企业人才管理者关注成本和人力成本是必要的,但不能只盯着成本总额,还需要观测成本结构比率(人力成本占企业总成本的比重),以及人力成本占企业营业收入的比率,并且尽可能的与同业标杆进行对标,对经营数据与成本数据进行多维度交叉比对,这样才有意义(见《HR的数据思维》系列)。
因此,在人力成本越来越高、招聘越来越难也越来越贵的今天,如何在合法合规的前提下控制人力成本,就成为了每一个企业领导者所关注的问题；尤其是在当局用前所未有的力度严抓社保合规的背景下,控制人力成本甚至是控制整体运营成本就极具现实意义；但是,控制人力成本也并不只有做减法这一种,还有做加法这种标本兼治的好方法,虽然加法难做但胜在治根而且持久。在减量策略与增量策略下总共有六种方法,企业可结合自身实际情况选择性介入或全部实施。
二、基于减量策略的四种人力成本控制方法:
减量策略的重点是降低人力成本额,主要方法有四种。
1、梳理业务流程,重新定岗定编:
这是HR最擅长也是分内的工作,原理很简单:通过梳理并优化业务流程来合并同类项或合并强相关工作岗位的职责,提高特定岗位的工作饱和度,从而减少岗位的编制。
现代企业的分工源自泰勒的科学管理与分工理论,强调术业有专攻,但是泰勒提出这个理论的年代距今已有半个多世纪,受当时的科技水平和教育水平限制较多,但由于当前科技水平和教育水平比当年泰勒所处的年代有了质的飞跃,目前职场上已经极少有那些只从事单一职能、只掌握单一技能的职位,这给“一岗多责”奠定了基础。因此,无论是从技术上还是从时机上考量,依托信息技术和自动化设备,通过对业务流程进行优化,进而重新定岗定编,实现更加科学合理的分工与定岗定编,让更少的人从事更多的工作的条件已经非常成熟。
影响定岗定编的关键有三组变量,一是业务量的多少,二是业务流程的合理性,三是员工的技能水平,这三组变量相互作用；对企业而言,最好是两者同时改进优化,但如果只能对一个变量进行优化也会有效果。
根据我的研究和项目实践,在业务量没有明显增多的前提下,通过优化业务流程可压缩大约15%左右的岗位编制,并且还不会明显增加员工的工作量；而如果员工的技能水平达到任职资格要求的优秀级,那么最多可以压缩30%的编制——取20%的保守值测算的话,对于一个100人规模的中小企业而言则可以在业务量不变的前提下减少约20人的规模,能节约的人力成本就相当可观,即便是控编之后全员加薪10%,实际所节约的成本额也不容小觑。
此种方法在操作时通常需要HR牵头,与各部门负责人组建联合项目组来推进重新定岗定编的工作,但毕竟后果会涉及裁员而显得有些不人道,所以,控编这事应该是在招聘之前就完成,并且每年做一次业务流程的优化,以及员工任职资格的评估,否则事后弥补代价太大不说,也会落下企业没有人情味的骂名。
2、雇佣关系转为合作/合伙关系(内包):
将雇佣关系转为合作/合伙关系的方法并不新鲜,类似早些年的承包制但又有所区别:企业承包制只是改变了分配机制,但在法律层面还是雇佣关系；而转为合作/合伙关系,则意味着员工从雇员的身份变成乙方身份,原来的雇佣关系则变成了甲乙方合作关系,而此种关系则意味着甲方不必承担高昂的社保和公积金,对企业而言意味着成本刚性得到了极大的改善,对原雇员而言则意味着从此之后再也没有稳定工资(其实就算是员工也不可能再有过去的稳定),但收入也没有上限、职业前景也没有上限；对于那些有企图心有野心、有创业欲望和不甘现状的员工而言,这种内包模式就会更适合一些,因为相比起独立创业或外部创业,这种模式无需投入资金而且还有稳定的客户(原雇主)可以兜底作保障；海尔正在推行的未来合伙人模式,其实就是平台型内部创业的一种内包模式。
用这种方式来控制成本,操作得当的话人力成本可以降低约30%-40%,但是有两个问题需要提前解决。一是员工的接受度,二是员工的专业度；如果员工不接受而去强推的话,必然会出现因人才流失导致的业务受影响,如果员工专业度不够,从雇员转为乙方身份之后,甲方的控制力度会更弱,更加难以对乙方的工作输出成效进行控制,而如果甲方用管理员工的方式来管理乙方的话,又会有违法违规的风险(名为合作实为雇佣)。所以,要想将雇佣关系转为合作/合伙关系,必须先解决上述两个问题。
理论上员工的身份转变为乙方/合伙人之后,其积极性会更高,但真实情况并没有那么理想。我的建议是:不必强推而是内部发包,鼓励但不强制员工转变身份,并且要建立起对乙方/合伙人的工作成果评价机制和激励机制,真正做到让优秀的人才挣得更多、发展更好。
最后补充一点:乙方或合伙人虽然都不是雇员身份,但两者其实存在较大的差异,前者是相对松散的合作关系而后者则是更为紧密的命运共同体的合伙关系,详见我的《合伙人制的能与不能》。
因此,在人力成本越来越高、招聘越来越难也越来越贵的今天,如何在合法合规的前提下控制人力成本,就成为了每一个企业领导者所关注的问题；尤其是在当局用前所未有的力度严抓社保合规的背景下,控制人力成本甚至是控制整体运营成本就极具现实意义；但是,控制人力成本也并不只有做减法这一种,还有做加法这种标本兼治的好方法,虽然加法难做但胜在治根而且持久。在减量策略与增量策略下总共有六种方法,企业可结合自身实际情况选择性介入或全部实施。
减量策略的重点是降低人力成本额,主要方法有四种。
1、梳理业务流程,重新定岗定编:
这是HR最擅长也是分内的工作,原理很简单:通过梳理并优化业务流程来合并同类项或合并强相关工作岗位的职责,提高特定岗位的工作饱和度,从而减少岗位的编制。
现代企业的分工源自泰勒的科学管理与分工理论,强调术业有专攻,但是泰勒提出这个理论的年代距今已有半个多世纪,受当时的科技水平和教育水平限制较多,但由于当前科技水平和教育水平比当年泰勒所处的年代有了质的飞跃,目前职场上已经极少有那些只从事单一职能、只掌握单一技能的职位,这给“一岗多责”奠定了基础。因此,无论是从技术上还是从时机上考量,依托信息技术和自动化设备,通过对业务流程进行优化,进而重新定岗定编,实现更加科学合理的分工与定岗定编,让更少的人从事更多的工作的条件已经非常成熟。
影响定岗定编的关键有三组变量,一是业务量的多少,二是业务流程的合理性,三是员工的技能水平,这三组变量相互作用；对企业而言,最好是两者同时改进优化,但如果只能对一个变量进行优化也会有效果。
根据我的研究和项目实践,在业务量没有明显增多的前提下,通过优化业务流程可压缩大约15%左右的岗位编制,并且还不会明显增加员工的工作量；而如果员工的技能水平达到任职资格要求的优秀级,那么最多可以压缩30%的编制——取20%的保守值测算的话,对于一个100人规模的中小企业而言则可以在业务量不变的前提下减少约20人的规模,能节约的人力成本就相当可观,即便是控编之后全员加薪10%,实际所节约的成本额也不容小觑。
此种方法在操作时通常需要HR牵头,与各部门负责人组建联合项目组来推进重新定岗定编的工作,但毕竟后果会涉及裁员而显得有些不人道,所以,控编这事应该是在招聘之前就完成,并且每年做一次业务流程的优化,以及员工任职资格的评估,否则事后弥补代价太大不说,也会落下企业没有人情味的骂名。
将雇佣关系转为合作/合伙关系的方法并不新鲜,类似早些年的承包制但又有所区别:企业承包制只是改变了分配机制,但在法律层面还是雇佣关系；而转为合作/合伙关系,则意味着员工从雇员的身份变成乙方身份,原来的雇佣关系则变成了甲乙方合作关系,而此种关系则意味着甲方不必承担高昂的社保和公积金,对企业而言意味着成本刚性得到了极大的改善,对原雇员而言则意味着从此之后再也没有稳定工资(其实就算是员工也不可能再有过去的稳定),但收入也没有上限、职业前景也没有上限；对于那些有企图心有野心、有创业欲望和不甘现状的员工而言,这种内包模式就会更适合一些,因为相比起独立创业或外部创业,这种模式无需投入资金而且还有稳定的客户(原雇主)可以兜底作保障；海尔正在推行的未来合伙人模式,其实就是平台型内部创业的一种内包模式。
用这种方式来控制成本,操作得当的话人力成本可以降低约30%-40%,但是有两个问题需要提前解决。一是员工的接受度,二是员工的专业度；如果员工不接受而去强推的话,必然会出现因人才流失导致的业务受影响,如果员工专业度不够,从雇员转为乙方身份之后,甲方的控制力度会更弱,更加难以对乙方的工作输出成效进行控制,而如果甲方用管理员工的方式来管理乙方的话,又会有违法违规的风险(名为合作实为雇佣)。所以,要想将雇佣关系转为合作/合伙关系,必须先解决上述两个问题。
理论上员工的身份转变为乙方/合伙人之后,其积极性会更高,但真实情况并没有那么理想。我的建议是:不必强推而是内部发包,鼓励但不强制员工转变身份,并且要建立起对乙方/合伙人的工作成果评价机制和激励机制,真正做到让优秀的人才挣得更多、发展更好。
最后补充一点:乙方或合伙人虽然都不是雇员身份,但两者其实存在较大的差异,前者是相对松散的合作关系而后者则是更为紧密的命运共同体的合伙关系,详见我的《合伙人制的能与不能》。
有关企业人才管理者如何控制人力成本,我们下期继续。
(部分内容来源于网络)
