得,投资进场费,还为供货商节省了大把媒体费用。
 
从传播的角度来看,超市也是一种媒体。超市有可观的人流量,便于做终端促销和推广活动,有利于供货商在终端拦截消费者。另外,进入超市,特别是大卖场,有助于提升品牌的知名度,对提升产品在该区域市场的形象也有好处。
 
从这个角度来看,进场费的投资也可以说是一种媒体投资。产品在超市货架上的陈列展示,这本身就是一种广告,特别是在那些客流量大的大卖场,其广告效果更好。虽然供货商为进场费支出了一部分钱,但很显然,供货商在大众媒体广告上的投入就可大大减少。
 
李泽斌:其实,相对于弱势品牌来说,在进场费上进行投资显得更为重要。为什么这么说呢?
 
因为弱势品牌的“品牌拉力”很弱,如果弱势品牌想先靠大量的广告来树立品牌,然后通过“品牌拉力”来拉动终端销售,一方面且投入高、风险大,另一方面树立品牌是一个漫长的过程,对终端销售不能立即产生效果。所以,对于弱势品牌来说,先做品牌后做销量,是不太现实的,只能先做销量后做品牌,或者以做销量为主、以做品牌为辅。
 
对于弱势品牌来说,超市是一个更经济的“品牌传播场所”,特别是那些在目标区域市场中有影响力、客流量大的大卖场,如果弱势品牌的产品能占领大卖场这一制高点,就能提升品牌形象、扩大品牌影响力。
 
尹建华:确实,有很多中小企业就是跟着连锁超市一起发展壮大的,连锁超市的分店开到哪里,它的市场就做到哪里。我这里有一个这方面的案例。
 
案例:小企业依靠大卖场发展
 
广东某豆浆机厂实力小,没有钱做广告,而一般小家电都是通过打广告、做通路来拓展市场。该企业一开始也是这样常规操作,但屡屡碰壁,后来另辟蹊径,摸索出了一条新路。
 
该企业专门跟进那些大卖场和连锁超市,随着他们一起发展,在一个城市谈下一家大卖场或连锁超市,就在该城市建立一个办事处,直营供货,销售人员每天在超市作豆浆机的现场演示和导购。大卖场和连锁超市的分店开到其他城市,该供货商的办事处也跟着建到那个城市,很快就覆盖了一大批城市市场。
 
该企业避开经销商和其他家电零售商,专做大卖场和连锁超市这些零售终端,也没有在媒体上投放一分钱广告,所有的营销推广费用全部集中在大卖场和连锁超市上。
 
该豆浆机供货商在传统的小家电渠道模式上进行了创新,找到了适合自身快速发展的营销模式,从而彻底改变了以往产品销售的被动局面。
 
主持人:我认为,投资进场费同时也为供货商降低了配送等销售费用。
 
在终端网点中,大卖场尽管为数不多,但他们往往控制着大中城市的相当部分零售份额,也就是说,你做100家普通终端所占有的市场份额,可能还不如做1家大卖场的大。你做100家普通终端进场费可能节省了,但你的其它销售费用很高,成本不也是居高不下吗?
 
杨荣华:确实,“跑百家,不如跑一家”,大卖场可以为供货商降低配送等销售费用,从这个角度来看,产品进大卖场也是很划算的。
 
4、没有投入就没有产出,关键是看投入产出比
 
主持人:做为供货商,所关心的不应仅是进场费的多少,而应该着重关心进场费的投资回报率,看能不能收回进场费的投资。没有投入就没有产出,如果你花了这个钱能给你带来效益,那你没有理由不投资,如果你的投资会打水漂,或者得不偿失,那你就没有必要去花这个钱了。
 
陈军:确实如此,如果产品进场后,无论你采取什么措施,都收不回投资,那你的产品就没有必要进场了。当然,收回投资要考虑一定的回收周期,收回投资不是短期内就能实现的事,它有一个过程。并且,产品进场后的销售情况还取决于供货商的终端推广力度以及产品自身的竞争力。
 
有一白酒企业,就进场问题与南京一家大卖场谈判过多次,该企业从多渠道调查了竞争对手在该卖场的销售量和销售毛利,预测自己产品进场后的销售额和销售毛利。同时,还计算了需要投入的全部费用,包括进场费和进场后的堆头费、导购人员工资、特价折扣、促销赠品等所有销售费用。最后得出的结论是,企业销售所得的毛利与付出的投入相差较远,也就是说,企业进入该卖场无论如何都是亏本的。经过反复计算和衡量,该白酒企业最终还是放弃了马上进入该卖场的打算。
 
冉清华:不过,也有的中小企业对大卖场的认识存在误区,他们对大卖场有一种畏惧心理,想当然地认为做超市肯定是亏的,从而放弃了进入超市的尝试和努力。
 
其实弱势品牌如果在超市运作得好,同样可以实现盈利,更何况进场费的多少是靠谈判谈出来的。如果中小企业完全放弃超市这一主流零售业态,也就相当于放弃了企业发展的机会,结果始终是一个小品牌,始终做不大。
 
5、供货商要把费用之痛化为提高竞争力的动力
 
主持人:有很多供货商抱怨,进场费是超市的病、供货商的痛,把超市收取进场费的行为全怪罪于超市的不是。其实,超市收取进场费背后的真正原因,恰恰是供货商与供货商之间的资源竞争,而不仅是供货商与零售商之间的资源竞争。只不过,供货商之间的竞争是以进场费的形式表现出来罢了。
 
因为市场上与你产品形成竞争态势的同类产品很多,你不愿意和超市合作,竞争对手会跟它合作。
 
陈军:市场不同情眼泪,供货商太多的抱怨是解决不了问题的,抱怨再多又有什么用?毕竟市场还是要做。我们只有正确认识进场费,并积极寻求解决的办法才是现实的。
 
估计在近几年内,超市取消进场费的可能性不大。供货商只有把费用之痛化为提高制胜竞争力的动力,通过降低成本来消化目前高昂的进场费用,这才是解决进场费问题的现实办法。如果因你的成本高,利润空间小,承担不起高昂的进场费,但别人承担得起,那你离出局也就已经不远了。
 
贺军辉:优胜劣汰是市场竞争的不变法则,超市收取进场费背后的真正原因,是供货商与供货商之间的竞争。对于供货商来说,不仅在进场前存在竞争,就是在进场后也存在竞争,最终还是要靠自己的实力来说话!
 
主持人:各位的发言非常精彩,今天我们就谈到这里,谢谢各位,下次再见。
 
(二)进入超市的门槛越来越高
 
进场费也称进店费,是供货商的产品进入超市而事先一次性支付给超市或在今后的销售货款中由超市扣除的费用。
 
超市已成为现代零售业主要的商业形态,消费者的购买习惯已越来越倾向于超市,超市已成为城市消费者的最主要购物场所,也是消费者了解产品的重要窗口。
 
随着市场竞争的越来越激烈,产品进入超市的门槛也越来越高,尤其是大卖场,由于其规模较大、影响力较强,对新品牌(新产品)都要收取进场费用,并且收取的费用越来越高。
 
案例:进合同就像是“卖身契”
 
廖经理是某食品企业的销售经理,负责开拓广东新市场,两年下来,业绩平平,业绩不理想是因为大卖场和连锁超市没有进入,只是通过经销商的网络铺开一些中小型超市和社区小店。
 
在广东市场,大卖场和连锁超市销售份额已经占据了城市零售市场的半壁江山,新品牌或知名度一般的老品牌要想进入这些卖场必须支付高额的进场费用。廖经理经过两年的市场开拓,其品牌在市场上还是有较高的知名度。但在广州和深圳的大卖场,廖经理却一直没有能谈进去,因为大卖场有很多让供货商难以接受的进场费用和苛刻条件,签进场合同就像是签“卖身契”。
 
某知名超市报给廖经理的进店收费标准为:
 
咨询服务费:2002年是全年含税进货金额的1%,分别于6月、9月和12月份结账时扣除;
 
无条件扣款:第一年扣掉货款数的4.5%、第二年扣掉货款的2.4%;
 
无条件折扣:全年含税进货全额的3.5%,每月从货款中扣除;
 
有条件折扣:全年不含税总进货额≥70万元时,扣全年含税进货金额的0.5%;全年含税进货金额≥100万元时,扣全年含税进货金额的1%;
 
配货费:每店提取3%;
 
进场费:每店收取15万元,新品交付时缴纳;
 
条码费:每个品种收费1000元;
 
新品上柜费:每店收取1500元;
 
节庆费:1000元/店次,分元旦、春节、五一、中秋和圣诞共5次;
 
店庆费:1500元/店次,分国际店庆、中华店庆两次;
 
商场海报费:2500元/店次,每年至少一次;
 
商场促销堆头费:1500元/店次,每年三次;
 
全国推荐产品服务费:含税进货金额的1%,每月账扣;
 
老店翻新费:7500元/店,由店铺所在地供货商承担;
 
新店开办费:2万元/店,由新开店铺所在地供货商承担;
 
违约金:各店只能按合同规定销售X+1个产品,合同外增加或调换一个单品,终止合同并罚款5000元;
 
以上所列金额全部都是无税账,供货商还需要替超市为这些费用缴纳增值税。
 
廖经理算了一下进入这些大卖场的费用,一年各项费用加起来要交三十多万元,而到底一年能有多少销量,廖经理心里没有一点底,主要担心进入大卖场后费用太高,而发生严重亏损,甚至被“末位淘汰”,所以产品迟迟没有进场。
 
那么,面对越来越高的超市门槛,对于供货商来说,该如何应对呢?
 
(三)应对进场费的实战策略
 
1、捆绑进场,分摊费用
 
1)通过有实力的经销商捆绑进场
 
大卖场对新供货商一般都要收取开户费,比如上海家乐福的开户费为8万元,华联连锁为15万元。因为开户费是按户头来收的,你进一个品种要收这么多钱,进10个品种也是收这么多钱。所以,对于供货商来说,进场的品种越多则摊到每个品种的开户费就越少。
 
对于有些中小企业,如果是自己直接进场,面对高昂的开户费就很不划算,这时就可以找一个已经在大卖场开了户的经销商来“捆绑”进场,这样就至少可以免掉开户费,有的还可以免掉节庆费、店庆费和返点等固定费用。对于经销商来说,他也很愿意,毕竟又多了一个产品来分担各种费用。
 
2)选择合适的经销商做超市
 
什么样的经销商适合做超市呢?是那些有一定资金实力、手中经营数个畅销品牌、与超市有良好客情关系、能顺利结款和有较强供货能力的经销商。
 
中小企业不应该把超市经营权交给仅仅在传统渠道有优势的经销商。因为传统渠道的经销商手中往往没有几个畅销品牌,其与大卖场的谈判和厂家与大卖场的谈判情况会差不多,并不能对谈判起多大的作用,进场费用大部分还是要厂家来承担。
 
2、选择连锁超市做经销商
 
在进入超市有困难时,如果考虑将连锁超市提升为经销商,供货商往往不用交高额的进场费和终端其它费用。因为供货商给其享受各种优惠政策,包括最优惠的价格,最大的促销支持等。连锁超市做该区域的经销商后,会用心去经营该产品,优先推广该产品,迅速将产品辐射到各分店所在的区域,这样就实现了供货商和连锁超市的“双赢”。
 
案例:黑牛麦片选连锁超市做经销商
 
黑牛麦片进入成都市场时,就是把拥有100多家分店的红旗连锁超市当作经销商来运作的。黑牛麦片和红旗连锁超市签订协议,每年完成几千万元的销售额,把市场推广工作全部交给红旗连锁超市来运作。
 
红旗连锁超市全力主推黑牛麦片,最好的陈列位置让给黑牛麦片,甚至把其他厂家花钱买下的堆头也用来陈列黑牛麦片,没有卖出的售点广告位全部换成黑牛麦片广告,这样就充分利用了超市的终端资源。
                                                    
黑牛麦片依靠红旗连锁超市作经销商,辐射到周边市场,没有支付任何进场费用就成功占领了成都市场,在四川市场实现了一年销售数千万元的可喜业绩。
 
3、通过厂商联合会捆绑进场
 
寻找多个厂家或同其它供货商联合进场,或通过加入当地的工商联合会进场。这样既可减少进场费用,又可减少进场的阻力。如酒类厂家可以和当地零售协会、酒类专卖局成立相关联盟组织,解决酒类厂家与超市的冲突,维护供货商的利益。
 
案例:山西省代理商联合会联盟抗击超市
 
2001年,山西成立了以太原市的代理商为基础的代理商联合会,目前已有会员单位300余家,太原市的超市60%的供货由该协会会员单位提供。
 
每当有新超市开业,协会所属的供货商不去直接谈供货事宜,而是由协会先去沟通、谈判,以协会名义与超市方签订大合同。
 
在大合同里,确定了每年零售厂家向供货商收费的标准,解决了超市乱收费问题。联合会还要求零售厂家跟供货商每隔一段时间要进行对账,以杜绝零售商在财务上侵蚀供货商利润的现象。这种大合同以联合会的身份出现,代表若干会员的共同利益,为供货商争取到了很多由单个供货商不可能争取到的权利。
 
大合同签订后,协会所有会员单位均享受同样待遇,并在大合同的框架下,各供货商再与超市谈判签订具体的买卖合同。
 
2002年底为止,代理商联合会已与太原市近一半的超市签了大合同。在供货商与超市的沟通、谈判中,联合会发挥了很好的作用,尽可能地争取到公平交易条件,保护了供货商的合法利益。
 
4、以OEM形式为超市定做产品
 
现在大卖场的影响力越来越大,消费者相信大卖场销售的产品都是有一定品质保证的产品,如餐巾纸、毛巾和清洗剂这类同质化很高的产品,部分大卖场委托厂家生产,然后贴上自己的品牌进行销售。
 
对中小企业来说,成为大卖场OEM定点生产厂家,既不要承担创立品牌的风险,又可以稳赚加工费,是一种稳妥可行的经营模式。
 
案例:纸品厂稳赚加工费
 
凯凯卫生纸品厂是一家专业生产卫生卷纸的小厂,所生产的凯凯、伊人系列卫生卷纸和面巾纸在市场上销售平平。
                                             
1999年,长沙家润多超市要寻找一家纸品厂,以OEM形式,定点生产“家润多”牌面巾纸及卷纸,凯凯厂取得了家润多超市的定点生产权,在接下来的合作中,凯凯厂新增加了一条生产线,确保家润多超市的供货要求,“家润多”牌纸品月销售额很快突破10万元(仅在家润多超市的销售额),凯凯厂没有交纳什么进场费用,也无需市场推广,稳赚加工费。
 
有些大型生产厂家也成为大卖场OEM定点生产厂家,除了自身有强势品牌外,还替大卖场贴牌生产,从而占领更大的市场份额,充分地利用了过剩的生产能力。
 
5、掌握谈判策略,减少进场费用
 
(1)用产品抵进场费
 
供货商在和超市谈判进场费时,要尽量采取用产品抵进场费的方法。对供货商来说,不仅变相降低了进场费用(产品有毛利),而且也减少了现金的支出。
 
案例:天添乐用产品抵进场费
 
某连锁超市决定对所有品牌(包括已进场的品牌)加收进场费,天添乐食品有十几个品种,如果进入所有门店,加起来要交上十万元的费用。后来天添乐与该超市谈判,同意支付这笔费用,但要求以产品来抵进场费,不支付一分钱现金,该超市答应了其要求。
 
天添乐谈判时设了一个“埋伏”,只谈定了以产品的供货价来抵进场费,但没有限定具体的品种。
 
天添乐就把获利高的产品给超市,来抵进场费,然后在该连锁超市对这些品种开展特价促销(由超市和厂家共同承担差价损失),超市提供免费的特殊陈列支持,迅速消化了库存。
 
对天添乐来说,抵进场费的品种本来就利润较高,超市又承担了抵进场费产品特价的部分差价,算下来天添乐实际支付的费用并不很多。而如果天添乐一开始就直接要求少交进场费,那么超市接受该条件的可能性就不大,导致谈判受阻。
 
(2)用终端支持来减免进场费
 
供货商和超市谈判,可以提出用终端支持来减免进场费用。常见的供货商宣传支持有:买断超市户外广告牌或场内广告位;也可以为超市制作相关的设施和设备,如制作店招、营业员服装、货架、顾客存包柜和顾客休息桌椅等(这些物品上可印上供货商的广告)。
 
(3)尽量支付能直接带来销量增长的费用
 
首先要区分清楚哪些是能直接带来销量增长的费用,哪些是不能直接带来销量增长的费用。
 
①能直接带来销量增长的费用:堆头费、DM费、促销费和售点广告发布费等;
 
②不能直接带来销量增长的费用:进场费,节庆费、店庆费、开业赞助费、物损费和条码费等。
 
不能直接带来销量增长的费用,几乎不会产生什么效果。对供货商来说,买更多的堆头陈列、买更多售点广告位、安排进入更多促销导购员和开展特价促销,都能带来明显的销售增长。
 
所以,供货商在谈判时,尽量支付能直接带来销量增长的费用,减少支付不能直接带来销量增长的费用。
 
6、利用关系资源,做好公关
 
供货商可以采用公关策略,以获得进场费的最大优惠。超市采购产品时虽然对产品有业绩考核指标,但产品能否进场还是和供货商的客情关系有一定的关系。所以,厂家应整合客情关系资源,与超市采购人员多交流沟通,比如举办一些联谊活动,培养和采购之间的感情。建立了良好的客情关系后,采购在收取供货商的进场费等各项费用方面往往会调低一些。
 
案例:开培训会,做好客情关系
 
金色年华食品为了与各大卖场做好情感沟通,专门与台湾生产力促进中心联系,聘请台湾的培训讲师上有关超市经营的培训课,免费邀请各大卖场的老总和相关部门经理来听课,由金色年华食品负责与会人员的食宿和培训等全部费用,这样一来,该公司直接和各大卖场的老总及相关部门经理建立了高层交流,自然金色年华食品和各大卖场的客情关系也就相当融洽。
 
金色年华食品充分利用熟悉的超市老总和部门经理在同行中的人际关系,由其牵线,和待开发的超市建立起了业务关系,节省了谈判时间,并获得优惠的进场条件。
 
供货商还可以采用“曲线公关”策略,利用和超市采购熟悉的老同事、朋友和熟人关系来牵线,或者通过对卫生、工商、税务、质监等部门进行公关,由其出面,跟超市打个招呼,对供货商特别关照一下,产品进入超市就顺畅很多。当然,“曲线公关”策略一般只在二三级城市的超市才有用武之地。
 
正在读取...
个人简介
家居建材营销策划专家,曾任著名家电海信科龙分公司总经理,美的集团分公司总经理,欧普照明渠道总监、荣事达营销副总裁,美媛春药业营销总监、嘉宝日用营销总经理,具有十五年销售与市场职业经理人生涯。 中国百位品牌策划代表…
每日关注 更多
盛斌子 的日志归档
[查看更多]
赞助商广告