“三无目标”下的海尔战略与执行

吕建军 转载自 中国品牌策划网 | 2018-02-08 14:18 | 收藏 | 投票
    张瑞敏参透了老子无为而治的思想。他认为,企业管理的最高境界是群龙无首:每条都很有能力,每个人都把工作做到最精细,希望每个员工成为自己的CEO”。所以,海尔在互联网时代,追求三无目标:企业无边界、管理无领导、供应链无尺度。

  互联网时代,信息不对称的主动权在用户手中,所以海尔要跟上用户点击鼠标的速度。互联网消除了距离,零距离使原有企业组织架构、商业模式发挥不了作用。所以,海尔的组织要从正三角变为倒三角,进一步演变为一张扁平的自主经营体便是网中的节点。

  逻辑听起来顺理成章,执行起来却并不容易。从20059月到今年,用张瑞敏的话说是经过许多曲折。他谈及实施过程中的阻力时说人是最大的挑战。而这里的,包括员工、用户和供应商及其他利益攸关方,他们原来的角色都发生了颠覆性的变化。

  无领导:人单合一,自主经营

  传统的企业管理是科层制,从企业领导、高层员工、中层员工到基层员工,形成金字塔结构。互联网时代,用户驱动着企业。海尔探索自治小微公司,中层消失了。

  海尔8万多名员工,一下变成2000多个自主经营体,最小的7人。金字塔模式变了,企业架构从正三角变为倒三角,过去领导是上级,现在用户是领导。

  而且,过去企业内,设计、制造、销售、售后服务是串联。现在是并联,相关人员在每个环节都一起,如设计阶段,设计、销售、供应方就在一起,决定了这个产品好不好卖。所以,海尔将目前的组织称为人单合一双赢平台组织下的自主经营体并联架构。

  这些自主经营体,拥有现场决策权、用人权、分配权,与独立公司没有区别。

  员工的角色随之发生变化,从执行者变为接口人、创业者。张瑞敏说,不是要你把这件事做好,而是要你整合相关资源、把这件事做好。如,海尔在尼日利亚的销售机构,原来有十个人,现在只有一个人,整合资源完成任务就行了。希望员工成为创业者,现在还很少。将来海尔像风投,给很多员工创造机会。

  使员工自我驱动的核心是人单合一。人,指员工;单,是这个员工的用户。人单合一就是每个员工明确自己的用户、给用户创造的价值以及自身相应得到的报酬。传统,资产归企业,难以量化到人来增值。海尔把员工无偿占用资产变为有偿负债,以驱动增值。比如,一个销售员涉及的应收账款,就计为他个人向企业的有偿负债。又如,100万元的商品卖出去还不行,还得明确卖给谁。每个员工都有一张损益表,是海尔人单合一实施的基础。

  这种机制下,每个人都对自己负责、注重投入产出,使海尔逐步实现三零原则零库存、零签字、零冗员。目前,海尔在生产线上的产品有20%已经明确用户,不断朝零库存推进。以前许多人签字,有事也没人负责;现在基本没有签字,因为事先有预算和预案。

  不过,基层员工有科学决策的能力了吗?张瑞敏说,海尔有一个官兵互选的机制。

  他举了一个例子,海尔在中国3000个县,每个县的销售公司是一个自主经营体,员工人数不能超过七个。有一个县自主经营体,领导有问题。那些兵联合起来把他选掉了,像兵变一样,选了另一个县的人当领导。另一个县的人上来后,又把那七个人中的三个兵削了,变成只有四个人。结果指标完成比以前多一倍,这四个人分得更多了。后来,四个人忙不过来,又雇用临时人员,但临时人员是他们出钱来雇,和海尔集团没关系。

  无边界:按单聚散,人力平台

  传统企业是有边界的,但互联网时代的企业是无边界,可以跨界经营。海尔探索建立按单聚散的人力资源平台。我可以组织外边的人把这个事干好,不是我内部没这样的人才就不干了,张瑞敏说,世界就是你的研发部,为什么一定要你的人来做呢?”

  在平台组织下自主经营体并联的生态圈里,人员不是固定的,员工、用户、供应商都在一个平台上。人员按单聚散,这个单五个人做,下次可能就不再是这五个人。

  这个过程中,用户的角色也变了,从被动购买者转为主动参与交互者。

  净水洗衣机就是一个案例。海尔研发出净水洗衣机,洗衣机里加了净水装置,水越洗越干净。海尔洗衣机创新总监舒海说,这个创意得到40万用户响应,网上用户建议7000多条,归纳为7个方面,这个产品是用户自己设计的。

  用户不是活雷锋,为什么要积极参与你的设计呢?舒海说,海尔用美衣靓妆、时尚面料等话题,吸引用户讨论。用户中,一类提出问题,另一类是方案提供者。后者有可能成为海尔在线设计师,他们可以参与海尔产品的开发过程,高级设计师还可以参加海尔全球新品发布。由于有后面一类的网友,前面一类的网友可以得到帮助。这样平台越来越大,海尔社区现在有60万人。我们从来没感到开放带来的创新活力。

  仅仅用户交互,也不能产生净水洗衣方案。舒海说,当问题引起广泛关注,就可以引导专家们也参与。平台一边是用户,另一边是研发资源,比如全球技术社区,海尔起到桥梁作用。

  无尺度:吸引资源,优化供应

  供应商为什么就愿意参与研发呢?张瑞敏说,事先要制订好预赢方案,比如专利池等。

  传统企业是大规模制造,互联网时代是个性化订制,海尔按照用户需求来设计、制造、销售。

  所以,合作方从企业的博弈方到利益攸关方。

  上述提到的净水洗衣机,就是海尔与陶氏化学合作研发的成果。陶氏化学亚太区首席技术官姚维广说,海尔去年找他谈专利池的概念时,他非常兴奋。陶氏化学、海尔都有专利,怎么实现利益最大化?就是形成利益共同体,专利一起向外授权。海尔、陶氏,利益一致。预测净水洗衣机一旦推出,两年之后,其他企业的净水洗衣机也会研发出来。为什么不把专利给他们,我和海尔共同开发第三代洗衣机呢?

  海尔在自主经营体的基础上,整合外资资源时又形成利益共同体,相关的设计商、供应商、销售商等可以在创造增值后,利益共享。

  又如,海尔为了巩固大家电配送优势,承诺24小时限时到达,24小时内送不到的整台产品就免费送给顾客。海尔配送业务负责人王正刚说,海尔联合13个利益相关方来保证这个承诺,包括引入亚马逊的团队和经验,亚马逊这个团队不是固定报酬,可以分享收益。

  海尔以人单合一为核心的管理探索,已经取得初步成果。海尔收购三洋后,八个月止亏。三洋的员工接受了人单合一的观念,以前唯上是从,现在唯用户是从。海尔从2007年到2012年,年利润复合增长率达到35%,运营资金周转天数为负十天。

  但还需要进一步落地。比如,人、单、酬对应还没有完全做到;收入增长还有赖于建立平台,刺激颠覆性创新的产生。海尔创新的组织架构、商业模式,蓝图已经画出来了,还需要一步一步实现。

张瑞敏说,没有成功的企业,只有时代的企业。因为成功只是踏准了节拍,但谁也不能永远踏准,一旦踏错万劫不复。目前,海尔正在通向时代企业的路上。(文章来源:中国品牌策划网)

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个人简介
吕建军,笔名承迅,媒体人,策划人,孙子兵法和《鬼谷子》爱好者,品牌学者,现为新媒体联盟副会长、嵊州市企业文化研究会学术委员会秘书长兼首席策划(《文化与品牌导刊》主编),主要作品有《企业没有卓越文化谁之过》(绍兴…
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