学会这些招聘秘技,你也能打造一支阿里铁军

卫哲 原创 | 2017-09-06 14:17 | 收藏 | 投票 编辑推荐
关键字:招聘秘技 

  一、阿里巴巴一支重要的队伍——中供铁军 我们先看中供铁军出了什么。

  第一,出了当时阿里的业绩。

  我加入阿里不久,参加一个活动,名字很怪,叫奶牛之夜,去了才知道,“中供”被誉为阿里巴巴的“现金奶牛”。

  这只“现金奶牛”产生的现金,哺育了阿里集团后面每一个新兴的业务。这给各位创业者的启发就是,你的“现金奶牛”到没有到位之前,先不要生很多的小牛,否则要饿死。

  第二,出人才。

  滴滴的创始人&CEO程维、原美团的COO干嘉伟、原大众点评的COO吕广渝、去哪儿的COO张强,原赶集网的COO陈国环等等,都出自阿里中供铁军。

  卫哲第三,出了制度。

  阿里最关键的制度,都是在中供铁军时期打造的。比如最重要的政委制度,就是从中国供应商的销售体系当中诞生的。

  第四,也是最重要的——阿里的文化价值观的打造、历练、实施,都是从这支队伍起来的。

  所以,中供铁军出业绩、出人才、出制度,也出阿里最重要的文化价值观。

  二、中供铁军如何解决招聘难题?

  阿里这支铁军经历过很多的挫折。

  我加入的时候问过一个问题我们这个队伍,员工流失率是多少?回答是10%。我说,特别低,怎么做到的?他们补充说,每个月10%,一年120%……

  我接着问,那我们采取了什么措施呢?回复说,把员工流失率作为干部的考核,流失率高的话考核就不及格。效果怎么样呢?流失率是下降了,但是该流的一个没有流,该走的一个没有走。

  流失率是公司管理失败的结果。你不能从结果本身入手,防止结果的出现。

  从这时候起,中供铁军又做了一些非常重要的变革。

  第一,不轻易下放招聘权

  很多企业的规模可能比当时阿里的几千人都要少,可能是几十人,几百人。

  我问过很多中国中小企业老板,一年花多少时间招人呢?很多老板回答,我有人事经理,招聘是他们的事情,我最多招几个高管。

  所以,很多企业在招聘这个源头最容易犯的错误就是:下放招聘权。这往往是一个公司人力资源管理灾难的开始。

  跨国公司最起码会坚持“跨级招聘”,就是向你汇报的人,和向你汇报的人汇报的人的招聘,至少你要负责。但很多企业连这个都没有做到。

  阿里当时一度采取的是跨四级招聘。

  比如一个销售上面有主管,主管上面有城市经理,再上面有大区总经理,也就意味着,任何一个销售、客服人员的进出,大区总经理都要面试,而一个大区可以达到上千人。

  阿里几百人的时候,马云、关明生都会亲自面试每一个入职员工。所以,招聘的一个关键,是不能轻易下放招聘权。

  第二,招聘的决策权在业务部门

  招聘一定不是人力资源部门的事情。招聘是老板、每个业务部门主管的事情,人力资源最多起到辅助的作用。也就是招聘的决策权,必须是在业务部门。

  阿里的政委权力既很大也很小,从来没有说阿里招一个人是政委说了算,政委只是起到辅助的作用。

  第三,招聘时要闻闻味道

  阿里提出,招聘的时候要闻闻味道。

  什么是闻味道?

  就是很多公司招聘只看这个人的专业能力、专业背景,而不关心专业背景以外,你这个公司还需要什么样性格的人,这个岗位需要什么非专业能力。

  当时我们中供铁军很重要的一个员工入职要素是:能吃苦。但是你能简单问,这位同学你能吃苦吗?答案一定是,能吃苦。

  怎么办呢?

  我们设计了一个问题:请你讲讲到现在你吃过最大的苦是什么?

  居然有一个面试者的答案是:我有一次从上海坐火车去无锡,没有买到座位,是站着去的无锡。所以,每个人对吃过苦的定义和标准,是不一样的。

  这类问题是你要关心的,也就是说你要什么样的人力资源模型。这个模型中,一定要有技能模型和专业能力模型,同时也需要非专业能力模型。

  难道只要有这样专业能力的人,就一定加入你这个团队吗?你这个团队就没有自己独特的味道吗?你团队独特的味道是什么呢?

  如果是这样味道的话,你最好别招来不是这样的味道的人,你应该想办法把这样味道的人找到,而不是招进来之后再去改变他。

  第四,找到能做非凡事的平凡人

  很多公司在招聘时还会犯一个错误——总是说我要去找精英,去找专家,去找人才。专家、精英、人才在你公司规模这么小的时候,凭什么加入?

  所以阿里提倡的是,平凡的人做非凡的事情。也就是要形成人才地级差”。我们知道土地、房子有地级差,其实人才也有地级差。

  举个例子,如果你这个岗位的预算是月薪1万元,建议不要从现在收入8千元的人群中找,因为你给他1万元,他并不觉得感谢,并不觉得翻身了,他觉得是应该的。

  所以,你最好从现在收入4、5千元的人群中找,因为他来了以后,薪酬翻番了。

  你肯定会说收入4、5千元的人的能力和综合素质,比收入8千元的人低。是的。所以你要在更多的人群中把他找到。但一定有的,一定有人才被埋没在4000、5000的工资里面。

  所以,团队建设和组织健康是非常重要的。

  三、马云为什么坚持给新人做第一堂培训课?

  阿里巴巴“中共铁军”成功的第二个重要的“板斧”,就是培训。由此诞生的制度就是“百年大计”,简称“百大”。我去当总裁,也必须从“百大”开始。

  我们来看看,大部分企业在培训方面会犯什么样的错误,“中供”又是如何避免犯类似的错误。

  我开玩笑说,培训就是军队的演习,但很多演习变得像演戏一样。我们解放军有一句话:演习平时多流汗,战时不流血。听上去有道理,但想想有点担心。

  后来发现,美国军队演习是:平时多流血,打仗不死人。这意味着,培训时要还原真实的作战场面,要在培训时提高淘汰率。

  阿里叫“有培训必有考核,有考核必有淘汰”。

  你宁可让他倒在演习场上,这对员工也是一种负责,他可以更早地发现自己不适合这个岗位;对公司也是一种负责,你没有把客户资源、市场资源交给他。

  阿里“百年大计”或任何一个培训中,都强调高强度和高淘汰率。

  谁来做培训?

  很多公司经常会犯两个错误

  第一,非常迷信外部请专家来培训。外部专家不了解你们公司的文化、制度、产品,另一家公司最优秀的销售,就一定能培训你们公司的销售吗?

  第二,培训的教官是公司在业务部门做得不太好的人。公司不太好安排他,只好让他负责培训。

  二流的教官都带不出二流的团队,只能带出三流的团队;外部的教官跟你们的同学练出来的,都只是纸上谈兵。

  阿里永远舍得把业务能力最强的一流干部,拿来做教官,做牛事。

  重点培训公司的哪些人?

  很多人说,我们公司人人都要培训,都是重点,就没有重点。培训的两个重点,叫“两个新”,第一是新人,第二是新干部。

  阿里到了几千人的时候,马云都坚持给新人做第一堂培训课

  有人说这是给新人洗脑,对,必须创始人来洗。洗什么?你的创业初心是什么,我们公司为什么要存在,我们公司的文化价值观是什么,什么事情在我们公司是鼓励的,什么事情是公司反对的。

  创始人不是去做技能培训,而是做使命、愿景、价值观的培训。培训的第一课,是不能外包的。

  第一个重点,培训新人。前面已经讲到一部分了。

  培训新人时,你要用正常工作量的1.5到2倍的强度去训练他们,要让他们感受到,上岗以后反而没有培训的时那么苦那么难。

  很多公司的入职培训经常搞团建、聚餐,新人特别开心,上岗以后却发现公司工作不是这样的。

  所以,新人培训应该高强度、高淘汰率,创始人坚持讲第一课。

  第二个重点,培训新干部。

  新干部有两类,一类是公司内部提拔起来的新干部。

  没有人天生会当干部,从被人管到管人,是很大的一个跨度。很多员工被人管的时候说,我们经理这样不好那样不好,我做了经理肯定不会这样,但是他做了经理比以前的经理更坏。

  十年媳妇熬成婆,熬成以后是坏婆婆。因为他的老师就是坏经理,他没见过好经理。所以,很多这样的干部能力模块,没有人天生就会,能不能边干边学,当然可以。学费是创始人、整个组织在付的。

  第二类新干部,就是外面招来的干部。

  他原来在别的公司当经理、当总监,来我们这里当经理、当总监就行了?别的公司经理的做法,跟你们公司一样吗?也不一样。

  别的公司的总监的做法,哪怕是同行业的,来了以后就能做一样的事吗?一样的话,那你的公司跟其他公司还有什么区别?

  所以,要重点培训新人、新干部。

  那干部当中,又是哪个环节最重要呢?

  我们叫“抓住你的班长和连长”。

  蒙古曾经是全世界最厉害、疆土最大的帝国,军队战无不胜。但你发现了吗,蒙古军队鲜少出名将,也没有留兵书,结果把我们有《孙子兵法》的民族,打成孙子一样。

  蒙古军队成功的一个核心,是它抓住了十夫长、百夫长。“十夫长”就是班长,“百夫长”就是连长。

  一个公司最小的组织单位,有的叫“工作组”或“小组”。无论叫什么,公司最小的作战单位才是最重要的。

  很多人离开阿里巴巴后骂马云。我觉得马云挺可怜的,那个人可能都没见过马云。

  那谁在代表马云呢?直接管他的那个经理或主管。每家公司的第一线主管,就是该公司创始人的化身,这个层级的干部是最重要的。

  如果公司主管级别的干部,你都无法自己培养,还需要空降,那你公司的组织肯定没希望,公司的员工也会觉得,天花板太低了。

  所以,这层干部一定是靠自己培养。

首发笔记侠

正在读取...
个人简介
前阿里巴巴b2b公司的ceo、百安居中国区前总裁,目前是嘉御基金的创始人,
每日关注 更多
卫哲 的日志归档
[查看更多]
赞助商广告