别被大和快迷惑,商业的本质还是效率

卫哲 原创 | 2018-11-30 12:36 | 收藏 | 投票 编辑推荐
关键字:创业 商业本质 

  我做投资五年多来,收过无数的BP计划,总是讲“我规模有多大”、“我今天有多大”、“我未来会做得有多大”,还有“我有多快”。但从来没有人在BP当中说:我效率有多高——我今天效率有多高;未来随着多快、多大以后,我的效率有多高。

  事实上,互联网最大的作用就是提升效率。

  一个互联网公司没有人均10万美元的利润贡献,就不是真正的互联网公司。大和快的背后,是效率。

  不要被互联网这层外衣给迷惑了。商业的本质,除了增长以外还有效率。没有效率的增长,不是慢性自杀,而是加速自杀。

  那么,如何提高效率,我分五个环节分享。

  个人效率提升

  我的工资,为什么不能我做主

  对个人而言,自我驱动是效率提升最好的来源。因为成长是每个人自己的事,你不想成长,谁能逼你,所以我们也要问自己的企业,有没有做成一个自我驱动的公司。

  讲个案例。

  淘宝有赛马会,整个集团都在推广,什么是赛马会呢?就是我的级别,我做主。后来延伸到我的工资,我作主。

  以前是什么形式?

  领导考察,觉得你表现不错,找你谈话:你要晋升了。在我们年轻的时候,会受宠若惊——领导要晋升我。

  现在我们对优秀的销售说,你做得不错,明年打算升你做主管,继续努力。销售一听:我为什么要当主管?我做销售挺开心的。我们对优秀的工程师说,你可以去做主管了。码农却说,我管好自己就行,不要管别人。

  这代人不一样了。

  后来我们怎么解决呢?自我驱动。年初,如果你觉得年底想晋升,就报名。不报名的人就一定不会晋升。能不能晋升两级?行,你报名,你报名晋升两级,我们就用两级的标准来要求你。

  对于这代人来说,更重要的是你有没有给到他自我驱动的机制。

  个人当梦想帝?这想法没毛病

  这个机制还包括什么呢?你要把一个大的组织,想办法变小。因为个人在一个一万人的公司,或者哪怕一百人的公司,他的成就感,都会变得很小。

  最小作战单位如果有活力、能驱动,一个公司就有活力。最近很多小店,都改成了“内部员工加盟”,让员工自己当老板。每个人为自己的梦想做事,才可能成功。

  理想跟梦想的区别是什么?每个人的叫梦想,一群人的才是理想。不要和单个人谈理想,个人有自己的梦想,但梦想一定不是鸡血。

  这个梦想可以是财富,但不一定是财富。梦想是每个人独立拥有的。一个团队最重要的是了解你的团队每个人的梦想是什么,帮助他实现、给他机制实现。让他为了自己的梦想,去自我驱动。

  相信小伙伴的自我约束力

  当然,个人效率的提升,仅自我驱动是不够的,还是要有约束。但是90后他不喜欢被约束,那怎么办?提倡自我约束。

  举个例子。

  在阿里加班,可以再吃一顿晚饭。当时,一顿晚饭公司出15块钱,一年大约两百五十个工作日,就要吃掉差不多两千多万加班费。

  最早的管理办法很简单,员工提申请,主管批准,然后撕张券给你,六点钟开饭,你就去吃。这个制度,很多人觉得很正常,用了很多年。

  但是,我们再问自己,这个制度是不是真得好?

  第一,谁也没有规定工作到几点以后是加班。所以确实有一批人,六点钟吃饭,申请加班,吃完以后六点半,加班到七点钟走人了。于公司,也没有制度说这不可以。

  第二,我们从没有去想,每天五、六千个人,提加班申请,主管批准,发一张券,这个动作,花多少时间,花了多少钱。好像这是不花钱的。

  实际上想想看,每天五、六千个人写一个“今天要加班”,还得写一个理由:什么项目加班。主管看一眼批,还得撕一张券给你。从来没有人计算这个成本。

  后来我们跟员工讲清楚,加班晚餐是给加班员工吃的,你不加班最好不要吃。但是如果你今天觉得很累,回去不想做饭,想吃完以后再回去,也没关系。反正公司是我们大家的,我们把公司吃光了,吃穷了,我们散伙。

  一年下来,大概前一年加班餐费在1400万左右,取消报批制以后,多了大概100万,变成1500万了。但计算一下,200多工作日,每天四、五千人打申请,主管批准发券,这事值不值一百万?

  中间消耗掉的人工,消耗掉的效率何止一百万。

  你的公司,你的组织,有没有这样的制度?这是愚蠢的制度,官僚就是这么来的,组织的效率就是这么下降的。

  提高个人效率,除了自我激励以外,不要有太多级约束。

  我们相信大部分团队,有自我约束能力,有正常的道德底线。但是你要跟他讲,是什么样的道德底线。群众之间也是会互相监督的。

  组织效率提升

  能不能回到创业者初心组织效率下降的最大问题就是你对团队没有基本信任。

  为什么创业的时候,效率都比较高?

  所有的人知根知底,一个团队以前可能还一起共事过,不仅是默契,更多是一种信任。创业初期,信任带来了创业公司的简单,但随着越来越多陌生人加入,不信任开始增加。

  当年支付宝有一句话,广告词非常好:因为信任,所以简单。我把这句话连下去,因为信任,所以简单;因为简单,所以高效。

  公司中我们都希望老板和员工是互相信任的,但怎么做到呢?

  我给大家建议的是,强势的一方要率先迈出一步。对员工来说,你是老板,你是公司,你就是强势的,你要先走出一步。

  组织高效有一个很重要的事:企业文化是干什么的?

  就两件事——日子好的时候,企业文化带来信任,使公司变得简单高效;在公司快不行的时候,决定你能不能扛过来。红军两万五千里长征特别不容易,就是红军的价值观在起作用。

  回到互联网时代,组织效率的提升,需要四个在线:员工在线、产品在线、客户在线、管理在线。这四个“在线”顺序还不能出错。

  什么叫“在线”

  我们要感谢这个时代。PC互联网时代的特点是人机分离,人跟电脑是不在一起的。在那个时候,我们就不能谈四个“在线”。而移动互联网,让四个“在线”变得可行。

  今天,特别是传统企业,首先会做的第一个在线是什么呢?产品在线,他把公司所有的产品和服务挂到网上、APP上,然后说:我拥抱互联网了。但是没人来。

  这是次序错了。第一步要做的是员工在线。以前让员工在线,需要给每个人配一台电脑,需要花很多钱。在今天不需要。自己的手机就是一台电脑,就能实现员工在线。

  员工上线后,再把产品搬上线,再把客户搬上线。在互联网时代,黏住客户的不是组织,一定是个人,人拉人,才有黏性;而人是不会去跟从一个组织的。

  举个例子:孩子王。

  孩子王总部在南京,现在在全国扩张,它的每个销售就是母婴顾问。

  孩子王实现的是100%客户必须是电子化会员,100%的客户是交到每个员工手里,哪个员工先把这个客户发展成他的电子会员,终身就是他的客户。

  所以,我们有一次去看孩子王的店,见到一个母婴顾问,他打开手机,上面963个客户,就都是他的客户,一个月可以挣两、三万块钱。

  他说他以前是开母婴店的,现在把小店关了:我的小店多累,才几个客户,不过两百多个商品。现在孩子王,却可以给我七千个商品的产品库。

  你可以理解为产品在线,赋能给了这个员工七千个商品,给了他963个用户。

  另外,这个母婴顾问擅长做的是婴儿护肤类产品。但是膳食类的,婴儿吃东西他并不熟悉。没关系,公司背后有知识库,很多问题都是自动回答,也就是推荐回答的问题。他按一下就用个人名义发出去了,这个就是管理在线。

  还有,店长会在所有对话群里面,意味着你不能在里面跟客户乱说,在里面加不是孩子王的产品,这就叫管理在线。

  上面提到的这个员工,他个人不觉得是在给孩子王上班。他觉得这900多个客户,每个月还得涨好几十个,就是他一辈子的资产。

  下班时他告诉我,还要去给一个客户送两桶奶粉。这是公司要求的吗?不是,他自己想去送,因为上门没准会带点别的生意,把公司物流成本也省了。为什么?他觉得这个客户首先是他的,其次才是孩子王的。

  这就是我前面讲的第一个环节,个人效率提升,孩子王充分实现了个人自我驱动。

  组织效率的提升,就是你让每一个员工,都具备组织赋予他的能力,这是他个人实现不了的。

  资产效率提升

  提高资产效率只有两种办法。

  第一,是防止产生新的闲置资源;第二,是释放闲置资源。

  消灭二八原则里的八

  传统行业有一个重要法则——二八原则:20%的商品或客户,带来80%的销售和80%的利润。

  问题就出在这个二八原则。20%的产品带来80%销售,这是赚钱的,坏就坏在,加上80%的产品带来的那个20%销售,就不赚钱了。

  比如说卖鞋子的店,你得备一个50码的超大码吧?这种码是给姚明这样的人穿的,但是你不知道姚明啥时候会走进你这个店。但为了满足客户需要,你有一千家卖鞋子的店,就得每个店都放一双超大码的鞋子。

  这就是二八原则里面的“八”,互联网诞生给它一个名字,叫长尾产品:它占用了你的商业面积,降低资金周转效率。

  “二”赚来的钱被“八”消耗掉了。这是零售企业和很多实体经济最痛苦的地方。

  互联网1.0如何解决这个问题的?

  互联网的存在扩大了“商圈”的概念,只要物流能触及的点,都是它的商圈。

  像京东,就一个中央仓库,备了十双像姚明脚一样大的鞋子,全世界的姚明都可以来买,这样就不需要每个门店备这样的货了。所以互联网1.0,让库存效率提高到了极致,电商是这样来提高资产效率的。

  而互联网2.0,就是消费者按需定制,零库存。意味着我们没有制造新的将要被闲置的资源。

  所以如何防止产生新的闲置资源呢?就是按需求去生产去组织,不是组织先生产产品,再去找消费者。

  释放真正闲置的资产

  那么已经闲置的资产,如何释放呢?

  移动互联网时代,一个最大的作用就是释放闲置资产。

  比较典型的商业模式是优步、滴滴打车。司机在马路上绕,车闲着、人也闲着。有很多私家车,闲着也是闲着。你把他释放出来,所以才能够让一个屌丝享受VIP待遇,打个奔驰从这儿到机场五十块、一百块,因为车本来就闲着。

  什么叫共享经济?什么叫分享经济?

  我很看好把闲置资源释放出来的分享经济,不看好重新投入资源做共享经济。

  今天有很多做类似AIRBNB的。黄牛把房子先租下来,再转租出去,说我这是分享经济,并不是。

  当你包下了这个资源,你就有固定的成本。公寓和酒店最重要盈利模式就是入住率,我从来没见过世界上有什么酒店入住率只有50%还能挣钱的,大都要到80~90%。

  为什么入住率很重要呢?你没入住的房间就是闲置资产。

  分享经济不用考虑“率”:我的房子闲着也是闲着,空也是空着,无所谓。但要是某某白领公寓是我投资,我来建的,或者我是包段的,那就是伪分享经济,最多是一个共享经济。

  共享经济就是要追求资产利用率。

  经常有人问我对摩拜单车、OFO怎么看。我只问每辆车每天的使用率。这是这个模式能否成功的关键。我不在乎你有多少车,这不重要。每一辆车每天的使用率,这个效率低就是这个公司效率低。

  只要看到有资产,就要问这个资产的使用率。

  如果不能让资产的使用率提高,它就没有创造价值。 

  战略效率提升

  不是所有公司都要做北上广深不是所有公司都要铺开全国

  因为战略都是谈发展比较多,一谈“发展”就有“规模”二字。我们先来讲讲规模和效率的关系。

  不是所有的企业,所有的行业,规模都会带来效率。所以我们提出一个叫三级规模效益理论。

  先说最小的一级,三平方公里规模效率。大量的O2O,属于这一级。

  以外卖平台为例。

  我作为一个消费者关心什么呢?打开手机点餐,看周围3平方公里有什么好吃的能给我送过来。至于全国这个平台上有一百万餐厅?关我什么事。

  对一个餐厅,他关心的是什么?送货半径就这三平方公里,在这三平方公里范围内,这个平台一天给我带来多少个订单。至于平台全国有900万单?关我什么事。

  这就意味着无论消费者还是卖家,不会因为你的平台大,而给你更多的钱;而关键在于每一个三平方公里都必须赚钱。

  千万不要忽悠投资人说:我每一个三平方公里不赚钱,我一百个这样的三平方公里的单位放在一起,就赚钱了。你每个都不赚钱,那一百个、一万个更不赚钱。

  这个模式是不是非常不好呢?也不是说不好,但每三平方公里都赚钱是非常困难的。有没有比这个模式稍微幸福一点的呢?有,我们叫同城效应。也就是“三级规模效益理论”的第二个效应。

  什么样的公司是同城效应呢?

  比如58同城。58上最多的什么?租房、找工作、搬家。我住在天河区,找一个海珠区的搬家公司也没事;我要找份工作,今天在正佳广场,但番禺的工作我也会考虑。

  所以,每个城市,就是他提供的服务,倒不局限于三平方公里了,他提供的城市是同城。这类公司也很简单,要做到每个城市都赚钱。

  只有第三种公司才有全国或者全球规模效应。

  比如说沃尔玛当年,他全球采购,全球供货,买得多,省得多。为什么沃尔玛在中国做不到呢?它的全球的供应链和采购规模在中国没用。在中国另外搞一套供应链,那就比不过我们本地的超市了。天猫、京东只要物流能覆盖全国,就有全国规模效应。

  效率的核心在于做密度

  三级规模效应理论听明白以后怎么运用呢?

  还是回到我现在做投资,一年收到了商业计划书几百份,长的都很像:A轮做好一个城市,B轮做北上广深,C轮做15个核心城市,然后就没有了,很多公司到C轮戛然而止。

  因为他不理解,不是所有的商业模式都要做北上广深的,不是所有的城市都必须全国铺开15个一线城市去做的。除非你是全国规模效应,你才需要北上广深,才需要15个城市。

  所以效率的核心,在大部分的行业,要做密度,把密度做起来。密度做得高,效率就容易提升,品牌就容易传播。有一些品牌在广州很有名,去佛山就很容易。但你这个品牌在广州很有名,北京就没有人听说过。

  口碑营销是最便宜的营销,营销费用降低、效率又高,获客成本就降低了。

  所以战略的效率提升,首先要判断我们是做什么样的规模效益,战略的判断错误,战略效率就会非常低下。

  阶段不同,战略的选择也不同

  马云和柳传志都是我非常尊敬的中国企业家。

  定战略、搭班子、带队伍,顺时针,这是马云告诉我的三句话。阿里是这么做的。柳传志告诉我,是搭班子、定战略、带队伍。

  两大高人,九个字都是一样的,但次序不同。

  有一天我也问马云,你跟柳老两个人三句话都一样,为什么你们两个次序不一样。我说谁对,马云说都对,在不同阶段用不同的次序。

  公司刚创的时候,请你用柳老的方法,搭班子、定战略、带队伍。

  为什么呢?我们叫看菜吃饭,还是看饭吃菜。

  你刚创业,没有马云这么强大的忽悠能力,那你就是有多少人制定一个符合这些人能干的战略,所以你是先搭班子,后定战略。带队伍是一样的。

  但是你到了一定规模,你就是先定战略,再搭班子。也就是我用这个战略,如果发现班子有欠缺的话,我是可以通过引进人才来弥补我的短板,去实现我的战略。所以要实现战略效率,企业要视不同阶段去选择。

  一国两制和复盘

  公司有了一定规模,会面临着创新乏力,或者叫战略定位方向不清。

  什么是一国两制呢?好的战略,不是在会议中讨论出来,而是试出来的。首先问自己有没有给了他一国两制的政策,一个公司一套制度,是不可能有新的战略亮点的。

  那么如何把战略亮点找出来呢?复盘。

  复盘复什么?看那些试点项目有没有试出来,试出来后愿不愿意投入更多的资源。复盘是说:我们犯过什么错误,犯过的错误能不能记下来不再犯。

  很多公司三年战略、五年战略写完就搁那儿了,有阶段性的复盘吗,有回头来看一看吗?

  战略的核心就是取舍、排序、资源分配。什么是战略?试点成功我取,试点不成功我舍。三个都成功了,排序,我优先发展哪一个,排完序资源分配。

  什么是资源?人、钱。你有没有把最好的人,最好的钱,最多的钱,压到你最看好的试点已成功的项目上。

  创新效率提升创业没钱的时候

  是你最聪明的时候这一点针对有一定规模的公司。

  阿里有一个项目,叫阿里妈妈。今天淘宝的收入的将近70%跟阿里妈妈有关,可见阿里妈妈这个项目有多重要。其实它就是今天的阿里直通车,阿里钻石展位,阿里淘宝的联盟,它的基础就是阿里妈妈。它是一个广告系统。

  来看我们花多少钱去干这个项目呢?200万。我们在一定范围内让大家来报名:公司只投资200万,你也可以参与投资,占百分之二、三十,也就是40万到60万。

  如果你是集团内部来申请的话,集团原有的级别、工资、股权全部拿掉。做好了呢?公司会用风险投资的方法来追加投资,最后可以和淘宝换股合并回去。

  这两百万包括了所有事情,你如果用公司的办公室、律师、电脑,都是要算钱的。员工的工资也是含在这两百万里面的。

  所以他们第一件事就去找马云说这条件实在太苛刻了,那我们就去你以前创业的地方,湖畔花园,租金费用就省了。另外高管决定不拿工资,把人工成本也抠下来了。

  就两百万,流量问题解决不了?

  那群人,在公司上上下下到处去找财务上已经折旧折光的,报废了的服务器。找到两千七百台。工程师是有创造力的,他通过不同的架构,让2700台旧的服务器起到5000台新的服务器同样的作用。

  还不行。阿里妈妈除了淘宝内部的流量,需要外部的流量。外部流量都被百度别的公司包了,或者百度联盟圈进去了。那个时候百度的分成体系好像是六四开,百度拿六。我们宣布一个政策,95比5,我们只拿5,你拿95,但条件是没有预付款,有账分账。

  很多网站就敢于挑战一下百度,所以一下子就起到了一个淘宝联盟的颠覆性作用。最后这个项目成了。

  这么一来,我们来看看做了一个什么事?

  我们又把它回到了一个创业的环境。用内部创投的方法才能把创新效率提高,提升这个创新的成功率。

  第一个去领军做这件事的人,是他自告奋勇的,不是任命他去做的。

  你们问一下自己,当年你们去创业,有人来任命你吗?没有的,所以创新创业他必须自己又回到了自我驱动,他自己认为这事靠谱。

  创业的时候,没有钱的时候,也就是要做空手套白狼的生意时候,是你最聪明的时候。

个人简介
前阿里巴巴b2b公司的ceo、百安居中国区前总裁,目前是嘉御基金的创始人,
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