2004年，我大学休学，创办PPLive。10年内，历经六轮融资，三次核心管理团队和合伙人更迭；10年后，公司卖给苏宁。
如果一开始就知道，视频行业的难度大到从初创到活下来的概率不到10%，我真的不敢挑战。作为早期创业者，我付出了高额的学费，也得到了惨痛的教训。
8年前，我们咬牙艰难度过寒冬的情形还历历在目，自爆家底拿出来分享，希望能给后来者一些借鉴。
1、一个价值1.5亿的过冬故事
2004年年底，我开发出PPLive，2005年初拿到天使融资，2006年拿到A轮，2007年中完成B轮，顺风顺水。当时投前估值是6300万美金，投后估值是8400万美金，投资额折合差不多1.5亿人民币。
所以这个1.5亿的故事，是从B轮融资之后开始的。
2007年后，行业迅速膨胀，至少5亿美金投入了这个行业，有登记的视频网站将近90家，一半以上拿了A轮，八仙过海各显神通，个个都不容小觑。
那时候我们在准备C轮融资，而且花巨资拿到2008北京奥运会直播权，流量翻番。2008年9月，我们到美国融资，拿下不同VC的三份投资意向书，超乎预期。
但是紧接着，众所周知的次贷危机发生了，市场动荡，骤降至冰点，VC自身难保。这种大的背景下，三份投资意向书以各种理由婉拒了我们。
眼看账上的钱越来越少，融资却陷入巨大困境，但是市场的残酷竞争丝毫没有减弱，根本不会给你任何喘息之机。
一方面，我们和PPS继续激烈对抗，甚至出现互相卸载对方软件的恶性竞争。另一方面，优酷、土豆的融资能力都很强，而且融资时机卡得非常好，在危机到来之前完成融资，业务流量从2008年开始，逐渐超过我们。
雪上加霜的是，2008年，我还不到28岁，作为创业4年的CEO，我自己还在犯致命的错误，并没有当机立断、大规模缩编、一次性将人员、收入、产品调整到位，而是一点点做减法：市场不好了，先把市场费用砍掉；过了一个月发现还不行，提前做绩效考核，末位淘汰；又过一个月，还是不行，再裁人。
这样做其实是形成了员工-客户-市场对企业发展不好的预期，导致传言越来越多，就是这家公司不行了。走的都是公司最强的人，他们觉得既然环境是这样，我先走吧，反正可以找到更好的工作。
到了2008年12月底时看一下现金流，只剩两个多月时间，过完春节基本就没钱了，进入到千钧一发的时刻。投资人也给压力，说再这样下去准备公司关门。最后我们痛下决心，砍掉了公司一半人，最后不到150人，包括我在内的高管全部停止拿薪。
这种情况下，内部管理了一片混乱，当年搭建的豪华团队不到半年土崩瓦解。我当时都不太愿意去公司了，每一天感觉是被架到刑场一样。
我清楚地记得公司里一位员工在离职时专程找我谈的一次话。他说：“Bill，今天就我最后一天在PPTV的日子了。你记不记得当时我是坐在台下，听你在学校的校园路演。我最后选择了PPTV，拒绝掉了腾讯的offer。当时你跟我们讲的那份梦想、那份激情，让我时时刻刻都记得。我相信你们最终会把那个梦想最终化为现实的，你一定要坚持下去！”
当时我们公司剩100多人，士气已失，光环也没有了，对自己抱有疑问「公司还能不能做起来」。那一年我才27岁，创业的第四年，一个零工作经验的年轻人要面对这样一件事。终于我们荣幸地上了新浪头条，只是这个头条谁都不想上。
2、冬天才是比拼内功的时候
那时候很多负面的东西都冒出来了，人家说不仅是PPTV不行，整个视频行业都是泡沫。大家像看笑话一样，希望我们这些视频公司像2000年的那些公司一样坠落。内外交困，我甚至觉得每天上班的时候，办公室的灯光怎么比昨天又暗了一点呢。
这其实是你内心的一种写照，一切事情都觉得很有挑战，一切都向不好的境地发展着，同时还得面对公司现金流只有三个月了。虽然我们控制下来，加上裁员成本扣掉之后也只能活三个月的时间。怎么活下来？
往往只有被逼到绝境的时候，才知道到底是怎样的。
那个时候我也给自己做考评，考评结果是C（C档属于末位淘汰那一档）。我向团队做了一个深刻检讨：由于我个人的一系列问题，创业经验不足、对财务不重视，以及我想当然地认为把公司做大、拿到钱就行了，对外部资本的过度依赖导致了公司今天的境地。这个公司真正该淘汰的不是大家，而是我。
这是年轻创始人的成长过程，那个时刻我才认清到自己，才把光环剥离掉，重新认识什么才是真正的创业。
但悔恨也没有用，再做检讨也得坚持把公司做下去。当时我没有想把公司退出或者做大，只是觉得最对不起的是兄弟们，这帮人跟着我一起从校园开始一路走来，眼看着他们到了27、8岁，也要成立家庭了，但是我把他们的前途似乎都毁了。2008年冬天不像现在大家还能出去找到工作，出去工作也不好找。
这个时刻你才能发现，最终天助自助者，靠什么都不行还得靠自己，直面自己最短的短板。我自己最大的不足是，作为技术型创始人，对营销天生是不够重视的，我觉得营销就是变个现而已，我们公司永远是技术产品团队地位最高。但最后发现，一切以股东利益最大化为回报，怎么把真正的价值以财务回报的方式展现出来，非常重要，如果做不到就不是公司的成长。
后来我们做了一系列的动作和调整，4个月内成本进一步下降，营收增长3倍，最后接近于盈亏平衡。虽然还不是真正的盈亏平衡，但也让投资人看到了曙光，觉得我们还是能扶得起来的，是有机会的。
2009年我们完成了寒冬中的C轮融资，B轮是8400万美金估值，这一轮估值只有4000万美金，是上一轮的一半，还要稀释30%左右。毫无疑问，我们核心团队付出了股权上惨痛的代价。但是我当时意识到了，什么才是优秀的CEO——你不仅仅只是做一个好的产品、好的服务，而是要考虑你能为客户做什么，满足他的需求。
我最大的体会是，当你真正积极面对冬天时，是可以过去的，冬天甚至可能成为你最后胜出的关键时间点。
3、创始人要随时带好四张表
大家会说我，十年过来合伙人换了三波，其实这是很正常的事情。合伙人是阶段性的，一个团队对着一个方向打是成功的，但是换了一个战略方向这些人就是不行。
2004年我们创业的时候YouTube还没有诞生，PPTV技术虽然做得很优秀，那时候是一家B2B的技术公司，为企业提供解决方案等。虽然我们服务了30多家电视台，但是挣得钱非常少；
后来我们转型，把电视台当作渠道，用它的品牌提供服务，我们免费提供支持，变成了B2B2C的公司；
一直到2009年我们意识到市场的机遇和时间到了，我们看到了广告的蛋糕，转成B2C的公司。
这三个阶段是战略方向的迁徙，必然会带来团队结构和团队人员的变迁。原有的合伙团队不适应新的变迁就要做调整，所以我们合伙人团队做了几轮的调整，这个调整也是根据公司对商业模式的逐渐认知有关系，这个调整中间很重要的一点是我从头到尾的坚持。
经过几年的创业，我不管走到哪，电脑里一定有四张EXCEL表，是我要对它负责的。
第一张：损益表
我们经常说盈亏平衡，往往说的是损益表的盈亏平衡。
P/L不反映现金流情况，可以确认收入和固定成本、可变动成本以及得出毛利率、净利润、运营费用多少，反映商业模式、盈利能力。
我们经常讲两条剪刀差，一条线是成本曲线，一条线是收入增长曲线，这两条线的交叉点就是盈亏平衡点，所以我们要思考驱动达到这个盈亏平衡点的原因是什么？往往是成本的增长幅度是低于收入的增长幅度，看商业模式当中驱动你收入增长的核心要素是什么？来自于行业大盘的自然增长？还是某个产品线的突破？
这张表很重要，跟未来股价相关。
第二张：现金流量表
即使一家盈亏平衡的公司都有倒闭的可能性，所以我们还要看现金流表，这是今天你能活多久的表。
测算现金流有两种方法：
A方案是说各个部门报上来销售目标以及预算，这种在财务里称为比较乐观的。
B方案就是最保守的营收目标以及预算，上半年完成一千万，不能指望下半年三千万，冬天没那么容易挣钱。
测算现金流一定要用B算法，很多CEO死在这点了。
如果经过B方案测算，你还有18个月现金流，那么你暂时是安全的，不要急着扩张，适当保守一点。
如果只有12个月，那就需要迅速启动融资，并且适当控制成本。
如果是9个月，就要黄牌警告，尽快控制成本，如果正在融资，就要降低估值，确保钱尽快到位。
如果还有6个月，红牌开除了。不要再想融资，争分夺秒最快速收缩，尽快实现盈亏平衡。
第三张：股权结构表
还有多少融资空间，底线在哪里，股东们的控制力在哪里，这事儿能不能你说了算。
如果真的不行了还能拿股权廉价换回点资金，但你要考虑你的股权结构是否合理？是否过于分散？控制权和融资之间是否平衡？
第四张：员工期权池表
员工期权的激励不同于普通的工资激励，这是长期激励，是组合激励。
要考虑一下，在冬天的时候是不是把以前小碎块的激励集中起来做重点的激励。有很多公司做全员持股计划，你给前台发2000股意义是什么？你是不是能够更加集中的对一些核心部门核心任务，因为完成某个重点指标，给他重点的激励，这些人是不是你长期发展计划里的核心成员？当市场不好时你的期权是更有价值的。
通过这四张表我们能够看到公司的核心商业模式、核心经营情况，以及未来弹性空间。
刚才讲到了期权、股权、激励，很重要的一点，我们怎么构建这个激励？
我把公司核心高层会分为三类人，创始人、合伙人、高管，对应公司发展至关重要的三个层面：
一类是创始人，考虑公司的愿景、价值观和方向；
一类是合伙人，参与战略讨论及制定战略目标；
一类是高管，负责战术具体执行和目标承诺兑现。
这三类的激励方式也不一样，创始人分早期股权；合伙人一部分期权，一部分股份；高管就是工资、奖金加期权。
一家公司高层人才的结构，跟你从股权、期权到混合式激励方式是相对应的，你要有这样一套手段，才知道怎么能激励大家，你的股权结构、员工期权池是激励的重要手段。
4、寒冬下的融资
首先是融资前的准备工作：不要等着外面有一个人随时会来救你，要挖掘真正有意向的投资者，控制信息披露和节奏。
1、找出靠谱人，融资这个事很耗精力。
2、不对投资顾问有过高期待，有些投资顾问帮不了你太多。
3、提前规划好合理的内部股东结构。
合理的股权结构很重要，有一些公司两三个联合创始人创业，经历了两三个融资，发了一轮期权池，这时候要做的事，把投票权尽量的统一。原因在于，在这种过程中很可能未来稀释较多的情况下对你有影响，早期把声音尽早统一，这是最好的方式。
设计好必要的协议，很多创始人只签“结婚协议”而不做“离婚条款”，有合必有分，创始人合伙人团队每过几年就会更换，可能你长上去他没长上去，所以要提前准备好条款。
还有就是跟早期投资人的微妙关系，我自己也投了很多项目，我的态度愿意跟创始人站在一个角度共同考虑，这时候为了平衡新投资人估值的条款，真有必要我可以套现一些，把估值拉低一点，这也是如何用好内部的方式。我们可以用很多灵活的方式实现估值的调整，也是建议大家不要只执着于估值带来的代价。
还有就是估值，签TS之前相关的条款要谈一谈，估值真的很重要，这对你个人和团队的影响，这个稀释是所有股东的稀释，对投资人有稀释，对团队也有稀释，这对你来讲是不是最重要的？舍弃两三个点，换得公司更快的成长，这个很重要。
当签完TS，做完尽调会进入到条款谈判。TS做的主要条款已经确定了，但是在SPA阶段还有一些关键的条款确定。总体的策略是“田忌赛马”，学会适当舍弃一些，把核心条款守住。
核心条款有四个：
1、估值调整，有的公司会放一些对赌。
2、优先清算权，这一条款是决定最终你能拿多少钱的。
举个例子，最近大家看到很多互联网公司有退出，其实我们能看到很多人退出并不是非常快乐的，是因为这个条款在里面起到的作用，当控制权变更，被收购掉时会触发的条款，投资人首先是拿回他的本金，甚至有的还加上一定比例的利息，比如你卖了8000万，投资人之前累计投资4000万，先把4000万拿走，剩下的4000万按同股同权划分，比如占40%，拿走1600万。剩下的钱是你分的。优先清算和优先清算的倍数非常重要，早些年有优先清算乘以2、乘以3，但是从B轮开始，这个要变成稳定的条款，这个非常关键。
3、退出条款，到了B轮、C轮特别要注意“合格IPO价格”，一个公司正常IPO，或者高价格被卖掉，这时候投资人会放弃优先清算条款，跟你一起分股票，这时候对你来讲才真正的获益，但是如果没有达到那个价值之前，都要执行优先清算条款，投资人先拿回成本再来跟你分，我们一般希望这个条款的估值不要太高，为什么有一些年轻的创始人不懂，把自己故意抬高估值，冲独角兽，后面Qualified IPO到了非常价格，这个公司哪怕上了市都会反向被稀释。
4、反稀释条款，比如多让出了5个点左右，上一轮稀释20%变成稀释25%。那是反稀释条款里的一种写法，可能换一个单词就完全是另外一个写法了，可能就要翻倍的损失。有时候可能只是一个英文单词的改变，但是对于公司未来在极端情况下的影响是非常致命的，这一点也请大家跟专业律师做一些沟通，不是你甩给FA、甩给法务团队就能做的事，这是跟你利益直接相关的事情。
签完SPA，最重要的一点就是资金到账。
目前因为外汇管制的原因，大家拿美元投资时，资金到账可能有一定的延迟，如果遇到这种情况，你也可以提出你的建议，比如已经签完SPA，法律上的意义结束之前，还要做一些必备的。SPA签完了，意味着对方从法律上已经承认他对你的投资了，但是钱没法打到你账上去，这时候跟对方谈一谈，能不能给我一定的资金，用借款的方式借给公司，哪怕再不行，能不能做一个共管账号，钱打到这里，这个由双方确认这笔钱才能转出去，这个已经转到共管账号上了，要让钱离我们最近。这才是真正可以，谁知道后面有没有什么不可抗力的原因出现。资金到位障碍，要用变通的方式到位。战略投资者也要切入，新的投资人进入之后尽早尽快开董事会，让你的董事跟其他股东之间产生磨合，甚至签完SPA第二天马上开，该控制、该调整的都做，在融资之前干掉一个人还不好意思，融完资以后主动权就拿到你手上了，该做什么动作就尽快做动作。
如今我从创业转到了投资，但当初离开PPTV的时候，我也很纠结。后来我总结创业者是选择坚持还是放弃，可以从两个方面进行考虑。
第一个是从商业层面看产品有没有找到自增长模型。如果一个产品是好产品，能满足市场需求，能解决明确的刚需，自然而然就能被市场接受。我在早期就用这个方式判断是进入一个领域还是退出一个领域。
第二个是从创业者本身来看。驱使你创业的核心动力是什么？成就、名利还是使命？不同的驱动力会有不同的选择。大部分驱使是成就驱使，当你成就感不再，觉得一切都已经被证明的时候，自然会离开，去征服另一个事业。
我最大的动力来自做一些改变世界、让大家记住的事情。
