关于某城商行发展战略的一些思考

张雨 原创 | 2017-09-09 17:58 | 收藏 | 投票

 

 

关于某城商行发展战略的一些思考

 

一、背景

2015529日,山西召开全省金融振兴推进大会,会上提到要做大做强城市商业银行,首先要做大某某城商行。会议直面问题,指出了某某城商行作为我省最大的城市商业银行存在资产规模小、传统存贷业务占主导、金融工具少、同质化经营严重、缺乏战略规划等诸多问题。

王儒林书记的讲话可以说是振聋发聩,发人深省。某某城商行发展缓慢、资产规模小,甚至可以说某某城商行有负“晋商”这块金字招牌。这些话不仅直接刺激着每个某某城商行人的神经,更加直接刺激着某某城商行各级主管部门的神经。而无论从哪个方面看,某某城商行没有发展起来,绝不是单方面的原因,历史走到今天,它既有自身的问题,也是宏观环境发展的使然。因此,某某城商行的做大做强不是哪个领导心血来潮所追求的一时战略,而是千千万万晋商人所表达共同的心愿。会议还提出,要认真研究某某城商行综合化经营模式,拓展基金、保险、金融租赁、承销等综合功能,加快网点布局,实现省内中心城市网点全覆盖和跨区域经营。总的目标是,把某某城商行改革办成资本充足、内控严密、服务高效、具有较强竞争力和影响力的现代化股份制银行。然而,要想实现以上目标,必须相机而动,有意而为。正所谓:不谋全局者,不足以谋一域;不谋万世者,不足以谋一时。因此,某某城商行的做大做强尚需回到某某城商行发展的起点,我们要做到懂历史、知现在,才能赢未来。

二、某某城商行过去和现在

目前,在某某城商行的官方网站上,清晰的记载着某某城商行的过去和现在。作为一个某某城商行人,每一次读起这段文字,内心深处悠然而生一股自豪和骄傲。晋商,肇始于虞舜,鼎盛于明清,称雄商界,纵横亚欧,创无数金融第一,领中国商业与金融革命,成山西为中国金融发源地。晋商所创造的账局、票号等金融机构被西方人称为“山西银行”。

某某城商行于2009228日正式挂牌成立,是一家总行设在山西太原的股份制商业银行,为省属大型金融企业。目前,全行现有在岗职工3136人。在组织架构上,某某城商行设有股东大会、董事会、监事会和高级管理层。其中,高级管理层下设行长办公室、人力资源部、公司金融部、零售银行部等30个部室。在太原市内,某某城商行设有晋阳支行、并州支行、龙城支行等68家营业网点(含14家社区、小微支行);省内设有吕梁、运城、临汾、朔州、大同、长治、忻州、晋中、晋城9家异地分行和孝义、河津、洪洞、柳林、永济、侯马、临汾尧都、山阴、朔州朔城区、大同御河西路、大同矿区等30家异地支行(含16家社区、小微支行)。

某某城商行挂牌以来,在山西省委、省政府的正确领导下,紧紧围绕“打造民族品牌银行”的发展愿景,立足“扶持小微企业、支持优势企业、服务城乡居民”的市场定位,切实履行服务地方经济的职责,为我省经济发展提供了有效的金融支持,实现了稳健发展。2014年末,全行资产总额达到1431.03亿元,达到挂牌前的6.82倍;累计实现经营利润85.22亿元,上缴税费30.51亿元,连续五年成为山西纳税最多的金融企业;累计提供各项融资总额5500多亿元,有力地支持了山西重大项目建设、产业结构调整和实体经济发展;2010年起连续五年跨入全球前1000家银行行列,目前全球排名559名,进入银监会监管评级二级行行列,被中国银协推选为全国城商行工作委员会常委单位,先后被评为“中国十大最具影响力商业银行”、“中国城商行最具竞争力民族品牌”、“亚洲品牌年度总评榜中国品牌100强”、“山西省功勋企业”等,获得“山西省五一劳动奖状”,被山西省人民政府授予“支持山西转型跨越发展突出贡献奖”,得到了各级党政、金融同业和社会各界的广泛认可。

从上面所记载的文字看,某某城商行过去六年的发展是辉煌的,是取得了巨大成就的。但为什么王儒林书记会在全省金融振兴推进会上指出某某城商行存在的诸多问题呢?我认为主要是所选择的比较对象不同。现实中每个某某城商行人都知道,现在的某某城商行在原先太原市商业银行的基础上通过省财政注资重组而成立的。而原先的太原市商业银行并不是一家优质的银行,甚至可以说是一家濒临破产清算的银行。外界普遍认为的挂着500年辉煌“晋商”牌照的某某城商行其实在本质上和老晋商并没有太大的关系。一个是濒临倒闭的原太原市商业银行,一个是承载着500 年荣誉的商帮文化,这二者的结合天生就是今世的奇缘,应重塑一段不朽的传奇。某某城商行成立六年来所取得的成绩也表明了这二者结合是可行的。但如果是把现在仅发展了六年左右时间的某某城商行与兴业银行、浙商银行和北京银行等比较,我们确实还存在着不小的差距。我们也确实需要砥砺心智,开启某某城商行的二次腾飞之路。以期在未来的某天彻底将传统晋商文化融入到现有的某某城商行中,最终实现历史上新的跨越。

三、关于某某城商行发展战略的思考

(一)关于做大做强战略目标的辩证思考

在企业发展过程中,很多企业家都会提出将企业做大做强,将上市、将跨入世界五百强作为企业发展的战略目标。但在这个过程中,很多企业非但没有做大做强而且还丧失了原先的阵地,以破产清算告终的也不是少数。相反,一些商店打出“只此一家,别无分店”的招牌却能够长存百年。因此,一些管理学家提出企业倒闭的风险不是在企业创立的初期而是在企业的高速扩张过程中。因此,要将做大做强某某城商行作为战略目标必须先了解做大做强间内含的辩证关系,必须明白为什么要做大、为什么要做强,到底是先做大、再做强,还是先做强、再做大,做大与做强之间有没有必然的联系?

1.为什么要做大?

做大通常可以理解为企业规模的扩大、包括资本、资产、员工、客户规模的扩大。做大企业规模有什么好处?西方经济学中用规模经济解释了企业规模只有到达一定程度后,才能实现成本和效益的最优化。而这个概念在日常生活中常常被人误解为规模越大越好、规模越大越经济。其实不然,整个西方经济学一直在强调均衡的重要性,一旦规模超过了那个均衡点,就会演变为规模不经济,不但不会给企业带来好处,还会加快企业的衰退。此外,西方经济学中还提出了范围经济的概念,范围经济简单的说就是当同时生产两种产品的成本低于分别生产每种产品所需的成本总和时,这种情况就被称之为范围经济。从概念上看,规模经济强调寻找生产曲线的极值点,随着规模的增大,成本能够降低。而范围经济则强调1+12 ,强调整合与协同。

2.为什么要做强?

生物学家达尔文在很早就提出了生物世界的优胜劣汰学说。达尔文的思想被一些经济学家、管理学家成功应用到了企业的发展过程中。通常认为,在市场中能够存活下来的企业都是优势企业,都有着很高的盈利能力,都很强大。企业为什么要做强?我们得到的答案也通常是,世界是强者主宰的世界,优胜劣汰的法则同样适用于企业,要想不被别人吃掉,首先是要自身足够强大,只有强者才具有话语权。这种思想同样被引入到了战略管理中,像以波特为代表的竞争战略学派专家认为,企业的战略就是要在市场中寻找到一个位置,能够建立相对于竞争对手的竞争优势。通俗的讲就是企业要在某些方面要能够强过竞争对手,才能有生存的余地。但是,到目前为止,什么是强大的企业?至今在学术界和企业界仍未形成共识。是现金流足够充裕、还是资产规模足够大、还是ROAROE等指标足够好?

3. 做大与做强之间存在的辩证关系

我们在听政府部门做报告、听企业家阐述企业战略时经常会听到这样的话语,“将某某企业做大做强;将某某企业做上市”。到底做大做强存在怎样的辩证关系,到底是先做大、再做强,还是先做强、再做大,做大与做强之间是不是存在必然的关系?对于这些问题我们其实并不是十分明白。将企业做大做强作为战略目标,而又不知道做大与做强间的关系,其实是性质很严重的战略性问题。从企业发展的实践看,大企业倒掉的有很多,远的不说,近的有诺基亚、柯达,这些貌似看上去很大很强的企业在今天的经济环境中瞬间就倒下了。那么,强的企业倒掉的有哪些?反过来我们就会提出另一个问题,像诺基亚、柯达这些企业以前都挺强的啊?为什么一样会倒下?因此,做大和做强都是相对的,大而不强、强而不大都很容易被别的企业所吃掉。

我们接着问,既然做大与做强都是相对的,那么它们二者间到底存在着什么样的逻辑关系呢?究竟是先做大、再做强,还是先做强、再做大。从企业成长的生命周期看,任何企业都是从初创期的小企业成长为成熟期的大企业的,在这个过程中,每个阶段它都可能被别的企业所“吃掉”,其中被“吃掉”的因素有很多,初创企业家头脑中的一个邪念就可能将整个企业葬送,或将企业拱手让于他人。因此,有观点认为企业应该先做强,再做大。这个“强”指的不是企业盈利能力有多高、而是初创企业家个人的能力、个人的人格魅力很强大,他有强大的头脑,他能给公司带来强大的、具有感召力的文化,他能够吸引一帮子人像傻子一样的默默奉献而不求回报,他能给这个企业注入一种灵魂,这种灵魂真正体现了将顾客视为上帝的心灵诉求。从实际结果看,具有这种文化基因的企业最终都发展成为各个领域的领军企业。像万科有王石、联想有柳传志、阿里巴巴有马云、华为有任正非等等。

而强调先做大、再做强的企业也有发展成功的案例,但当企业规模发展到一定限度,无法实现规模经济时,如果不能够在文化上实现新的突破,很多企业便应声倒下了,出现了大而不强的现象。当然也有企业因政府的垄断性保护政策而出现大而不强且大而不倒的现象。同时,还发现一个现象是,在市场经济环境中,大而不强且大而不倒的现象几乎没有。道理很简单,你规模很大,大家都在攻击你,你又不强大,你不最先倒下,谁最先倒下。

(二)关于明确某某城商行发展战略目标的思考

合适的战略目标起决于正确的战略思考,而正确的战略思考取决于对自身能力、所拥有资源具备正确的、合理的认识。而这需要全方位的战略思维能力,我们要能够同时具备以下几种思维能力:从现在看历史、从历史看现在;从现在看未来,从未来看现在;从我们自己眼中看我们自己,从别人眼中看我们。

今天,我们为某某城商行制定未来的发展战略目标,一是我们必须清醒的认识到某某城商行不是顶着500年的“晋商”光环走过来的,而是在太原市商业银行快要破产重组的基础上走过来的这个基本现实。二是我们必须清醒的认识到现在的某某城商行与500年前的晋商票号有着截然不同的企业文化这个现实,尽管我们一直在秉承“以义治利、汇通天下”的经营理念,但我们过去几年的实际做法与其他股份制银行、城市商业银行的“跑马圈地” 并没有太大的差异。三是我们必须清醒的认识到我们现在无论是从资本、资产、人力等多个方面都与国有银行、股份制银行都存在着较大的差距,即使在城商行领域我们也无法排进前十位这个现实。四是我们必须清醒的认识到某某城商行在经过六年的高速发展后,今天的我们已经无法通过简单的拼规模、拼人力、拼大客户来实现企业的再次高成长这个现实。我们资产规模的增速开始快速下降、盈利能力也开始降低、资本补充的压力也开始逐步显现,并且外部的监管在过去的两年中呈现出愈来愈严的趋势。在这样的背景下,我们今天每一步决策的成与败都可能决定着整个银行在未来是走向辉煌,还是走向衰落。因此,决策必须慎之又慎。

1. 确定“做强做大”作为某某城商行的发展战略目标

虽然省政府在文件中明确了将“做大做强某某城商行”作为战略目标,但这并不妨碍我们在制定具体战略目标时是选择先做大、还是先做强。“做大做强”与“做强做大”最终的目的都是让某某城商行真正能够配得上头顶着的这个“晋商”光环。“做大做强”与“做强做大”位置顺序的颠倒,蕴含着截然不同的经营逻辑。“做大做强”我们还是和过去一样拼规模,拼大客户、拼大项目,“大池子里有水喝,小池子里才能有水喝”这种思维在企业发展初期毫无疑问是正确的。但当企业规模发展不起来、企业效益开始下滑的时候,这种发展思维就不是毫无疑问,而是问题重重。当大池子里的鱼虾吃不饱的时候,小池子里的鱼虾很可能已经饿死了。因此,唯一的办法就是选定什么事是企业未来发展必须要做的,什么人是企业未来发展必须要留的,其他的该淘汰的项目淘汰、该淘汰的人淘汰。这也是一般企业的做法。但对于像某某城商行这种企业却不太适用,那么我们只剩下一个的办法,该淘汰的项目尽可能少投资或不投资,能让别人干的事我们尽量不干;该淘汰的人员无法淘汰的尽量能够将其人尽其用,通过各种手段发挥他的能力、发挥他的能量,而不是简单的将所有人统一下达个几百万的存款营销任务,这样一点效用都没有。对于有资源的人,发挥不了他的余热;对于没有资源的人,又强人所难。换个思路,有钱的可以出钱,没钱的可以出力。

2.选择实现战略目标的路径,编制发展战略规划

发展战略规划的编制首先要对某某城商行的现状进行深入细致的诊断,出具诊断报告。

一是要对上一个五年发展战略规划的执行情况进行全面评估和诊断。上一个五年发展战略规划执行到什么程度,上一份规划中哪些目标实现了,哪些目标没有实现?这些战略目标没有实现的原因真正有多少是由于宏观环境的变化所导致的。如上一个五年发展战略规划中所规定的上市战略没有能够实现,是由于监管没有放开,导致战略目标没有实现,还是另有原因。当监管一旦松开时,我们是否能够很快的实现上市。如果短期内能做到了,说明这个战略执行到位了。但是如果监管放开了,还是不能实现马上上市,说明我们的战略执行存在问题。如果不解决这些问题,我们制定的下一个五年战略规划的执行还会出现类似的问题。我们要学会利用这种不断自我否定的方法,把一些过去的做法推翻了重新演示,以求找出我们行所特有的发展模式、业务模式,找到我们真正的优势来源。

二是分析过去五年中利益相关者对我们的评价。如股东对我们行过去几年的发展怎么看、上级监管部门对我们过去几年的发展怎么看、内部员工对我们过去几年的发展怎么看、外部消费者对我们过去几年的发展怎么看。

三是可以试着选取一些关键性指标对我行在整个中小银行的竞争能力进行分析研究。简单的说,我们不仅要找到问题的主要矛盾,我们还要找到主要矛盾的主要方面,并拿出解决方案才行。

在此基础上,我们还需对外部环境的变化进行分析。一是随着互联网技术的不断发展,未来银行竞争的核心是在线下,还是在线上?根据我们行所拥有的资源和能力,是适合在线下发展,还是适合在线上发展?因为从现有趋势发展看,未来银行业竞争必定会一改同质化竞争的局面,最终走向差异化竞争。按照波特的理论,在差异化竞争环境下,银行转型要么走差异化战略、要么走低成本战略,一旦在战略上陷入“中间地带”,势必丧会失竞争的主动权。那么,在此情形下,我们就必须明白什么是我们发展的“中间地带”。

二是随着利率市场化的放开,你如果想和别的银行拼价格优势,你的成本控制能力就必须足够强大;换句话讲,拼价格本质上就是拼成本控制能力。如果你拼不了价格,你就拼服务,拼资产的配置能力,这就要求你有足够个性化的产品能够不断牵动消费者的神经。拼服务本质上不是拼服务有多热情周到,而是拼持续创新的能力,拼你后台的快速响应能力。你要能够确保你的后台持续占领战略创新的制高点。无论是我们采用以上哪种战略,我们都必须首先明白自己能做什么,不能做什么。

三是分析企业文化的强弱及具有500年荣誉的晋商文化如何与当代的某某城商行实现有机的融合。从实践来看,国内银行大都太过于关注技术的进步、科技力量的强弱、消费者是否能够带来高净值,员工是否具有足够多的资源,而对文化嗤之以鼻。某某城商行在企业文化方面有着得天独厚的资源,有着特殊的品牌优势,即传统晋商文化的巨大宝藏。然而,在过去几年中,我们太过于关注规模、太过于关注市场份额这些被认为“实”的东西;而对晋商文化这种“虚”的东西关注太少,不确切的说某某城商行在过去六年多的时间里,最大的缺失很可能就是对文化的宣传力度不够,对员工文化导入不够,直接导致了以下两方面的结果。一是我们的品牌影响力在全国市场上很可能不及同区域的晋城银行。二是我们很多在2009年成立时就入行的老员工被同业挖走了。如现在晋城银行太原分行的行长、副行长都是从我们行过去的,晋城银行能在太原站稳脚跟,这些人功不可没。可反过来讲,我们为什么就没能留下这些人,我们到底是怎么伤了这些人的心,这一点我们必须进行深刻的反思,这也是我们实现二次腾飞的基石和根本所在。

四、关于某某城商行战略路径选择的思考

(一)关于兼并重组战略

在某某城商行成立初期,某某城商行的筹建者就曾提出是在参照安徽省等省份通过重组省内各地市城市商业银行的基础上组建某某城商行,还是在太原市商业银行的基础上组建某某城商行的选择,最终决策者决定在太原市商业银行的基础上组建了今天的某某城商行。在某种意义上,某某城商行就是在兼并重组的过程中诞生的,某某城商行有着先天的兼并重组基因。当兼并重组战略再一次上升为全行战略时,我们需要问的是,当时兼并重组省内城商行没搞成,我们今天能搞成吗?或者假使今天我们的兼并重组战略目标实现了,这个结果是我们想要的结果吗?经济学中将兼并重组定义为实现企业高成长的重要手段。也就是说它归根到底只是一个手段,而不是目的。兼并重组最终的目的是要能实现协同效应,即1+12的效果。如果我们今天不想清楚了我们兼并重组在哪些方面要实现协同,这样的重组对我们有什么的意义。如果出现1+12的结果,我们又该怎么办?因此,重提兼并重组战略首要的前提就是要明晰我们要和被兼并企业要在哪些方面实现协同,同时我们要对重组的难度做出恰当的估计。

一是重提兼并重组战略,我们要问究竟要在哪些方面实现协同,谁是我们的兼并对象?省内其余五家城商行(晋城、长治、阳泉、大同、晋中)各自业务模式的特点是什么,各自的竞争优势是什么?到底这些银行中有几家适合作为我们兼并重组的对象?省内的农信社能否也被纳入我们重组对象的范围?对这些问题的思考要远远超过兼并重组战略本身。

二是兼并重组的难度究竟有多大?先不讲重组其余五家城市商业银行所面临的壁垒有多高,重组的难度有多大。单就重组后的整合的难度,我们是否有了清晰的认识。实践表明,并购重组经常遵循着“二八定律”,即在所有的并购重组案例中,只有20%左右是成功的,80%的并购重组都失败了。而对并购重组中最难啃的骨头——文化整合,我们是否有了清晰的认识。相比其余五家城商行、省内农信社,我们在技术上、管理能力上是否有绝对的优势,还是我们仅有省政府的支持,更甚至省政府究竟支不支持我们,怎么支持。在文化上,我们的企业文化较省内城商行、农信社有多大的优势,我们在整合后如何去实现文化上的协同,实现价值观的统一这是难点中的难点。因此,如果要将兼并重组作为实现战略目标的路径之一,我们对以上问题就必须有清晰的认识,并且拿出明确的建议和切实可行的举措。

(二)关于引进战略投资者

引进战略投资者是目前各大城市商业银行在做大做强过程中通用的战略选择。如北京银行引进荷兰著名金融集团ING作为战略投资者。假使我们现在不考虑省政府这个大股东对引进战略投资者所持的反对意见。大股东完全支持我们引进战略投资者,那么我们究竟要引进什么样的战略投资者,我们自己想清楚了没有?北京银行引进ING不仅是看重了ING的直销银行业务在全球领先,更想利用ING的管理优势来提升自己的管理水平。我们引进战略投资者,主要是想实现哪方面的协同,提升哪方面的能力。而这个问题的回答首先要明确我们未来的发展是要优先发挥我们的优势,还是要优先弥补我们的劣势?因为优先发挥优势和优先弥补劣势是完全不同的两种战略,很可能对应截然相反的两种路径选择。弥补劣势战略源于管理学中的“木桶理论”即决定木桶装水多少的不是木桶中最长的板,而是木桶中最短的板。而这个理论目前受到了管理学界一些学者的质疑。当代战略管理学家们更强调决定竞争成败的关键并不在于企业的弱势,而在于企业能不能把自身的优势发挥到极致。如IPONE手机有很多不足,但这并不妨碍苹果的成功。同样,这些问题的回答也必须在战略规划中予以明确,并提出切实可行的举措和实施路线图。

(三)关于上市融资

实现公开上市,是我们在上一个五年战略规划中提出的战略目标。但后来囿于监管政策的限制,我们并没有如期实现这个战略目标。在新的五年发展战略规划起点,我们重提这个战略有着十分重要的意义。一是从近期证监会对城商行上市的一系列政策导向看,在不久的将来,A股市场的大门应该会向城商行敞开,这也符合时下的形势。二是既然在上一个五年战略规划中我们提出了上市的目标,那么我们上市工作的准备做的到底怎么样?这需要有一个完整的评估。我们要做到的是一旦上市闸门打开,我们要能够成为第一批吃螃蟹的人。三是我们要想清楚上市的目的。我们只是单纯的想增加资本补充的渠道,还是借上市提升品牌影响力,亦或是要借助外部监管的力量来改善我们内部的公司治理结构,提升我们的内部管理水平。

(四)关于跨区域经营

目前,跨区域经营战略和上市融资战略都是城商行发展的通用战略。其实,就这两个战略本身而言无所谓好与坏。关键是要弄明白跨区域经营的目的是什么?是想要实现什么?你究竟是看重跨区域的客户资源,还是看重跨区域经营所带来的品牌扩张效应。从现实看,城商行跨区域经营的目的可能不同,但其背后的逻辑却基本相同。

一是城商行跨区域经营大多数都遵循着相似的逻辑。从目前银行业发展的形势看,随着利率市场化的放开、金融脱媒的加快,银行业的经营环境会变得越来越动态化。在这种动态化的环境下,假如一家银行实现了跨区域经营,而另一家银行没有实现跨区域经营,那么没有实现跨区域经营银行的劣势就会很容易显现出来。如实现了跨区域经营的银行完全可以在这个区域用低价格战略来打你,而你由于没有实现跨区域经营你在其它地方打不着他。他就可以在战略上压制你,迫使你跟着它降价,这样它就可以拖垮你,让你无法摆脱这个恶性循环。同样,如果两个企业都实现了跨区域经营,你在A区域打他的同时,他完全可以不直接跟你正面交锋,他可以在B区域打你,这样他就会迫使你在A区域不敢轻举妄动,从而实现竞争上的均衡。

二是我们必须认识到中国各地区经济发展水平存在巨大差异的现实。随着改革的逐步放开,地区间的经济发展水平越来越呈现出差异化,如处在发达地区北京、上海、深圳和广州的居民人均收入很可能是我们这些中部地区的几倍,是西部不发达地区的几十倍。那么在贫富差距如此巨大的区域范围内选择,我们是不是应该首先明白我们的优势在哪里,我们的产品和服务符合哪些人的消费习惯,不符合哪些人的消费习惯,我们的能力能够满足哪些顾客的需求,不能够满足哪些顾客的需求。因为不同区域消费者习惯的差别,很可能导致在本土市场成功的经验放到异地市场后,一下子就变得不那么灵光了。

三是我们还必须认识到我国各地区市场存在的碎片化现象。碎片化市场是指我们的市场并不是一个地区就是一个市场,而是我们的市场有时甚至是一个县就是一个市场,不同的县有着不同的经济结构,顾客有着不同的消费习惯,甚至有着不同的行政管理制度。这种高度碎片化的市场对产品、业务模式的标准化推广带来了很大的影响,当地的老百姓未必会接受标准化的产品。因此,我们常常会看到每个地市都有那么一些企业虽然运转效率不高,但老百姓就是认他的品牌,外地的企业很难打进去。即使勉强打进去,也只是看着人家吃肉,自己跟着喝汤。

四是跨区域经营战略一定要选择好进入区域的先后顺序。一般情况下,成功经验容易得到复制的前提是,要么你选择具有类似背景的客户,要么你想尽办法改变顾客的消费习惯。对于城商行来讲,无论是我们的品牌影响力、还是对产品和服务的标准化能力都无法与快消品行业的麦当劳、肯德基相比,即使是麦当劳在中国也出现了水土不服的现象。因此,比较明智的选择是选取与本土区域消费观念、消费习惯类似的区域作为优先发展区域。此外,跨区域经营战略的前提是确保在本地区域市场无论是品牌影响力、还是产品市场份额都确立了市场主导地位。如果你还保证不了这一点,你也不要期望在外地市场能有多大的作为,甚至很可能你的本地市场份额也难以保住。

 

(本文观点仅代表个人,与作者所在单位无关)

 

正在读取...
个人简介
生于长平,求学于并州、荆楚等地。为人生性驽钝,但勤奋好学,坚信十年磨一剑,对管理有着浓厚的兴趣。
每日关注 更多
张雨 的日志归档
[查看更多]
赞助商广告