华为的战略和战略的华为

彭剑锋 原创 | 2017-09-06 14:12 | 收藏 | 投票 编辑推荐
关键字:战略 华为 

  作为一家成功的企业,华为既有战略又没有战略。华为有非常清晰的战略思维,但是又不像很多企业每年制定3年规划、5年规划,也不像很多企业那样天天谈战略、天天变。华为在战略上有许多与其他企业不一样的地方。

  一、战略思维的高度聚焦

  中国有很多企业做战略纯粹是抓机会,但是抓机会也是“狗熊掰棒子”,不聚焦。华为是在战略思维上想明白后就高度聚焦,不是纯粹的机会导向。就像任正非讲的,一旦发现了战略机会,就不在非战略机会上浪费时间和资源。这是华为和其他企业不一样的地方,别人是机会导向的“等不及”,华为是真正“等得及”。战略是一种选择,华为一旦选择了干什么,就心无旁骛,就傻干傻付出。华为舍得在长远的战略目标上加大对技术、人才、市场的投入;其他企业是发现了战略机会,但不愿意在重大战略机会上投入。

  二、战略执行的超强能力

  华为之所以能够具有超强的执行力,首先是能够集中配置资源。华为在技术、组织、人才等方面舍得投入,敢于砸钱,比如,华为的产品有差异化,有技术创新能力,早在华为基本法时期,华为在技术创新方面每年投入10%,现在是15%、16%,管理方面每年投入约300亿元,其他公司哪里舍得这么投入!其次才是工具的运用,用一套工具落实战略、分解战略,把战略目标分解到业务系统,通过战略解法体系,通过PPC系统使战略能够落地。

  现在很多企业也学习IBM的BLM和战略解码,但是为什么做不到?就是因为没有像华为这样在战略配置上真抓实干,把资源配置真正聚焦到战略要素上。很多企业的目标很好,但就是落不了地,资源配置不上,不舍得砸钱,有的企业连300万元的管理费都不愿意支付。有人比喻说,华为和其他企业同时发现了猎物,其他企业派出去的是游击队,拿着“三八大盖”去打;华为派出去的是航空母舰、核导弹。这个比喻很形象、很贴切。

  三、任正非不可复制的企业家精神

  华为为什么能成功?就是任正非不可复制。华为的战略思维既体现了任正非的企业家精神,同时又有群体智慧,这一点跟其他企业是不太一样的。在中国,很多企业的战略都是老板一个人拍脑袋拍出来的,华为不是这样。一是任正非是一个很谦卑的人,看似外表强悍,却有菩萨心肠,是一个大善人。二是任正非是个有追求的人,他立意高远,能够为了长期目标暂时舍弃个人短期利益,他懂得分钱,把股权都放弃掉了,让大家都变成股东,所以大家愿意追随他,这一点上有境界。三是任正非的学习能力很强,懂得融会贯通,也善于运用群体智慧。四是任正非有危机意识,始终充满危机感和焦虑感,让整个组织处于一种兴奋和紧张的状态,始终战战兢兢、如履薄冰。要不然,他也不会得抑郁症。五是华为具有很强的自我批判精神,华为也犯过无数战略上的错误,但是一旦发现错了,调转船头的速度很快。有人问我,你觉得华为还能不能持续成功?我说,只要华为能持续自我批判,我就相信它能持续成功,如果哪一天华为没有了自我批判精神,那就不一定了。

  四、实事求是的实用主义战略

  华为有一种实用主义战略——实事求是。打个比方,如果说美国民主党是一种普适的价值观战略,特朗普就是实用主义战略。华为就像特朗普,本身并不为价值观而战,而是为企业生存而战,所以华为最大的战略就是“活下去”战略。

  华为的三个发展阶段,其实始终都是要活下去。第一个阶段,华为什么技术也没有,城市运营商又不认它,只能从农村开始搞,农村搞得差不多了再进城。第二个阶段,华为已经有了一定的产品、技术,可以搞国际化。国际化就是“借船出海”“傍大款”,也是先从第三世界开始,也是实用主义战略,跟着党走、跟着外交路线走。中国的很多企业国际化其实也是一种机会主义,他们不是把国际化作为长期战略,也不会真干。华为则把国际化作为长期活下去的立身之本,自己建立营销体系,只要能在国际上活下来,就想尽办法活下来。反过来看,华为如果不在国际上拓展市场,国际市场是要把它挤垮的。华为整个战略的操作路径是一致的,就是压强聚焦、聚焦压强。包括第三阶段的云管端战略,也是要进一步做大,世界通信业三分天下,华为要占据一份,云管端要成为领先者。

  五、高层不断探讨的战略共识

  华为特别强调战略共识,也就是高层之间不断地探讨。华为的战略为什么具有执行能力?就是因为有战略共识,能够达成一致。正是因为有战略共识,才会有所谓的“力出一孔”,使大家的力量都朝着一个目标努力。做到了“力出一孔”,大家都在一个利益平台上,没有什么小团队利益,使得华为能实现战略上的突破。所以华为特别强调战略过程比战略结果更重要,更强调战略思维形成的过程,形成过程大家都明白了,执行就可以了。中国有很多企业,老板一拍脑袋,大家都不明白就执行,执行过程中出了问题,老板又推倒重来。华为是大家形成了共识、想明白了,你就去干,所以,企业战略执行成本就会比较低。而很多企业的战略执行成本太高了、交易成本太高了,所以总是左右摇摆、“翻烧饼”。

  六、客户导向型的战略源头

  华为的战略源头有一点始终不变,即客户导向型,始终围绕客户来制定战略,真正随客户需求而动,依据客户的需求和痛点找到产品方向,找到组织变革方向,找到企业内部改革方向,真正把战略、组织、流程、人打通。

  现在中国企业最大的问题是,组织流程并不是围绕客户的。而华为做客户的能力太强了,它不断通过组织变革,通过流程再造,始终使组织围绕战略目标、围绕客户。所以华为是上接战略、下接客户需求,战略和需求是通过组织、流程、人来打通的,这一点其他企业是没有的。

  为什么华为花那么大工夫做流程再造、客户化的流程体系?为什么不断通过组织变革使得整个组织随客户需求而动,最后每个人能去奋斗?就是围绕客户价值,激发了每个人创造价值的潜能。回到管理学经典理论,叫作“战略组织与人”。华为是真正打通了战略和客户需求这两点,其他企业则没能做到,普遍是战略太高、太飘,不接地气、不接客户需求。

  作为一个企业,下要接地气,要洞悉客户需求;上要通战略,聚焦于战略,这两者之间怎么链接?靠组织、流程、人,客户化的组织和流程体系,以客户为中心持续奋斗的核心价值观。人是围绕整个价值链,把它打通,每个人都必须要奋斗。所以在华为工作是很累的,任何一个人在华为的最大特点是:如果你想搭便车,想偷懒,你的结局就是被踢出局。

  结合华为的实践,我认为华为战略可能没有秘密,但它有内涵,战略有六大要素。

  其一,战略是一种有所舍弃的选择。如果说战略是一种选择,华为跟其他企业最大的不同,在于懂得舍弃。其他企业频频做加法,华为善于做减法。对中国企业家来讲,在众多机会面前,在物欲横流面前,最难管的是自己的欲望,管住自己的欲望就是不干什么。比如,做房地产一把能赚几十亿元,这个钱摆在眼前,但华为没有赚,而是把心思聚焦在自己的战略目标上。所以,从战略的选择上,华为跟其他企业不一样的是能够聚焦,能够管住自己的欲望。

  其二,战略是一种发展模式。发展模式有三种:一是产品技术创新,二是商业模式创新,三是并购重组能力。

  产品技术创新:从华为的发展模式来讲,华为在产品上不断加大技术创新投入,靠产品力走出了中国企业不愿意在产品上投入,最后陷入价格战和同质化的境遇。

  商业模式的创新:华为是大客户战略,始终以客户为中心,围绕客户价值,是客户驱动型企业。华为在并购重组方面做得很不错,尤其是在国际上,通过并购重组整合提高自己的内在产业。所以从发展模式来讲,一是有产品力;二是一切围绕客户价值,展开整个企业的商业运作,战略源头来自于客户价值,来自于客户需求。

  并购重组能力:华为虽然没有上市,但是在并购重组战略、资本战略方面绝对是高手,值得去研究一下。资本战略支撑了华为的成长,满足了资金短缺的风险。华为有3个指标:销售、利润和现金流,华为之所以在每个“过冬”的时期能反周期增长,就是因为始终保持现金流的良好,这是一种战略。中国的很多企业为什么会死?死就死在现金流短缺上,这口气喘不过来,就死了。华为的商业模式里,也不能忽视并购重组战略,它有很多独特的做法,这些都很值得研究。

  其三,战略是一种能力。如果把战略当作一种能力的话,华为有三种能力其他企业没法比:产品竞争力、营销能力和组织管理能力。这3种能力叫管理力,也是竞争力,其他企业恰恰在这3个方面没有形成这种能力。

  其四,战略是一种共识。华为的战略是经过系统思考的,不是老板拍脑袋决定的,而是群体智慧。通过共识形成战略自信,形成战略定力。当一个人想明白了,外在诱惑再多,也不会受到影响,不会左右摇摆。

  其五,战略是一套执行体系。战略就是要突破组织、人才、管理上的瓶颈,解决现实的经营痛点和经营管理问题,形成配套的、可操作的、行之有效的一系列手段和方法,即战略执行体系。而执行靠战略解码,靠PBC系统。华为是真正把这两个方面做到位了。

  其六,战略是一种投入。华为在资源配置上、组织上、人才上、管理上的投入是巨大的。

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个人简介
中国人民大学教授、博士生导师,华夏基石管理咨询集团董事长,中国管理咨询业委员会副主任,企业联合会管理咨询业副主任委员、中国著名管理咨询专家。
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