做经营的人必须知道组织的三个变化

陈春花 原创 | 2018-11-22 11:36 | 收藏 | 投票 编辑推荐
关键字:经营 组织 

 

  很多时候我们可能遇到很大的挑战,这个挑战不在于我们不知道这些变化,而是我们不知道要找到什么样的方法去解决。

  我常常说的一句话就是:

  如果这个大环境和大趋势,你是可以利用的,你就尽快去用它,我称之为与趋势为伍。

  如果你发现这个大环境和大趋势,对你来说是挑战和压力,甚至是不利,你要做的事情就是回归到自己,去探讨如何为自己去创造一个机会。

  因为做经营的人远都是要创造机会,而不是守在那里等。 

  现在我退回到组织的这个层面,和大家讨论在一个不断波动的大环境下,我们应该怎么样去回答今天组织遇到的难题。

  从2012年开始,我就在关注一件事情,就是互联网技术到底对我们的企业冲击是什么? 

  我感觉大家比较忽略的部分是,我们其实还是停留在一个我称之为非互联网时代的那个状态。我常常跟我的学生说,我们今天是在2018年讨论这个话题,但我认为你的思维是在1996年。

  那今天的组织到底有哪些最大的变化?

  1

  所有的东西都是深度互联

  第一个变化,所有的东西都是深度互联。这种关联是以前没有的,在表面上又找不到它有什么规律。

  现在企业变化迅速,很多人都说我一定要学谁学谁。

  比如一个汽车公司的董事长跟我交流,问怎么能让他的组织像阿里那样有互联网的属性,怎么找到那些有互联网属性的优秀人才。

  我就跟他说他做不到。

  他问我为什么。

  我就和他解释,如果我们是做汽车的这个公司,我们最重要的属性是什么?我们最重要的属性就是保障安全。保障安全就相对要求我们的组织结构要稳定,所以很难像互联网公司那样动态设计一个组织,没有动态组织也就找不到那个很想在动态里成长的人才。

  我们如果做一个产业,最重要的事情是回到顾客端,去给它更长期的价值。如果这样去做,就能用长期的积累来抵抗现在短期的柔性变化,其实我们是有机会的。这就是深度互联和表面无序,这样的变化要求所有人都要跟互联网走在一起,这是每个人都没办法逃离的一件事情。

  2

  今天没有金科玉律

  第二变化,我们在今天其实是真的没有什么金科玉律的。也就是说你所有的经验、所有的核心竞争力对你来讲没有办法形成壁垒。

  以我自己做老师为例子。

  我们今天做老师,遇到最大的挑战是学生们知道的信息比老师多。我们以前当老师,你们知道为什么比较牛?就是我们看的书一定比学生多。因为我们老师专职看书,专职阅读文献,专职写研究论文,专职写书,这样我们就一定是懂得比学生多的。

  但是现在不行了,现在老师在上面一说,学生就在下面百度,他们一下可以同时百度八个角度,说,老师,你这不对,我们今天看到的新观点是完全不一样的。

  今天的老师跟学生之间,原有的知识不对称的现象不存在了。老师原有的核心竞争力其实没有了,最擅长的核心壁垒不存在了,甚至可能很多东西,学生比老师知道的还多。

  这就使得所有的东西实际上真的是要调整,这个调整到底应该怎么做?

  我们就告诉大家,我们今天遇到的难题就在于我们所有人可能都要认真地去理解,我们怎么样去面向未来,而不是你过去积累了什么。

  举个例子,日本7-11 (SEVEn-ELEVEn)和华为,这两家企业在互联网时代都很认真地告诉大家,它们不是互联网公司。但是这两家企业在这个新零售冲击零售如此厉害的氛围当中,线下实体店依然是做得最好的。

  它们的做法是什么?

  就是它们永远都是朝向未来,它们绝对不看历史

  我自己去华为交流,我感受最深的就是华为是国内少有的一家公司。你去华为交流,他们一定不给你讲历史,一定不给你讲里程碑事件,一定不给你讲过去取得的成就,只是告诉你2020年技术是什么样子,5G技术会是什么样,顾客价值的需求会是什么样。这就是它跟别的企业的区别。

  3

  无法预知的新挑战

  第三个变化,所有的挑战,你没有办法预知。这是我觉得更难的一件事情。

  最近到了年底这个时间,大家就会问我:「陈老师,你觉得2019年会怎么样?」所有人都问我这个环境最大的特征是什么?我今天告诉大家:

  今天环境最大的一个特征就是不能预测。

  我们今天都在讨论大数据,所有人都认为大数据很大的一个作用是拿来做预测的。我真的告诉各位,如果你这样理解大数据,那一定是错的。大数据不是拿来做预测,而是让你知道现实的情况。

  我们做经营的人,一定要实事求是地面对现实。

  我们很多时候没有做好,就是因为我们回避面对现实。就像今天我们都很清楚,半只靴子落下来,还有一只靴子有可能要掉下来,你不应该去预测它掉不掉下来,你就应该接受这是个事实。接受之后再去讨论,在事实之下我该做什么?我们应该是这样去讨论,我们才会让经营可持续,而且你不受到伤害。

  就像今天所有人都在讨论「双十一」,对这个巨大的销售额,我们心情百态,振奋、惊讶、神奇、懊悔、难过……可是有一点我们需要特别感知到的就是「双十一」最能呈现的就是它们都不是只局限于它们所做的事情,所有情况都是有可能的。

  比如这一次的「双十一」,小米在多个品类里面都排在非常强劲的地方。原因是什么?它不是一家单纯的手机公司。

  如果我们把自己很单纯地固化在某一个领域,又不能够去创造不可替代的价值,有可能就是一个非常大的危险。

  所以在这种情况下,你能不能让自己变得更加柔性?可以融合更多的东西?这其实就是你应对变化的办法。

  这就是今天组织面对的三个最大的变化,这三个变化意味着我们在组织管理当中可能就要有些改变。

  如果你的组织还是原有的组织,你有可能就不能应对这个部分,所以我就提出来一个新的概念,这个概念我就用了一个词叫做共生型组织。

  我们在谈共生概念的时候,企业经营人要做一个「无为」的领导者,让所有人都连接起来,让你的上下游,或者产业链,或者顾客之间都是可以有所作为,都是可以生长的。这样,这个共生的系统就完成了。(本文完)

  注:本文为陈春花教授在11月18日第九届财新峰会上演讲的精选内容。

个人简介
现任北京大学国家发展研究院管理学教授,主讲巨变时代的组织管理。
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