你的机构招对人了吗?

张宏波 原创 | 2018-03-14 10:09 | 收藏 | 投票
关键字:中天华溥 

 你的机构招对人了吗?

作者:中天华溥咨询顾问  郭占虎

一、比做什么事更重要的是,找对做事的人

问题:大多数机构拥有丰富的流程图与责任分工图,详细阐述的岗位职责,员工必备技能。但问题是,我们要找什么样的人来匹配这项重要工作?到哪里去招募这样的人?

解答:关于挑选、培训、测试、评估和调配员工的重要性不言而喻,但实际要做的事很简单:

①记住目标是什么。

②把目标布置给能胜任它的人(这是最佳情况)。或者告诉他们怎样做能够达成目标。

③让他们尽职尽责。

④如果在你培训他们并给其时间学习之后,他们还无法胜任工作,就辞掉他们。

应对措施:

1.最重要的决策是选好工作的责任人。

如果你把目标任务交给能很好将其落实的责任人,并让他们明白要对达成目标和完成任务自负其责,他们就会干得很出色。

2.负最终责任的人应是对行为后果承担责任的人。

让某人承担责任时,要确保他们责权相配,后果自负。要确保成本可以接受,目标能够达成,他们不能逃避责任。即使某个人从事的工作是独一无二的,也要有人来对他问责。

3.要记住事情背后是人的力量

多数人看事只看表象不想成因。多数情况下,那些成因就是具有特殊素质、以特殊方式工作的特殊人群。改变这些人就会改变事情的发展过程,如果把创造者换成非创造者,你也就停止了创造。因为做决定的不是公司,而是人。

二、要用对人,因为用人不当的代价高昂

误区:绝大对数机构招聘人的方式是通过看简历缩短应聘名单,然后通过面试、利用直觉来搜寻合适人选,他们当中的线性思维者会倾向招聘线性思维者,发散思维者会倾向选用发散思维者。但是他们问应聘人的问题,与科学构建的人格测试问题不一样,很可能得不到关于应聘人真实情况的答案。最终,他们的招聘工作一塌糊涂。

解答:我们可在两方面改进:

①清晰而明确我们要什么样的人;

②开发出能够更精细化评估人的能力的用语和方式。

应对措施:

1.在高层次上,我们寻找能独立思考、心态开放和行事果断的人,更重要的是,他们能坚持追求真相和卓越,从而带动自我和机构的快速进步。

2.在员工层面,我们要寻找的员工是能够与我们分享生活的人。由于我们对待工作不仅仅是为了谋生,还是能够与我们分享生活。我们坚持与我们共事的人要处事周到,并且怀有强烈的责任感去从事艰苦和正确的事。我们要找慷慨大方和对公正有很高追求的人。最重要的是,他们不刚愎自用,有自知之明。

所以,一旦你准备好给某人发出录用通知,要用最后一分钟再想想哪些重要的方面有可能会不如人意,以及在更好应对风险、提高选对人的概率方面。

三、要让合适的人做合适的事

误区一:不要因人设职,这一举措几乎是错的。你不想辞退的人表现不佳,你却仍倾向于为他另外再找一个差事,这种情况很常见。

误区二:给一些无法称职的人赋予责任。那只会使各方沮丧、愤怒,这会破坏工作环境。

误区三:多数人犯的错误是,挑人时先看技术和能力,却忽略价值观。

解答:为使人与岗位相匹配,要先制定一个规格表,形成一套人人一致的标准,用于从招募到考核的全过程。

应对措施:

1.要考虑你寻找的人应具备什么样的价值观、能力和技艺。

①价值观是驱动行为的深层信仰,决定着人际相处。

②能力体现在思考方式和行为方式上。

③技能是可以习得的工具,例如能讲外语或写计算机代码。

重要的是,要知道哪些综合素质对应哪些岗位,在挑选准备长期交往的人时,价值观最为重要,能力其次,技能是最后要考虑的。

2.要用系统性思维和科学方法招聘人才。

选人程序应系统化构建且基于事实证据。

例如,应仔细思考准备问哪些问题,再基于应聘人给出的不同答案,按照你的想法把他们加以区分。你还要保存好那些答案,以便对照观察他们的后续行为和表现。

然而,尽管在这些问题上人们的主观阐释很重要,你仍可利用数据和科学的方法以便做到更加客观,例如,你可以搜集数据来跟踪评估那些主观阐释是否准确。

3.人与职责要相匹配。

要让设计与人员相匹配。记住你的目标是把合适的人放在合适位置。首先要理解岗位的责任以及所需素质,然后判定某人是否适合。如果你这方面做好了,就会轻而易举地使人岗相配。

4.要找出色的人,而不是“此类即可”。

太多人被招聘是因为他们属于“此类即可”。当审查任何一位应聘人的履历时,你必须找出他们是不是在某一方面表现杰出。最明显的证据就是在一群很出色的人中仍表现得很出色。如果你对录用某人从事某项工作不是很情愿,那就别勉强。你们很可能会互相折磨。

四、认知不同、思维不同使不同的人适合不同的工作

误区:一些思维方式在有些情况下对你很适合,但在其他情况下对你并不合适,机构在招聘员工时往往忽略对个性评估。有些素质对一些工作更适合,例如,你可能不会招聘一位特别内向的人做推销员。这并不是说内向的人不能做这份工作,只是说,热衷交际的人很可能对这个角色更满意,也能做得更好。

应对措施:

1.明白如何进行个性评估,并清楚结果含义。

人格评估是对人员的能力、表现和行为风格获得快速印象的有益工具。它们通常比面试更客观、更可靠。

2.人容易选择与自己相似的人,因此安排面试官要确保其能发现你想招的人。

如果你想招有远见的人,那就找个有远见的人来进行面试;如果你想寻求综合素质高的人,那就组成一个面试团队,这个团队要具备所有那些素质。不要选那些你不信任的人来做面试官。

3.选用那些能客观认识自己的人。

每个人都有优缺点。成功的关键是理解一个人的缺点,并成功地修正它们。没有这种能力的人会不断遭遇失败。

4.没人能靠一己之力单独取胜,但每个人都必须战胜对手。

团队工作要像职业体育运动,由不同技能的人来打不同位置。每个位置的运动员都表现出色,就能确保任务成功,干得不好的成员可能要辞退。当团队以这样的高标准和共同价值观来运作,就会形成非凡的人际交往。

五、关注人的过往经历

误区:在入职之前,没有充分了解应聘者。

应聘者的性格已经成型,他们自童年期就开始到处留下印记。如果你提前做好功课,对任何人都能有很好的了解。你要了解他们的价值观、能力和技能:他们是否在你想任用他们的领域有良好的履历?他们是否曾至少三次做到过你希望让他们做的事?如果没有,你就是在做小概率的赌博,你得有足够理由这么做。

应对措施:

1.核查情况。

不要只听信应聘人提供的履历信息:找认识他们的可信的人谈话,找记录在案的证据,向他们的老板、下属和同事询问对其过去的评价。

应尽可能地获得一幅清晰客观的图景,了解他们为自己选择的路径,以及是如何在这条路上发展的。

2.学习成绩不能充分证明这个人是否具备你想要的价值观和能力。

在很大程度上,因为学习成绩是最容易被衡量的,在学校里,决定成功的能力在于记忆力和调取记忆内容的速度,因此学习成绩是体现这些素质的绝佳标杆。

学习成绩还是衡量一个人追求成功的决心,以及坚守志向的意愿和能力的良好标准。但是,当评估一位应聘人的常识、眼界、创造力或者决事能力时,学习成绩的价值就很有限了。

由于这些品质才是最重要的,你在确定应聘人是否具有这些品质时,要看学业以外的东西。

3.概念思维能力强固然最佳,但经验丰富、业绩出众也很重要。

工作岗位各种各样,需要不同的人。我经常有所偏见,要去找企业家类型的——聪明、思维开放、争强好胜,能找到最佳解决方案,结果却常常令我失望。

相反,有时候,我发现在某个专长领域钻研数十年的有工匠精神的人,是完全可以信赖的。

4.警惕不切实际的理想主义者。

即便是出于好心,那些不切实际的理想主义者也是危险而缺乏建设性的,而务实的理想主义者能使世界变得更好。要务实,必须先是现实主义收益分析。

5.确保你选用的人要品格好、能力强。

①选那些会问很多好问题的人。

聪明人总能问出最有思想的问题,而非对凡事都能给出答案。与好答案相比,好问题是表明未来成功的更好指标。

②让求职者知道这份工作的阴暗面。

让你的求职者了解真实情况,尤其是不好的一面。还要让他们了解行动原则,包括最困难的部分。用这种方法对他们忍耐真实挑战的意愿进行压力测试。

③合作者必是意趣相投之人,但也须是诤友。

你需要能分享你品位与风格的人,还得能相互争论和挑战。无论是在音乐、体育或商业中,最佳团队都是同时做这些事。

六、考虑薪酬时,要提供稳定性也要让人看到机会

误区一:因岗定薪

误区二:实际薪酬与绩效考核不明显挂钩

误区三:薪酬激励性不够

你要让你的员工有奋斗动力,来实现他们的梦想。你不要让人来工作只是为了能赚很多钱、有生活保障,你希望他们通过艰苦和有创造力的工作来赢得财富。

应对措施:

1.依人发薪,而非依工作岗位发薪。

观察可比岗位上有可比经验和资历的人的表现,据此加少量津贴,设立奖金或其他激励措施,这样他们就会有动力好好表现。永远不要只按照头衔来付薪。

2.薪酬至少要大体上与业绩测评结果挂钩。

把业绩测评与薪酬挂钩将帮你弄清你与员工的契约,提供良好反馈,并持续影响其行为。

3.薪酬要高于一般水平。

慷慨大方,或者至少要稍微高于一般水平,会提升我们的工作水平和人际关系,多数人都会以努力工作来回报。结果是,我们会取得比金钱更特殊的东西,包括相互关照、尊敬和担当。

4.要更多想着如何把蛋糕做大,而非怎样切蛋糕才能使自己获得最大的一块。

跟一个人最好的谈判就是在其中我说,“你应该多拿些”,而他们却说,“不,你才应该多拿些”。这样相互对待会使人际关系越来越好,蛋糕越做越大,长远来看,双方都受益。

七、比金钱更重要的是体贴和宽厚

误区:公司机构形成金钱至上的势力文化

解答:要记住金钱的唯一目的是使你得到你想要的东西,所以要想好你所珍视的是什么,把它置于金钱之上。好的关系价值?宝贵的人际交往,多少钱都比不上。

对人要宽宏大量,也这样要求别人。如果你对人不宽宏大量,别人对你也不宽宏大量,你们就不会形成高质量的关系。

参考文献:《原则》 雷·达里奥

 

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个人简介
中天华溥首席专家,著名管理咨询专家,组织变革专家,住房和城乡建设部下属建筑施工与房地产企业特邀战略、集团管控培训讲师,南开大学战略与集团管控兼职讲师,《企业软实力》杂志专栏作者。
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