大家认可的企业文化才能执行吗?

  一个朋友拍了一张美团骑手穿着黄衣服、戴着带两个兔耳朵的黄色头盔的照片发到群里,提出了这样一个问题:拍摄于美团外卖点,每个骑手都有一个带耳朵的头盔,从企业文华的角度咋解读呢?如果是传达安全这个想法,那该给公司点赞,公司可能还需要在向外传递这一信息上推广一下。关注骑手的心理,有没有人觉得骑手好像没有被尊重到?即使公司是出于保护他们安全的出发点?

  其他朋友回应这个问题,有的认为“这样的文化不尊重骑手”;有的认为“(骑手)心里可能觉得不太接受 ,但是迫于工作也就无所谓了,我觉得大多数人应该是这样想的”;有的认为“可能为了生计被动接受,但是企业文化原则上是大家认可的才能执行”。

  就是后面这句话引起了我的关注和思考。在企业文化建设实践中的确有一个明显倾向,就是人们会下意识地将“文化”和“企业文化”等同于“对的”“好的”和“优秀的”文化,似乎企业里不存在其他方面的文化。尤其是在梁晓声先生关于文化的四句话(根植于内心的修养、无需提醒的自觉、以约束为前提的自由、为别人着想的善良)传播开来后,人们更加将文化这个词“正面化”而非“中性化”了。梁先生的这四句话很好,但与其说这是关于“文化”的定义,毋宁说是一个对“君子”的定义。由此延伸到企业文化的实践中,似乎并不是只有“大家认可的企业文化才能执行”。下面我想结合社会实践和管理实践,简要讨论这个问题。

  首先需要承认,“好的”文化,肯定会得到人们积极而热烈的响应,这是毋庸置疑的。在《基因之外:文化如何改变人类演化》一书中,彼得·里克森和罗伯特·博伊德说到文化如何“慢慢产生”时举了基督教传播的例子:“从基督之死到君土坦丁大帝执政大约相隔260年,在此期间,基督徒的数量从寥寥无几发展到了600万人到3000人之间(具体多少取决于你认可哪种估计)。这个増幅听起来大得惊人,但其实只相当于每年3%-4%的增长率。”人们为什么信仰基督教?两位作者引述社会学家 Rodney  Stark关于基督教传播的说法:许多罗马人之所以皈依基督教,是因为他们被更高品质的生活所吸引。在异教徒的社会中,穷人和病人往往无依无靠,而基督教社会则与此相反,慈善和互助的传统在缺乏社会服务的罗马帝国中创造了一个微型的“福利之家”。作者认为,在罗马帝国晚期瘟疫肆虐之时,这种互助显得尤为重要。在基督教团体中,强有力的互助规范使得患者能够得到尽心的救治,因而死亡率就降低了。这样的情况,就连憎恶基督教的尤利安皇帝也承认,如果异教徒们希望在宗教竞争中胜出,就需要模仿基督徒的“善良美德”。

  除互助外,基督教还有一个显著的优势,就是“中产阶级女性特别愿意皈依基督教,很可能是因为她们在基督教团体中地位更高,且婚姻能够得到更好的保障。”因为当时的罗马帝国法律允许男人纳妾,同时已婚男性可以随意发展婚外情,而基督教却要求一夫一妻制。当时的法律规定寡妇必须再嫁,这意味着她们将失去对自身财产的控制权;而信奉基督教的寡妇不仅能保有财产,且一旦陷入贫困还会得到教会的资助。

  这个关于基督教传播原因的例子,的确是“大家认可的文化才能执行”的典型表现。基督教给了人们相帮互助和更安全的生活,让人们有了更多的依靠和归属感,所以这种“文化”就通过向人们表达的善意,慢慢地得到了“拥护”和“执行”。

  但是,纵观人类社会纷繁复杂的历史,“文化”绝不是只有“大家认可了才能执行”的。很多时候,大家对很不认可的“文化”也照样执行得很好!当然,这些大家不认可的“文化”最后一定会演化为“恶”的文化。吴思先生在“恶政是一面筛子”一文中说了东汉年间的一个故事,就是这种“恶文化”的典型。

  东汉中平二年,皇都洛阳的南宫起火,这场大火搅乱了帝国的财政预算。皇上要给自家盖新房,这笔额外开支从哪里出?太监张让和赵忠给汉灵帝出主意:天下田每亩要交十钱;此外,各级官员升官上任,也要先交一笔钱。汉灵帝欣然采纳建议。于是,官员上任前要先交钱。钜鹿太守司马直是个有名的正派人,他接到了一项新的任命,上任前也要交钱。因为名声清廉,对他特别优惠,交三百万即可上任。公平地说,这个要价确实不高,按照当时的行情,买这种高官要花上二千万钱。但是话又说回来,皇上要的三百万,相当于司马直19年的工资。如果不打折按原价交足两千万,更相当于他128年的工资。若不搜刮百姓,这笔巨款从何而来?如何填补?《后汉书》说,司马直接到诏书,怅然道:“为民父母的,反而要割剥百姓,以满足现在的苛求,我不忍心呀。”于是上书,说自己身体不好,请求辞去任命。上边不批准,司马直只得上路。快到洛阳门口了,司马直也做出了最后决定。他给皇上写了一封信,极力陈说当时政策的失误,写完后服毒自杀。汉灵帝看到他遗书之后,一时良心发现,暂时停收修宫钱。

  吴思先生说,司马直遵循儒家规范,这本来应该是官方倡导全国官员奉行的正式行为规范(所谓好的文化),但是当政者对官员的实际要求与这些规范的冲突太大(恶的文化),除了上疏劝告或者辞职之外,司马直又不能有其他反对的表示,不然就与“忠君”的要求相冲突,结果只好用毒药将自己淘汰出这场僵局。看到“自我淘汰”的司马直,我们自然会想到那些老老实实交钱的官员,他们认可这样的“文化”吗?答案自然是否定的。后来的史实也证明,这种交钱行为慢慢演变成了大范围的“卖官鬻爵”。

  你看,“大家认可的”文化能被执行,大家反对的“文化”,照样也能被执行!在明显的“好与不好”之外,其实在实践中还有一种现象,即不同的人对同一“文化”的看法似乎也有差异。拿前面说的美团骑手戴“兔耳朵”头盔来说,有人认为会对骑手的心理造成不良影响。但同时也有朋友说,“一群人穿戴起来就是一件乐事了,我觉得感觉挺好”;“我不觉得不尊重,相反觉得与众不同,都是骑手,我们骑出自己的色彩”。对于这件事,我自己也认为,“员工的感受可能因人而异, 如果我是骑手,好像不会觉得不尊重”。随后我在群里征求大家的意见,结果大约是3:7,即认为心理会“不舒服”的是3,其余是7。

  除了这种“感觉”的差别外,企业管理实践中还会有“选择”的差别。一位长期担任国有企业领导的兄长讲了一个故事:他们集团有一家辅业企业,处于完全市场化甚至过度市场化竞争之中,与诸多民营企业缠斗经年,仍然能够生存下来,而且活得不错。其中的主要原因就是这家企业的管理十分精细、规范乃至“严苛”。他感觉这家企业在管理上尤其是员工工作规范性积极性上有许多值得学习的东西,于是让自己企业的管理干部组团去学习,结果学习回来后大家的感受是:他们完全采用的是“周扒皮”的模式,我们学不了。

  公平地说,如果让一个老板在这两家企业的员工里选择,十有八九他会选辅业企业的;同时,如果两家企业真的在市场上相遇,恐怕辅业企业的胜算要大一些。但是且慢!兄长担任领导的这家公司,领导人个人魅力强,企业氛围和谐,员工能在各个方面感受到关爱,企业的业绩也很不错。在“效率”和“人本”两种文化的对比中,面对两种表面上“好”实际上也都有“不好”的“文化”,大家的选择恐怕又是因人而异的——“鱼与熊掌”,各自“认可”。

  另外一个“听来的故事”大同小异:第一任老总鼓励英雄人物的出现,希望英雄人物带动大家的拼劲和工作气氛,我也有幸成为其中一员,并得到公司和总部的肯定。但这种文化会导致一些流程无法标准化,也会打消其他员工的积极性。所以就有了第二任老总的另一个方向,用自己以前的下属来这个公司做部门经理,带来一整套另一个公司的文化,但没有把“诚信”引进来,所有人崇尚数据,不管真假,导致“务实作风”严重缺失;同时老总带经理们吃喝成风,员工们没有机会,上下严重不一心,公司开始亏损。集团总部意识到问题,空降来一个总经理。新任总经理知人善用,大力提拔公司内部人员,每天从各个部门专业和责任角度分析问题,督促大家向同一个方向前进,提出了数据诚信;提出了团队建设,包括全员定期出游聚餐;提出了尊重员工等。仅仅一年,公司扭转颓势,开始盈利,并对全厂硬件改造,提升公司面貌,为员工福利最大化,员工获得更多的自由度和发言权。这段时间,大家才真正感受到企业文化带来的好处和喜悦。由于老外的费用高,集团开始调走老外,所以有了现在的老总,提出了新的愿景:进取争胜,共赢成长以及正能量、高效率、强体魄等等,带领大家积极参加各种体育活动,继续定期的员工聚餐和出游,还有“员工心声”活动。

  由上述可见,实践中存在着一些“大家认可的文化”,也存在着许多“大家不认可的文化”,还存在着大量有人认可、有人不认可的“文化”。而出于保命、获利、养家糊口、价值观选择、情感归属等种种原因,这些认可和不认可的文化,都在被执行之中。

  当然,我们分析这种“实然”的现象,并不意味着一种“应然”。即尽管一些大家不认可的文化仍在执行之中,而且效果很不错,但这不是优秀企业文化的“应有之义”。基于这样的思考吗,我们的建议是,在企业文化建设实践中,要抛开亚里士多德式的“至善”幻想,更要通过罗尔斯式的“制度上保障所有人的自尊”甚至是马格利特式的“制度上不羞辱任何人”,来保证企业文化的“伦理底线”。

个人简介
历史学硕士,管理学博士,南开大学商学院企业文化研究中心秘书长,“中国企业文化管理师”核心主讲教授,劳动部“企业文化师国家职业标准”制订组成员、核心主讲教授,主持与参与多家企业企业文化咨询工作。主要研究方向为企业…
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