组织进化的现实困境与未来的分布式组织

施炜 原创 | 2018-06-11 11:32 | 收藏 | 投票 编辑推荐
关键字:组织 

  一、企业组织所处环境发生了哪些变化?

  概要性地说,从竞争维度和需求维度,有这么几点:

  第一,竞争强度提高。

  (1)竞争主体变化。很多产业竞争已至中盘,到了剩者为王的阶段。一些新兴产业已然是巨人的游戏。就连一些传统的、看上去没有多大前途的行业,也有实力强劲的“野蛮人”进入,进行降维竞争。

  (2)竞争资源增加。在一些产业中,所有竞争主体在竞争中投入资源的体量、规模、结构、属性都跟以前不一样了。OFO、摩拜在共享单车领域要想获胜,投入的资源都在几十亿以上,没有这个资源体量就不要玩。又比如,二手车广告,楼道里、电梯里的屏幕上天天有,得砸多少钱?

  (3)竞争手段丰富。过去只有线下,现在增加了线上。过去线上终端是固定的,现在是移动的。全场景,全通路,立体竞争。

  (4)价值“边际”产生的难度越来越大。所谓价值“边际”就是价值增量。例如西装,做了几百年了。现在搞个西装品牌,做得比别人好一点点都非常困难。显然,竞争难度加大了。

  第二,竞争速度加快。

  (1)所有的企业和品牌领先时间都缩短。过去能领先十年八年,现在能领先一两年就不错了,变化非常快。连苹果都有点危险。

  (2)成长过程浓缩。以前成为一个著名品牌可能要十年八年,现在两三年就爆发出来了。这与竞争强度的增加有关,用一个成语来说就是“兴也勃焉、亡也忽焉”。

  (3)全产业要素流动、信息流动、价值流动节奏变快。所有企业价值链及价值流运行的平均速度加快。

  (4)产业整合和结构调整加剧。很多产业集中度的提升有加速迹象。

  第三,不确定性增加。

  (1)几乎所有事物和系统的确定性概率都在下降。最近有一部印度电影叫《神秘巨星》,影片中的爸爸挺悲催的,每天工作十几个小时,一直出差,对妻女比较粗暴。这个爸爸怎么也想不到,在机场老婆会突然跟他离婚。离婚事件在印度概率是很低的,现在互联网来了之后,印度妇女也开始觉醒了。对电影中的爸爸来说,就是遭遇了原先根本不可能出现的不确定性事件。

  (2)系统中局部的细小变化引发全局变化。这也是自组织的特点,一个边缘的变化通过自发、自为的机制和过程,使整个组织发生了变化。

  (3)与跨界竞争者/替代者/新(黑)科技三者不期而遇。在完全没有准备的状态下,就被来源不明、特点不明的新竞争者干掉了。就像段子说的:微信、支付宝的出现,使小偷行业遭遇灭亡危机,因为没有人带现金了!这也提醒企业,有的时候不能依赖过往路径。

  (4)竞争规则/商业模式创新层出不穷。竞争的焦点往往不在局部要素和环节上,而是全要素、全环节的新的组合结构。

  第四,需求侧地位傲娇。

  (1)魔方式的顾客结构。我最近出了一本书叫《连接》,在这本书里面提到,未来的市场是魔方式结构。“魔方”有三维:一维是收入维,收入维度在拉长;一维是生活方式维,生活方式的差异在扩大;还有一维是场景维(生活情境维),这一维度也在不断丰富。三个维度都变长了,魔方的方块就会增加,这是一个市场细分的驱动力。还有一个驱动力就是“内卷化”,原来一个小方块分成两个小方块。比如,原来ThinkPad电脑不区分男女消费者,后来中国台湾的华硕等品牌进来以后,把电脑分成男用和女用的了。魔方结构,说明细分时代到来。

  (2)供需之间信息及知识的不对称减少和消除了。以前不少企业品牌推广、营销运作的时候,基本上像一首歌里唱的那样,“村里有个姑娘叫小芳”,把顾客当作村姑小芳,你怎么说她怎么听;跟她好也行,不跟她好、离开她或假装想念她,也可以。现在不行了,小芳北漂到北京,比你懂得还多。在很多领域,顾客成了专家。

  (3)个体顾客的组织化。这个组织化不是指消费者协会把顾客组织起来,而是因为互联网,人们形成社区和社群。比如在座的一些年轻人,在买东西之前会上美团网和大众点评,参与团购、发表言论,这就是组织化的一种形式。我自己也是,看电影之前先看看豆瓣网电影社区里别人的评论,凡是评分8.5以下的不看。

  (4)连接不上顾客。从心理连接来说,以前只要有资源,通过广告的轰炸总是能够让顾客认知和了解,现在互联网时代,媒体碎片化,和顾客的交互效率很低。从交易连接来说,线上线下立体渠道,布局和管理都非常困难。

  二、环境变化对企业组织提出了哪些新要求?

  显然,当下及未来的环境变化对组织进化有了新的要求。不同的环境要求企业组织朝什么方向进化呢?我概括了5个进化方向:

  第一,独特专长比平均能力更重要。为了生存,非洲大草原上的动物各有各的独特专长:豹子能瞬间提升速度,空间旋转360°,运气好的话,每天可以捕捉一只羚羊;鬣狗虽然长得很难看,但奔跑时间长、耐力久,而且能够吃腐物,不会饿着;狮子的专长是组织化围猎,几头母狮子一起把一头大公牛干掉;大象就是块头大,它一过来,狮子也赶快躲开……如果速度比不上豹子、耐力比不上鬣狗、组织化程度比不上狮子,且没有其他专长,在物竞天择的大草原上就会惨遭淘汰。

  第二,发展能力和抗击能力的两极对称。组织既要能发展,还要能抵御各种风险。“两极”意味着,这两种能力都要发育和动态增强。

  第三,既适应高强度竞争,又适应高机动/灵活竞争。高强度就要大规模、大协同,当然也意味着资源聚集和压强,而高机动又要分散化、多中心以及弹性化,这两种要求是相互矛盾的。

  第四,形成洞察未来、整合战略、引领实践的认知方式。从过去的机械论到现在的概率论、系统论、量子论,企业认知方式一直在变化。

  第五,深层价值理念保持正确的方向。从组织伦理来看,价值理念也在发生变化,例如从过去的竞争导向到现在的客户中心、无边界合作等,而检验企业价值理念是否正确的标准是绩效和人性。

  顺便说一下,在人类的进化中,有两类价值观一直是交错的:一类价值观是负面价值观,如仇恨、杀戮、侵占、欺骗等;还有一类是正面价值观,如合作、信任、关爱、公正等。人类半神半兽,两类价值观交错。但如果全是善,没有恶,人类也不可能进化。对企业来说,要考虑顾客法则和竞争法则在文化上的平衡。

  三、结构角度组织进化的起点:科层制

  前面讲的是进化的必要性以及进化的方向,那么,具体怎么进化?今天不探讨认知方式和价值观的进化问题——那是一个大题目。我们只研究一个问题——从结构角度来讲组织进化。

  过往所有的组织结构,用一句话概括就是科层式。这是分析组织结构演变的起点。科层式组织包括以下五个特点:

  第一,从上到下层层分解责任和权力。从上到下目标统一。

  第二,权力中心在组织的上部,且只有一个。组织驱动和连接的基本方式是权力。从运行方式看,纵向层层发布命令和指挥。

  第三,可以构建大规模的组织。纵向结构的最大优势在于广泛、深入的动员能力,可以聚集力量办大事。

  第四,不对称激励。组织的动力和活力来自不对称激励,权力在上面,责任、利益也在上面。不对称竞争典型的表达是“一将功成万骨枯”。要去竞争将军职位,大部分人都没有机会,但是一旦成为将军,可以获得巨大的激励。

  第五,“硬控制”。也就是通过权力、规则控制组织。规则包括正向激励和负向激励。控制在很多情形下是有效的,但是它比较僵硬,没有弹性,适应性比较差,有时反而脆弱;要控制一个小事情往往要动员巨大的力量;对外界的反应常常是滞后的。

  到目前为止,科层式依然是组织的基本形式。回到企业中来,直线职能制肯定是科层式,那事业部制算什么?事业部是企业集团的概念,包括两层企业。事业部内部往往是科层制的。如果把整个企业集团看作一个企业的话,比较集权的事业部制偏向于科层式(总部控制事业部),比较放权的事业部制偏向于分布式。

  矩阵式算什么呢?矩阵式是多维权力结构。一般的科层式是一个权力方向,都朝上。矩阵式有两个或三个方向的权力,一仆二主、一仆三主,实际上是多个科层式结构的组合。当然,矩阵式和标准科层式相比,在权力上是有分散的。标准科层式的权力是一个中心,非常集中;矩阵式的权力有点分散了,但是没有分散到分布式的程度,它是对科层式的改进。

  四、互联网时代的组织结构:分布式

  未来,互联网时代的组织结构是什么?现在已经比较清楚了,就是分布式组织。我没用平台式组织这一概念。我觉得,平台化组织不如分布式组织更准确。因为平台化组织重点讲的是平台层面,其实我们更多地是要分析平台上面的多个并联组织,那才是直接创造价值的主体。

  分布式组织的特点是:

  第一,多中心,分散控制。大家都知道分布式能源,每户农民就是一个太阳能的电站,能够自己使用或者并网发电。多中心是指在一个平台上有多个个体或团队,也可以有多个组织……它们是相对独立的经营单元,之间有一定联系,但彼此并没有垂直的控制关系。多中心、分散控制,意味着分权。

  第二,多触角、多方向。通过分布式组织,可以多触角、多方向地探索和寻找生存空间和生存方式,更有利于发现机会。同时,可以通过局部损失控制来化解全局性风险。

  第三,灵活机动,能够快速应变。对于突然出现的具体情境,可以快速反应。

  第四,可能存在自组织、自适应(修复)机制。自组织是自我发育、自我成长,受了伤之后自我修复。自组织和分布式是什么关系呢?自组织一定是分布式,而分布式未必是自组织。因为分布式可以是没有联系的。

  第五,组织内部无边界。因为是多中心,而且是动态的——没有任何一个中心是固化的,变化之中,组织内部边界自然被打破,可以进行自组织连接。

  第六,组织外部边界消失。因为每个中心或单元都可以自主地与外部合作,组织的外部边界也消失了。

  五、分布式组织的案例:《平原作战》

  我在寻找分布式组织的案例时,发现抗战时期八路军敌后武工队的故事最为合适。有一部京剧《平原作战》,1974年拍摄的(现场播放视频)。我把这部剧的故事背景给大家稍微讲一下。平原是指华北平原,保定那一带,左侧是太行山,八路军的总部在太行山,故事发生在1941年、1942年左右,抗日战争的战略相持阶段。日本华北指挥部对太行山区疯狂扫荡,命令平原上的龟田队长将军火和粮食增援到山区。八路军指挥部采取的策略是派了很多小分队到平原上,组建敌后武工队,佯装大部队下山,拖住平原上的日军。有一个小分队的领导叫赵勇刚,他是一个排长,带着一群人“披星戴月下太行、流水疾风赴战场”。这就是任务小组,任务是“为山区获全胜、粉碎扫荡,要截断敌增援,保住公粮”。具体的方式就是分布式——“子弟兵化整为零驰骋在平川上,怒涛漫卷敌后方”。

  赵勇刚下山之后,仗怎么打?这一段是这么唱的:“霹雳一声春雷响,平原上谁不晓工农的儿子赵勇刚”——品牌已经树立起来了,影响广泛。“战斗的足迹踏遍了太行山上,抗日的声威震撼着铁路两旁”——在一个很大的空间里自由地运作。“你找他苍茫大地无踪影”——无边界竞争,非常灵活机动,十几个人,躲这里也行,藏那里也行,敌人根本找不到他;“他打你神兵天将难提防”——打破原有的做法,把游击战上升到战略层面。“鱼在水鸟在林自由来往,哪里有人民哪里就有赵勇刚”——生态模式,融入了人民群众的海洋中,跟顾客、伙伴完全是无边界的。

  通过这个故事,其实已经讲清楚什么是分布式了:多中心,且经常是并联的——肯定不止一个武工队;有一套实战中锤炼的作战模式和操作程序;有勇敢、坚定、具有使命感的团队领导人;有广大人民群众,即生态的支持。

  六、结构上“分布式”了以后怎么办?

  结构上“分布式”了以后怎么办?这恰恰是企业组织要面临的最重要的问题。如何防止各中心彼此独立、互不往来,出现离心倾向?如何防止多中心组织被蚕食和消解?如何避免出现力量和资源的分散?竞争强度大了,过于分散力量是不行的,要解决分布式结构下的组织关联和协同。

  另外,分布式组织要求激活个体,但个体被激活了之后,如何聚集力量?分布式是开放式的,如何能够形成信任?这都涉及管理的本质问题。

  这里提供一个思路:分布式组织的三个基础性平台和纽带。

  分布式之后靠什么形成整体呢?

  第一,价值观平台。这是最重要的平台。没有坚实、统一的价值观基础,分布式必然变成分崩离析。个人要进行文化的修炼,同时提升组织文化,组织文化影响个人;个人和组织在文化层面形成互动。

  第二,信息和数据平台。一张网络上,数据是流动的、公开的、透明的、相互监督的、共享共用的。

  第三,赋能平台。赵勇刚下山前以及下山后,需进行严格的学习训练。否则容易在严酷环境中失利。必须对分布式组织成员进行认知、技能培训,传播共享经验,构建组织智慧支持机制。

  此外,区块链思维也可以借鉴和导入,此处就不做阐述了。

个人简介
人民大学金融证券研究所首席咨询师   中旭商学院(中旭文化网)高级讲师   企业战略和市场营销专家   中国可思管理顾问公司总经理
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