一文讲透定岗定编的轮廓与细节

张正平 原创 | 2018-06-22 22:59 | 收藏 | 投票

 定岗定编的影响因素有很多,是一项看似简单实则困难的工作。说简单,是因为很多定岗定编工作是对企业进行局部分析,确定岗位和人员编制,但是这种“头痛医头,脚痛医脚”的做法只能减轻企业的痛苦,不能从根本上理顺组织的上下关系。即使已经考虑采取系统的分析方法,但也是有心无力,企业固有的利益格局,内部人很难打破。所以,咨询活动有时候是企业打破平衡的关键棋子。


从专业方面讲,系统分析需要先从企业整体出发,再考虑局部,统筹各种因素,确定岗位和编制。我认为,定岗定编是一项系统工程,必须把工作做细,一步一步地梳理,就像女孩梳理凌乱的头发,梳不下去时,会疼痛,可能还要掉几根头发。

 

影响企业定岗定编的因素

 

 

组织结构分析

 

组织结构是定岗的前提,岗位设计是在确定部门的基础上进行的,部门各岗位职责是部门职能的具体化。如果组织结构不确定,部门设置也出现了问题,定岗就成了空谈。


当企业战略方式变化,组织规模逐渐膨胀时,组织结构必须重新设计。越过这一步直接定岗定编纯粹是缘木求鱼,不可能解决企业的实际问题。如果企业高层意识不到这一点,咨询顾问应该引导客户发现这个问题。但是,组织结构的变动牵扯很多人的岗位变动,既得利益者有可能是组织变革的最大阻碍。

 

职能分析

 

管理人员应该进行详细的工作分析,把定位好的部门职能与部门内各岗位职责对比,看会不会出现有的职能没有岗位,有的职能有好几个岗位,有的职能不应该只设置一个岗位等现象。说到底,要发现某些部门是否存在职能重叠、职能漏项或者某一岗位承担了太多不是本岗位应该承担的职责,不同的岗位角色是否也存在重叠或缺失等问题。职能分析让我们初步探究了部门内部的责任分工情况,根据以往的经验和行业数据分析可以得出初步的结论,但是岗位职责绝对不能作为定编的唯一依据。

 

工作内容分析

 

我将从工作内容入手,分析定岗定编,具体包括工作量、工作结构、工作强度三个维度。


1.工作量


如果很多岗位工作量不饱和,就要考虑一人多岗,减少岗位的数量,从而降低企业的人工成本。工作量分析通常可以采用工时、计件等量化的方法,但是主要偏重于工作重复、单一的部门,比如,生产部门、销售部。对于职能部门,工作量分析要采用观察法、访谈法等定性方法,还要结合部门关键业绩指标。
例如,某公司人力资源部,部门关键业绩指标是全员劳动生产率、培训计划完成率、员工流失率等。如果该部门的关键指标没有完成,人员素质问题除外,我可以判断,他们的工作量不饱和,针对本职工作,要么是没干,要么是不相关的事情太多。工作量是指本职工作,会随企业战略的改变而发生变化,部门不应该做与企业发展相悖的事情,也不应该做其他部门应该做的事情,帮忙没有问题,但是不能以企业文化为名扰乱公司的正常运作体系。


2.工作结构


工作结构分析主要针对例行事件和例外事件,如果某岗位例外事件的工作时间占全部工作时间50%以上,这个岗位也就失去了存在的意义,建议撤岗。


3.工作强度


如果某岗位每天持续工作时间在10小时以上,且这样的工作日占了全年有效工作时间的30%以上,我认为,该工作强度分布不均。该分析内容主要是弥补平均工作量不能反映阶段工作量突增的缺陷,如果阶段工作量过大,为了提高保障度,自然要增加编制或采取兼职的方式解决。

 

人员素质分析

 

因人设岗让人深恶痛绝,人的因素不应该成为设立岗位的依据。但是,凡事都不是绝对的,我认为,对一些高层管理人员、市场稀缺人才可以因人设岗,企业按照这些人员的具体能力、技术、管理素质设置部门也是合理的。

 

【案例】某生产施工类企业的困局


某生产施工类企业,归属某大型集团(国企)。每年,该企业可以获得上级单位几千万元的补贴。但是,最近几年,上级补贴逐渐减少,该企业所在的行业竞争日益激烈,其主打产品由十多年前一家独大到现在行业全部放开,利润越来越少,靠关系拿单也比以前困难了。国企固有的机制问题暂且不谈,它还存在战略不清、效率较低、企业文化缺失、技术管理人才流失严重等问题。


客户的主要需求是合理缩减编制。通过多次交流,我认为,对方口头上说减员增效,其实心里还想着给大家涨工资。由于工资总额是有控制的,所以,管理人员只有减岗减编,才能让总额更多地分摊到在岗人员身上。


通过和客户长时间的交流,以及项目组的激烈讨论,项目团队此次定岗定编项目依据以下几个问题开展。


● 定岗定编的依据是什么?


● 定岗定编的原则是什么?


● 定岗定编的对象分类是什么?


● 不同分类所用的工具和方法是什么?

 

定岗定编的依据

 

第一,确定组织结构。由于组织结构设计不是此次项目内容,所以,我们只是提了一些意见,还是以企业现有的组织结构为主。


第二,确定部门主要职能。部门职能确定主要有四个方面:一是核心价值链的分析,二是员工访谈,三是企业相关资料分析,四是工作文件分析。


第三,征求领导的意见,只要不违背设计原则即可。很多人认为,工作分析是费力不讨好的事情,这只能说明你的工作分析不够细致。工作分析必须收集的要素,包括“你是谁,做什么,能不能做,谁来做”等方面的细化内容,需要通过填写或选择方式获得我们需要的信息。特别是对“做什么”,需要详细收集事情的时间频次、成果形式、用途、汇报对象、如何评价等内容,以便分析员工的工作量、工作强度和工作复杂程度等内容。

 

定岗定编的原则

 

在此次项目中,遵循的定岗定编的原则如下:


一是岗位专业化分工原则。


二是类似岗位合并原则(针对老岗位)。


三是最大工作饱和度原则,即我们用比较高的工作量和能力的尺子定编,定编不只是对现状的陈述,还包含员工能力提升的导向设计。


四是宏观总控、微观细调的原则。宏观编制根据内外部数据进行总控,而微观细调是指可以局部微调整。


五是成本控死、编制弹性的原则(针对某些具有特殊性质的岗位),即工作量需要根据其他专业工作量进行调整。比如,维修职能,一般会与设备连续使用周期、保养维护质量和技改水平等有关。如果维修量不大,用人编制会减少,反之,需要较多的人员。维修工作符合概率分布:设备如果坏了,阶段性用工就会激增;如果设备没有坏,维修人员几乎无事可做。

 

定岗定编的对象分类


我们划分了组织范围和员工类型。前者指整个公司、总部、各直属单位及分公司;后者指中层干部、职能管理类员工、专业技术类员工、生产操作类员工、后勤服务类员工。

 

不同分类所用的工具和方法

 

根据员工所属的范围和类型分别定编。对总部大多数员工,我们采取工作日志分析法,后勤服务类员工采用预算控制法、劳动效率定编法;对分公司,我们采用设备定编法、比例法及德尔菲法;对直属单位,这里指的是检修公司,我们采用劳动效率定编、预算控制法。


具体而言,对整个公司,我们以外部人均销售收入作为效率性指标,进行筛选,考虑客户受到上级单位很多照顾,应该调高自然效率指标,但是由于国企有很多社会责任,包括离退休人员、党群人员。所以,负担比私营企业高,最终的效率指标取值,我们采取了一个适当的分位。这样既结合了企业明年的营业收入目标,又得到了相应的可控总编。


生产类分公司的定位是制造中心。一线采用设备定编法,设备定编标准是通过访谈的方式确定的,而辅助生产人员、职能管理人员则采取比例法确定。检修公司的检修人员、定编人数与维修量、集中程度和保障水平有密切关系。有些任务要尽快完成还是可以拖一拖,维修量与跟班制、生产量有关系,因为涉及生产设备的使用频率问题,生产设备使用越频繁,出工就越多,维修就越多。
 

根据研究公司的历史数据,我们判断维修量(工时)与项目数量、项目的产值等符合泊松分布,如果企业发展平稳,应该具备可预测性。但是,由于客户方数据不全,再加上这几年业务波动性比较大,这条路我们没有继续走下去。最后,我们只能采取预算控制法,就是人工成本不变,至于用多少人,由检修公司根据分公司保障要求和自身人员素质水平自行调整,促使检修公司减员增效。


从整体来看,此次定岗定编的重点是总部的职能部室,涉及如何服务主价值链目标的问题,也涉及总部与分公司管控模式的问题。比如,生产技术部分为工艺、电气、机械、土建、测量、计划6大职能领域,因为对技术研发要求不高,所以归拢到生产技术一个部门里。


以前,我考察过另外一家公司,很多职能都应“打散”了,每个部门要求的专业化水平都比较高,而且各类型技术人员互用性差,职能放在一起并不经济,还会增加中高端人才的培养难度,这与技术、行业特性有很大关系。在这个企业中,技术人员一直隶属于生产技术部,项目开启后就去下属分公司了,怎么管?生产技术部一直不管,部门的人都在替分公司工作,结果是上边忙死、下边闲死。上边忙,但是不知道最新情况,分公司反而很好过,最后成了“总部为分公司打工”。


我认为,总部的生产技术部需要加强对分公司的技术管理(检查、指导、技术难题解决等)、技术人才梯队建设(技术人员数量、年龄结构、任职资格等级等)、项目间歇期技术人员的管理(技术研讨会、专题培训、技术研发类课题项目、专项任务等)等,而分公司的技术人员要真正解决问题,不能处处依靠总部。按照这个定位,总部的技术人员数量就会大大减少,至于具体多少人,我们需要根据工作日志法的回收文件进行仔细分析,这个过程很难量化,要靠自己的经验判断。一个人就不必解释了,一个人以上,就需要解释如何分工的问题。


另外,总部后勤服务类人员,比如,保安、环卫绿化等人员,我认为,可以运用Google Earth定位图片,根据面积、大门数量、班制和值班规律等因素进行分析。


综上所述,定岗定编是一项具有挑战性、趣味性、不确定性的工作,技术或方法只是必要条件,重要的是弄清楚职能战略与企业竞争战略、经营战略的关系,同时明确职能管理模式,这在很大程度上决定了岗位设置与用工数量。

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