到底是“专才”好,还是“全才”好?

张正平 原创 | 2018-10-11 15:54 | 收藏 | 投票
关键字:专才 全才 

“全才”,顾名思义,就是“什么都会”“什么都能做”的人;“专才”则相反,基本上是指那些“只会做一件事”“一招鲜吃遍天”的人。


由此,人们也把前者称为“复合型人才”,后者称为“单一型人才”。


现在问题来了:这两种人才,哪一种对企业更为有利?


有人可能会说:你这不是废话吗?!企业当然喜欢“复合型人才”!你想啊,用一个人就能干两三个人甚至更多人的活儿,老板能省多少钱啊!还不止如此,用“全才”效率多高啊!一个人就可以搞定所有事,不用别人帮忙、配合。没有其他人插手,也便少了许多麻烦,避开了不少人际关系的摩擦,极大地节省了沟通成本。成本下来了,效率就上去了。所以说复合型人才越多越好,最好企业里的每一个人都是“全才”,都能“一个顶仨”。谁能做到这一点,谁便可以无敌于天下了!


必须承认,从表面上看,这套逻辑似乎有一点道理,可是往深里想一想,却会发现有些地方不太对劲。


不错,复合型人才对于任何一家企业来说都是极为宝贵的资源,问题是:这样的人才真的是越多越好吗?


未必。

 

理由很简单:人的时间与精力是有限的。尽管在一定的阈值(临界值)范围内,效率可以做到最大化;但是一旦超过阈值,效率则会急速下降。


举个例子。如果说一个“全才”一天做十件事,每件事可以做到满分十分;那么如果他每天需要做的事情达到十五件,每件事的得分很有可能会降到八分,假设他每天需要做的事情达到二十件的话,则每件事的得分很有可能会降到五分以下。


这就是“效率递减”乃至“加速递减”的逻辑。


在这里,“十件事”是这个“全才”做事的阈值(临界值)。在这个范围内,他的效率可以达到最大化;超过了这个范围,他的效率则会急速降低。这还是以此人为货真价实的“全才”为前提做出的判断,如果这位爷是个“银样镴枪头”,是“注了水”的“全才”的话,那结果便更不用说了。


可见,“全才”并非万能,让“全才”发光发热,一定要讲求分寸,懂得技巧。


其中的一个分寸与技巧,就是确保企业中的“全才”与“专才”始终能保持一个恰当的比例。


理由很简单:“专才”能够倾注全部精力于一件事之中,至少在理论上,有把这件事做到“极致”的可能。最低限度,专才把事情做到极致的概率要远比全才大得多。如果每一件事都能做到或接近做到极致,其最后的效率与质量将是极为惊人的。这是一种乘法效应:局部一点点的变化,就能带来截然不同的结果。


“专才”在企业中的价值就体现在这里:表面上看,他们所提供的局部价值似乎并不明显,但是一旦汇聚出乘法效应,其最后的结果将是天壤之别。


对于老板而言,这也是一笔明白账:雇佣“专才”虽说多花了两个钱,可最后挣到的钱更多,反之亦然。雇佣“全才”看似省下了两个钱,可是最后算算总账,其实并不能占到什么便宜。


当然,无论是“专才”还是“全才”,都有一个工作负荷度的问题。就像前面提到的那样,在一定的负荷范围内(亦即一定的阈值内),“全才”即便时间和精力有限,也可以同时把几件不同的事情做得很好,很有效率;反之,即便是“专才”,如果工作负荷度太低,闲暇时间一大把,也很有可能怠惰起来,给你磨洋工,反而伤害了效率。所以说,寻找到一个最佳负荷度极为重要。否则,你的“专才”也好,“全才”也罢,全会被瞬间废掉,没有了任何意义。


那位又说了:我承认你说的有些道理,可是这个最佳负荷度,要如何寻找呢?


这是一个好问题,也是一个非常难回答的问题。


因为“负荷度”这个东西,有如下几个特点:


第一,弹性太大。


同样的一个人,在不同的时间,负荷度是不一样的;同样一个人,在不同的状态下,负荷度也不一样。


比如说,某位员工下午做事效率会很高,上午则不行;某位员工心情好时做事效率会很高,心情差时则不行等等。


第二,因人而异。


不同的人,在“工作最佳负荷度”的表现上,往往有着极大的差异。


比如说,有些员工同时做五件事都可以做得很好,有些员工即便只做一件事也会疲于奔命。


第三,成长速度不同。


“工作最佳负荷度”是一个可变指标。随着职场生涯的延伸,职场经验的积累,“负荷度”本身也会不停地改变。只不过,这一过程在不同的人身上有完全不同的体现方式。有些人极快,极明显,有些人不快,不明显。


那么,在实际工作当中,我们如何才能判断、把握每一个员工不同的负荷度呢?


我以为,搞定这件事没有什么妙招,只有一个笨办法,那就是不停地试错,寻找出具有某种规律性的东西。


管理者与每个员工相处的时间长了,总会悟出点什么,总结出点什么:哪些人可以同时掌握好几种技能,而哪些人只能专心致志做好一件事;哪些人做事容易受情绪影响,不容易从坏情绪中走出来,而哪些人做事容易投入进去,瞬间忘掉一切烦心事;甚至于哪些人上午情绪饱满,而下午容易抑郁,哪些人则完全相反……所有这些看起来不起眼的小细节,都是我们管理者必须关注的事情,而且还是那种需要拿出巨大精力重点关注的事情。只有这样做,管理者才能为自己练就一双“火眼金睛”,在安排下属工作负荷的时候做到成竹在胸,游刃有余。


说到这里,想起了一部很久以前看过的美国电视剧集。


那是一部很“神”的职场剧,里面有一位很“神”的老板。


这位老板有一个本事:每天上午来到公司后,他会与所有员工一一见面,然后凭凭借敏锐的观察力,决定哪些员工可以在公司上班,而哪些员工可以回家休息(享受带薪假)。他的理由是:公司只允许状态好、效率高的员工留下工作,其余员工可以回家休息或者出去逛街,等把状态调整好了再来上班。这样做表面上看好像有不小的损失,其实综合效率的提升给公司和老板带来的额外收益则更为突出。


不止如此,这位老板还有一个很“神”的地方:他可以一眼就看出某位员工需要一杯柠檬汁,而另一位员工则需要一块巧克力。而他会亲自把这两样东西送到员工手里,并立马看到他想要看到的画面:喝下柠檬汁,吃了巧克力的员工果然迅即“雄赳赳,气昂昂”起来,干劲百倍地投入到手头的工作中去。


当然,艺术允许虚构,这部剧集里的情节未必都那么真实。不过,其基本逻辑却完全正确:第一,人既有共性,也有个性。做管理的人,必须同时掌握并灵活应对这样的共性和个性。第二,管理不是静态的,而是动态的。许多东西不可能也不应该一刀切,必须做到随机应变。


当然,这不是说静态的负荷判断和负荷安排绝对不可以,毕竟管理需要一些静态的规则,否则一切便没了章法。我在这里只是想说,静态的东西作为一个参考、一个基础存在即可,切不可过于拘泥于静态,否则便会过于僵化。


就拿那部美剧里的公司来说,我相信他们也会有自己的规章制度,也会有所谓“标准化”的工作负荷度安排模式,只是老板没有拘泥于此,而是在这方面做了极为灵活的处理,所以才会收到奇效。


总之,“制度化管理”固然重要,却万万不可教条化、八股化。毕竟制度是死的,人是活的,完全用死的制度去管理活的人显然远远不够。在这方面原则性与灵活性并重是一个无比重要的基本原则。


所谓“活人不能让尿憋死”,说的就是这个道理。可谓“话糙理不糙”。


再说几句题外话。那部美剧里的桥段,让我想起许多中国公司的做法,不禁颇为感慨。


恐怕大家都见过这样的公司领导,当他们遇见情绪低落,工作状态不佳的员工时,一定会把这句口头禅搬出来:不要把家事和坏情绪带到公司里,这是一种职业素养,也是一种职业道德!


真是有趣。这句话的逻辑似乎是这样的:人的情绪似乎可以被职业素养和职业道德所左右!


好吧。即便这样“高素养”的人真实存在,他们在职场中的占比又能达到多少呢?再者说,即便是这样“高素养”的人才,又是否真正能够每一次都维持得住这样的“高素养”呢?


又或者,公司领导想强调的并不是“现实”,而是某种“理想”,某种“境界”。可是,即便如此,这样的“理想”与“境界”真的值得去追求吗?


未必。


每个人都会有家事,都会有情绪,此乃人之常情。对待这样的事情,显然“压制”或“无视”是自欺欺人,甚至适得其反,只有“理解”“疏导”“顺势而为”才是解决问题的正道乃至捷径。我们中国人向来讲究“四两拨千斤”,向来喜欢“最佳性价比”。什么办法阻力最小、成本最低,就用什么办法。这一条在管理学当中同样适用。最低限度,我们没有理由在中国人更擅长的领域里输给美国人。

 

 







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