上司的责任就是把下属变成人才

张正平 原创 | 2018-10-26 12:04 | 收藏 | 投票
关键字:使用 人才 培养 上司 下属 

 

开门见山。上司要具备哪些方面的能力,才能把自己的下属都变成人才呢?

 

简单。无非是两个方面,一曰“使用”,一曰“培养”。

 

这件事既与理论有关,也与方法论有关。

 

先来聊聊“使用”的话题。

 

首先,下属会不会做事,能不能把事做好,很大程度上与上司的“用人之道”有关。作为一个上司,能不能做到“知人善用”“量才适用”,是下属的作为能否有效率,能否产生实绩最为关键的前提。不止如此,即便上司做到了上述两点,下属的作为也未必有效率,未必能产生实绩。因为下属不是圣人,不一定能把上司的意图理解得很透彻,在操作过程中也不一定每次都能掌握正确的方法,充分实现上司的意图。

 

这时候需要怎么办?

 

第一,需要上司在下达命令的时候一定要准确,一定要靠谱。要对事物的条件,下属执行命令时的资源和环境等细节因素明察秋毫。与此同时,下达命令的时候语言一定要准确,立意一定要清晰,一定要透彻、有层次感,让下属能够做到心中有数,脑中有谱,在接过命令,走出你的办公室时步伐轻快,信心百倍才行。

 

否则,你自己的命令就下得乱七八糟,一不靠谱、二不清晰,然后张口闭口埋怨下属“没有慧根”,是“庸才”,那这天下还有道理可讲吗?

 

第二,即便下属充分理解了命令,在执行过程中也有可能走样,会使任务的进展与你的初衷渐行渐远甚至与你的初衷完全相悖这个时候,做上司的一定要冷静,要尽量少批评、少抱怨,更不要人身攻击。别忘了,既然命令已经颁布,且已经处于执行过程之中,那么“使命必达”“任务必成”便成了所有人工作中唯一重要的价值。“任务大过天”,其他都是小节

 

这个时候,做上司的人应该这样处理:面对面地启发乃至手把手地教授下属正确的做事方法

 

只有这样做,下属才能学会你的方法,达成你的意图。更重要的是,通过这样的做法,你还能实现“培养下属”的目的,让他们尽快成才。

 

第三,万一大家都尽了最大的努力,最后任务还是没有完成,上司一定要表现出巨大的包容,不应一味地指责下属。其实说起来,在任务的整个执行过程中,上司能够指责下属的空间往往极小,因为一来如果你的命令本身有问题,这个责任需要你自己承担;二来如果下属的执行有问题,你也要为自己“辅导不力”的责任埋单。总之,把所有执行不力的责任全部推给下属,显然于情于理都是不合适的,是上司自己推卸责任的表现。

 

当然,这不是说不可以批评。下属有错,当然可以批评,但是一定要注意两点:

 

第一,适可而止,不要无限上纲,没完没了。

 

许多上司都容易犯这样的毛病,就是只要下属在执行力方面发生问题,往往容易邪火攻心,把下属拎过来教训个没完。甚至即便事情过去了也不放过下属,总是“哪壶不开提哪壶”,一有机会就叨叨个不停,恨不得将下属的整个人格全盘否定。这就是典型的“对人不对事”的表现。伤害了下属的人格,必然会严重打击他们的士气,既于事无补,又后患无穷。一定要引以为戒。

 

第二,不要泛泛而谈,要缩小批评的范围,做到有的放矢,“精准批评”。

 

比如说,如果你的意图已经表示得非常清晰且下属明明已经准确地理解了你的意图,却故意扭曲或违背你的意图;抑或下属在操作过程中明明得到了你的指点与帮助却阳奉阴违,故意扭曲或违背你的指点,一句话,当上司发现下属在执行任务的过程中行为不端,有意无意地走上了歧途甚至邪路,这个时候你可以批评,甚至是严厉地批评,务必要尽快扭转事态的走向,让一切重回正轨。

 

显然,这种有的放矢的批评要比空泛的情绪发泄效果好得多。

 

| | | | |

绩效管理与能力提升

 

10192.jpg

 

再来聊聊“培养”的话题。

 

许多人认为,管理最重要的内容是“使用人”,往往不自觉地忽视“培养人”对于管理的重要性。

 

其实,按照我个人的理解,如果说管理的任务只有两样,亦即“使用人”和“培养人”的话,那么我认为后者的重要性还要远胜前者。

 

理由很简单。

 

下属是“庸才”,意味着下属“干不好”或“不会干”;而下属“干不好”或“不会干”是天经地义、理所当然的事情。如果下属什么事情都“会干”且能“干好”的话,还要上司干什么?

 

换言之,上司比下属“会干”且“干得好”也是理所应当、天经地义的事情,这个东西既不能成为上司自负的资本,也不能成为下属自卑的理由

 

这个最基本的逻辑一定要厘清。

 

既然如此,那么,“会干”的上司便具有了一项天然的义务,那就是将自己身上的本事传给下属,让他们也变得“会干”。

 

就这么简单。

 

这件事情,我们称之为“培养”,也称之为“教育”。所以说,任何管理者,都必然地将成为一个“教育者”。放弃这项义务,也就等于放弃了管理者的天职,也便自然地失去了管理者的资格。

 

有人也许会有不同意见:我不认为“教育”对于管理者来说是一份天然的工作。管理者要做的事情很多,哪有时间去抓所谓的“教育”?别忘了,职场即战场,职场不是学堂。只要你进入职场,就必须具备最基本的职业技能。这是对一个社会人最起码的要求。如果你自认所受的教育不足,那么请你退出职场,重回学校,回炉打造一番自身的学识,等有了一点点自信之后再出来混。再说了,一个成年人、一个社会人,与在校学生之间一个最本质的区别就是前者应该具有“自学”的能力。职场是一个大熔炉,靠摸爬滚打就能学到不少东西,悟到不少灵感。只要你是个有心人,即便上司不教给你任何东西,你也照样能学得一身的本事!反过来说,连这点素质都没有,就不要出来混社会!

 

不可否认,这种观点代表了职场中一大票人的执念。

 

它有两个最基本的特征:一个是不厌其烦地强调“社会人”的身份,强调“社会人”与“在校学生”的不同。另一个是强调“职场不是学校,职场的本事可以‘混’出来,‘熬’出来,用不着别人教”。

 

表面上看,似乎这样的逻辑蛮通顺,且颇有一点“义正词严”的感觉;可是抽丝剥茧看看它的本质,却会发现它实在是荒谬。

 

首先,让我们来聊聊“社会人”和“在校学生”的分界线。

 

诚然,“社会人”要有社会人的自觉。问题在于,如果你仅仅是在理念上强调它,那未尝不可,但是把它体现在实践中则无比荒唐。

举一个也许不太恰当的例子。比如18岁是成年人与未成年人之间的分界线。18岁之前父母管自己;18岁之后自己管自己。这一点,作为对年轻人的一种激励手段当然没问题,但是把它如实地付诸实践则有很大的问题——难不成18岁之前“自己管自己”就不该得到重视;而18岁之后父母就可以彻底“大撒把”,对自己的孩子不管不问?!

 

所以说,强调理念没有错,但实践与理念还是应该有所区别。这完全是两码事。否则,就是学究、书呆子的做法,就是典型的“党八股”。这样的人自己就不配做一个“社会人”,更不用说做一个社会人的上司了。

 

因此,强调公司员工应该具有“社会人”“职场人”的意识是没有错的;不过以此为由,彻底否定“职场内教育”的必要性与重要性则是一个无比荒谬的结论。

 

接下来,再说说“职场中的本事不靠教,要靠‘混’与‘熬’”的逻辑。

 

这一理念也有极为强大的顽固性,是许多职场中的上司一再挂在嘴边的口头禅。更要命的是,他们不但这么说,也确实是这么做的。而这种做法的后遗症也十分可怕——事实上,在中国的职场江湖中,大多数人的本事是靠自己长年的摸爬滚打混出来,熬出来的。可这样的成才之路有几个巨大弊端:

 

其一,一将功成万骨枯。

 

用这样的方法混下去,熬下去,若干年后能够真正成才的是少数,多数人依然是半成品,一瓶子不满半瓶子晃荡,一招半式闯江湖。相信每一个职场中人都知道我在说什么,因为每一个职场人的身边都不缺乏这样的“样本”。

 

其二,效率太低。

 

缺乏上司的有效指点与耐心栽培,靠自己摸爬滚打“混”本事,即便最后能把本事“混”出来,其周期也还是太长,成本也还是太大。不止如此,在这个过程中,人一定会走得磕磕绊绊,太容易走弯路,成才的效率也太低。

 

当然,自己“悟道”也很重要,并不是所有的东西都必须靠别人教,但这个“悟道”的过程一定得在上司与前辈的关照和指导下进行才会真正有效率;而如果上司与前辈对此完全漠不关心,这样的“悟道”过程将极为艰难、极为低效,成材率极低。

 

其三,对即战力的错误认知与错误需求。

 

既然不愿意自己培养人才,那么就只能捡现成的人才用。这便是“即战力”一词的由来。显然,现成的人才,亦即“即战力”现如今颇受欢迎,是天下老板们趋之若鹜的一个争抢标的。

不过,“即战力”这玩意儿真的那么好用吗?

 

sdfd

 

干 货 下 载

 

免费下载|绩效量化考核与薪酬体系设计全案

免费下载|人力资源管理工具箱 600页

免费下载|招聘面试常用工具箱 365页

免费下载|行政管理手册与模板 241页PDF

免费下载|培训管理工具汇编.PDF 218页 独家资料!

免费下载|工厂精细化管理资料汇编.PDF 275页

免费下载|员工胜任素质模型汇编 超全!独家!

免费下载|企业内控精细化管理全案

免费下载|人力资源管理操作全案.PDF 298页

免费下载|人力资源部管理工具箱 166页PDF

免费下载|绩效考核量化管理全案271页PDF

免费下载 | 标杆学习:80份万科人力资源管理全套干货

免费下载 | 160份薪酬管理干货大全

 

猛戳此处 收获更多惊喜

 

 

 

 

 

个人简介
资深管理咨询师
每日关注 更多
张正平 的日志归档
[查看更多]
赞助商广告