畅销书就是一次认知连接,我如何构建产品与用户的连接

卢俊 原创 | 2018-01-19 12:15 | 收藏 | 投票 编辑推荐
关键字:畅销书 认知连接 

  图书出版行业一直被人们唱衰,特别是在最近,图书咨询机构“开卷”发布了一份滞销书数据报告更引发了行业内外对于出版生意的恐慌。这份报告显示,从2014年1月到2017年10月,综合中国大陆实体店、网店及零售三个渠道数据,年销售数量小于10本的图书,占全部图书品种的45.19%;年销售数量小于5本的图书,占全部图书品种的34.5%。

  但在出版界,人们都认为,卢俊才是那个真正好运的人。不仅因为2016年,他所在的“小中信”从做童书开始就签下了很多电影的图书授权,打造了诸多爆款,在今年在商业类图书更是各路开花,甚至传出即将上市的消息。

  为此,我们特别邀请了中信出版集团常务副总裁兼COO,卢俊先生为《奥迪·造物学》的学员们分享了做图书项目的“五大算法原则”。

  以下根据演讲内容整理,有删改 有人说我是出版界的吴声,因为从2008年到现在大约十年的时间里,我经手了很多图书案例,其中有上百本图书的销量都超过了十万册。但这其中的困难是,中信出版社的SKU极高,《从0到1》《21世纪资本论》等这些畅销书,它们的内容和所面临的用户群体差别巨大,出版人手里很多项目,但往往这一本书的项目和下一本书的项目之间毫无关系。

  所以,出版是一个超级漫长的演讲,它不能在现场立刻与观众产生关联和共鸣,但能由后方的创意工场产生想法,形成巨大的催眠系统,一旦其中有一个瞬间说服了你,击中了你,就会产生购买行为。

  畅销书的本质

  很多人认为,一本书能卖出很多本就能被称作畅销书,但实际上畅销书有一个简单的定义。在我眼中,畅销书没有绝对的数量标准,只有相对定位读者的占有率,畅销书代表着有限用户的无限最大化。一本书并非卖得多就能被称作畅销书,而是根据它所对应的目标群体的规模大小所决定的。

  我们经常谈到的畅销书,是以5-7亿的城市居民为目标用户的,我经手过的图书中最畅销的是《未来简史》,它在2017年年初上市到目前为止销量超过两百万册。单考虑两百万册的销售量,它是超级爆款,但如果以5-7亿城市居民作为目标用户的话,它并不算超级爆款。

  大家可能多少有所了解,在出版业中几乎没有营销预算,我们在不花钱或尽量少花钱的情况下做营销。我们不知道产品的产出是多少,也不知道要花多少钱做内容分发是合理的。

  在不投钱的情况下如何引爆市场?这对我们来说实在太难了。2015年春节出版《从0到1》的时候,我们在国家会议中心做彼得·蒂尔的路演,那是我为数不多专门花钱做营销的一本书。当时领导特别着急,问我为什么做乔布斯的书都没有花钱,凭什么做彼得·蒂尔的书却要花钱?我回答说,乔布斯大多数人都了解,但彼得·蒂尔在当时只是一个小有名气的天使投资人,所有畅销书的爆款都要基于目标用户的数量级去打造。

  畅销书和知识经济的本质是稀缺价值的变现系统。这句话的意思是,你可以用别人不知道的事来变现,别人说一件事情让你感到意外、感兴趣、愿意倾听——这是知识的本质、演讲的本质。出版人做的事情就是发现这个内容的价值,让内容变成产品,经过价值的加持、价值的表达让目标人群买单。

  在发现内容价值、聚拢内容价值的过程中,“稀缺性”是一个关键词。没有稀缺性,消费者就不会产生强烈的交易意愿。如何创造稀缺性?大部分创业者试图选择用隐性价值,用别人看不到的隐性头部创建出下一个头部,能把看起来默默无闻东西做火确实是真本事,但发现隐性价值,需要大量的知识储备和用心洞察。

  畅销书:一套自我进化的算法

  如何构建产品对用户认知底层的关系?

  中信最近要推出的一本书,是有关全球最大的对冲基金桥水公司的创始人,瑞·达利欧的最新著作《原则》,我借助他的话语系统,把我的原则、算法分享给大家。

  很多人说达利欧是投资界的乔布斯。乔布斯为什么灵?是因为他粗暴、简单、直接,他的出发点永远是用一个固定的算法,用他的算法去计算,甚至给公司每个员工洗脑。这其实是反互联网精神的。我认为乔布斯和达利欧两个人都是反互联网的,但是为什么我们所有的管理者却把乔布斯和达利欧奉若神灵,就是因为他们有一个万般不变的算法。

  一些做出正确决策的人也同样需要这个算法,只是今天组织结构的漫长导致了最顶端的人掌握的信息量有限,所以他们做出正确决策的可能性会迟缓。但这并不重要的。无论你在金字塔的顶端还是底端,重要的是你要有一套正确的算法。

  达利欧的算法是基金算法,但是靠它做决策非常好,我根据他的体系把我做书的算法分享给大家:

  第一算法原则:永远追求卓越 我在一线、二线、三线甚至八线公司都工作过,我发现一线公司和八线公司的区别不是整体智商的差别,而是不同公司在不同层面上做决策的依据和标准之间的差别。一个平庸的公司经常会说:差不多就行了,不要折腾了。

  举个简单的例子,在中国,我算得上是一线的策划人和出版人,但是如果我们稍微简单对比一下美国就会发现我们还差得很远。去年有一部电影《天才捕手》,它讲了麦克斯·珀金斯作为二十世纪上半叶最伟大的出版人,成功缔造了海明威、菲茨杰拉德、沃尔夫等文学巨匠的故事。

  反观我自己,虽然也做过很多畅销书,但是我塑造过一个伟大的作者和伟大的灵魂吗?没有。和人家比起来真的太差了。所以,好不好要跟对手比较,卓越就是比优秀好10倍,领先对手10倍的出色,10倍的努力,才能达到指数级的好。在任何一个发展阶段,出版人都要始终用从优秀到卓越的标准作为行事的第一原则

  第二算法原则:永远追求创新

  “创新”虽然感觉有些老生常谈,但这正是我们需要去永远追求的。《从0到1》里说,创新难就难在把0变成1。在数学领域里,两个源代码级的东西产生变化,就像癌细胞突变一样困难。

  癌变是基因突变,是一个组织的细胞被长期被赋能发生的癌变。任何一个组织的创新,都是犯错误的结果,99%的创新不是事先预设的。

  成为一个专业的犯错者,把小步快跑试错变成日常工作状态。创新是犯错误的结果,不断反思,调整步伐,找到合适进步路径。因为“进步=犯错+反思”,反思找到正确的逻辑就代表专业。

  最后,永远在学习区生存,绝对不要在舒适区停留一天,也绝不要在焦虑区停留太久。“反脆弱”这个概念大家都比较熟悉,肌肉能够在不断地撕裂和修复中变得强健,所以,过于焦虑和过于舒适会让你得不到进步,必须要待在学习区

  第三算法原则:永远追求理性决策

  第三点关于理性决策。追求理性决策特别难,但也有一定的方法。第一,要为科学决策创造新选项。所有团队在决策选项有限的前提下,要尽可能地通过会议增加新的选项,不看职位高低,以可信度加权为原则,让最优想法胜出,从而避免高权力武断和在有限选项里做简单博弈,最大可能科学地决策。

  如果领导让下属做一个方案,这个下属提供给领导五个方案,那么这个下属一定要被开除,因为他没有想法。好的下属是让领导在AB之间做出选择,而不是给领导太多的选择。

  同时,要充分、公开、透明、公正地讨论,集中决策。所有的决策会议都要由团队成员充分讨论,但决策要绝对地集中。中国公司最大的问题是沟通成本太高,员工不说真话,领导虚无地指示,总有很多无效的会议耽误时间。一个创新公司、创业公司,不要在讨论上花过多的时间,在探讨成本和决策效率上要找一个平衡点。

  第四算法原则:永远的用户立场

  大部分的公司都在说永远的用户立场,但出版业里的大部分产品经理其实都没有用户意识。我在造就的演讲上曾说,出版人病得很深,出版人自以为某本书很好,读者不看是读者傻。

  谁赋予你权力来教育别人?塑造用户的前提是首先让用户接受你。罗振宇有一个经典的例子,叫“父爱和母爱逻辑”。父爱是严苛的,经常对你说“不行”;母爱是“给予”的,好的产品所具备的友好界面都是母爱大于父爱,60-70%迎合或者是顺应用户的需求,30-40%才是引导用户。

  把以用户为中心,当成是一种思维方式;让用户需求驱动产品和服务变成长久不变的工作流程,更要当成我们每一个人的思维方式;让洞察和理解用户,变成一种可以共享的算法方法论。

  第五算法原则:永远的最大化协作精神

  最后一点,最大化的协作精神。任何一个组织都是一个效率系统,这个效率系统如果不是以协作效率最大化的界面来实现的话,是无法运转下去的。协作精神是我们打造畅销书过程中重要的精神之一,每一个人在任何任务中,始终都要坚持最优协作界面。出版业没有哪一项工作是单独完成的,无论是对内还是对外,协作度是我们每个人信息沟通效率的关键点。

  所有的一线互联网公司都在讲小团队、创客化团队,但不管是大团队还是小团队,团队之间都需要有协作能力。协作能力不是说我们有一个共同目标,有想要把事做好的意愿,而是一种专业能力。

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