企业文化变革,路虽远行则将至,事虽难做则必成

陈春花 原创 | 2018-06-27 14:56 | 收藏 | 投票 编辑推荐
关键字:企业文化变革 

  文化变革是一个漫长的过程。研究表明:一家企业要真正实现从旧文化向新文化的转变,需要 5~10 年甚至更长的时间。比如,通用电气公司前总裁杰克·韦尔奇实施的文化变革工程历时 12 年;IBM 前 CEO 路易斯·郭士纳也花费了 5 年的时间才将旧有的文化体系打破,建立起新的 IBM 文化,让大象跳起舞来。

  一个企业的企业文化是不断更新的过程,这也是文化本身的要求。

  1阻碍中国企业文化变革的五个传统观念和行为

  无论儒家文化、道家文化,还是佛家文化,作为中国传统文化的三个主要构成部分,我们看到的其实都是积极入世、关心世事。儒家强调内圣外王,君子当自强不息;道家强调以无为而有为;佛家强调立地成佛,普度众生。中国传统文化一脉的精髓是「国家兴亡,匹夫有责」。但是,传统文化折射在企业文化变革行为上,又有着另外一种状态。

  1.重讨论不重行动

  喜欢讨论,喜欢寻找问题,喜欢评判和发表看法,但是不愿意做出承诺和行动。在管理中,发现问题可以说人人都会,但是解决问题却是人人都躲。如果让大家讨论问题,会得到无数的问题;如果让大家给出解决方案,会发现什么也得不到。特别是当人们发现这些方案需要自己去做的时候,就更加不会得到什么。

  2.重他人不重自己

  我曾经在很多场合说过这样一句话:「在中国,大家都活得很辛苦,因为我们用一生一半的时间看别人怎样活,用一生另一半的时间活给别人看,我们自己该如何活,没有想过。」可见,我们是以别人为标准的。

  3.重形式不重内容

  比如,我在看一个行业资料时,业内人士很高兴地给我描述:美国排第一,中国排第二。我告诉他:第一、第二之间的差距非常大,不可以第一、第二的形式来看,而应该关注其内容。第一是第二的十倍,第二还有意义吗?又如,我们很多人都关心中国进入世界 500 强企业的数量,这个数字自然重要,但是更重要的是要看什么样的中国企业进入世界 500 强,这才是最关键的。

  4.重权力不重责任

  对权力的崇拜可以说是到了极致,无论是在称呼上还是在行为上都无法淡化权力的概念。如果注重权力能够与责任相匹配,也不是什么坏事,只是可惜人们只是关注权力,并不关注责任。典型的例子是在称呼上,中国习惯免掉「副」字。更多的人要待遇、要权力,不要责任,甚至在社会上流行,做官要做副的。而人们只对领导者给予关注,用杰克·韦尔奇的话说:「每个人都是脸对着董事长,屁股对着顾客。

  5.重综合不重分析

  大部分人的习惯中,喜欢综合和归纳,所以我们看到很多决策都是一个综合决策,一个折中的选择,人们不会做原则性的争论,更不会做严谨的分析和论证,因此我们得到的往往是可接受的报告,而不是可行性的报告。

  2企业文化变革流程

  企业文化变革历时长久,是一个全面而系统的工程。文化问题不会自行得到解决,仅仅实施零星的努力,并不足以支持一个全面、长久的文化变革。文化变革需要时间、耐心和坚持不懈,需要从领导者到员工的彻底努力,需要拥有一套系统的变革流程和步骤。

  ▲ 企业文化变革流程图

  1.描述现有的企业文化

  企业家要意识到企业的文化是如何影响自己和员工行为的,别人对这些行为又是如何接受和反应的。这意味着要学习一些成规,然后再超越它们。文化变革必须在了解企业的文化背景下进行,盲目地进行文化变革有时候甚至会把自己杀死。所以,进行企业文化变革的第一步就是了解现有的文化体系。

  2.构建新的企业文化体系

  每个企业都有自身的目标,这些目标的实现需要环境的支持,但很多企业对两者的联系没有给予足够的重视,仅仅从环境的要求出发,制定了一些漂亮的、时兴的、但与自身不适应的价值观体系。结果,价值观成了摆设,人们仅仅记住了这些口号与标语,实际工作中却依然如故。在日常生活中,对于那些「我们赖以生存的价值观」的口号,员工们甚至采取嘲笑的态度。为此,构建新的文化体系时,一定要与企业战略、企业环境相匹配。

  3.制定文化管理计划

  文化变革应该是一种事先做出的考虑成熟、计划周密的努力,而不是等问题发生时作为补救措施的些许努力或权宜之计。管理者必须预计和考虑现有制度中,哪怕是一个微小的变化将会如何影响到企业中的其他方面。一旦决定进行文化变革,就要制定一个标准的变革计划,从而规范和指导变革中人们的行为。同时,变更模式的选择、变革应该牵涉到哪些部门、变革的阶段与进度、变革中的计划人员和执行人员安排等都会在计划中明白地列出,以保证整个变革工程的连贯性,同时也让企业明了变革所到达的阶段。由于文化具有阻碍变革的天然倾向,在制订变革计划的过程中,企业家一定要清楚哪些是支持变革的文化因素,哪些是阻碍因素。

  4.执行文化管理计划

  新系统的实施给企业文化变革带来了新生力量,而文化的形成需要强有力的灌输。仅仅制定一些标语和口号,在企业各种场合甚至员工的T恤衫上贴上口号,并不能让企业的文化真正发生改变。想要变革成功,必须付出艰辛的文化方面的努力。

  执行文化管理计划之所以困难,在于:

  (1)规模本身就是问题所在,尤其是那些规模比较大的企业,让成千上万的人共享同一个价值观、标准是一项艰巨的工作。

  (2)许多企业并不是首次进行文化变革,员工可能已经参与了太多没有系统规划的文化变革活动,对于不断变化的文化体系,已经疲于应付。

  (3)信仰、价值观是非常难以改变的,而这些又是变革企业文化时必须改变的。正是这三点原因,占用了企业的大量资源,尤其是时间资源。

  文化变革是一个全员参与的过程,虽然决策在于企业家和高层管理人员,但执行和巩固在于全体人员,因此,一定要注意员工行为和观念上的更新。这就需要系统的培训,这些培训包括企业文化理念培训、员工行为培训等,目的是让员工尽可能对新的企业文化系统有一个明确的认识,最终达到心理上的认同和行为上的一致。

  5.文化监控

  文化的回归性和惯性有时会破坏先前所做的努力,因此,必须对变革后的文化加以保持和巩固。很多企业有过这样的经历:下定决心改变并制定了完善的变革计划,可是不久就发现兜了一个圈又回到了原点。企业不仅没有变得更好,反而可能不如从前。

  新企业文化系统的实施需要企业家和员工改变现有的工作方式、程序、习惯和传统,不仅缓慢且具有回归性,因此,对新文化进行调控和追踪,以确保它继续发挥作用并获得预期的成果是至关重要的。整个监控工作可以由一个专门的管理团队负责,也可以动员全体员工互相监督。

  3衡量文化变革成果的标准

  1.达成共识

  文化的根本功能是凝聚力的功能,简单地讲就是达成共识。很多人认为达成共识是很困难的事情,但关键是你是否关注为达成共识所必须做出的努力。达成共识只需要做到四件事情:共同的事物、共同的语言、共同的举动、共同的感受。达成共识不是太难的事情,只要我们善用工作环境、工作服装和工具以形成共同的事物,善用管理制度和激励手段以形成共同的举止,善用公司用语以形成共同的语言,善用公司的形象以形成共同的感受,企业的共识也就达成了。

  2.形成企业员工的行为习惯

  企业文化的个性是一个企业的工作行为、工作氛围、价值观、信仰等各方面,但最终会体现在员工的行为习惯上。企业文化对员工的行为具有很大的约束性,在一定程度上决定了人们的行为能力,具有不同文化背景的人处于相同的环境中会有不同的反应,企业新进的员工也会调整自己的行为以适应周围的环境,这些都是企业文化对人们思想和行为约束的表现。长期的约束,导致了人们的行为惯性。企业文化影响员工的行为,而员工的行为影响利益相关者的感受,对内,导致了部门、个人之间的互动方式;对外,影响了企业商业活动互动的方式。这两种互动的方式直接影响企业的效率和效益,从而对企业的经营业绩产生直接的影响。

  3.承担企业责任,实现社会的期望价值

  多年前,我曾经把企业的责任概括为四个方面:

  (1)提供好的产品服务;

  (2)要有利润;

  (3)不断提供就业机会;

  (4)实现社会的期望价值。

  企业责任就是企业得以存在的理由,正像其他的有机体一样,企业的存在是要有理由的,要么产品特别好,要么能提供就业机会,最终是能实现社会对你的期望价值。企业能够实现社会期望价值的时候,企业文化的价值观就会形成。换个角度说,企业实现社会期望价值的途径,内化为企业的价值观。所以,只有承担了社会的期望价值,企业文化才有了归宿。企业文化就是社会期望价值的结合,找到这个结合点,企业就能生存。

  总体而言,经济的发展是一个文化过程。虽然短期的经济行为可以用经济逻辑来解释,但长期的经济行为一定会进入文化逻辑。一个人、一个企业都是如此。企业要获得长久的竞争优势和永续的发展,必须有企业文化作为支撑,必须培育一种长青的企业文化。

  企业文化对企业来说是一笔巨大的财富,在长期的经营活动中,伴随企业的历史而生。自然形成的企业文化大多对企业经营没有明显的作用,有的甚至限制和影响了企业的发展,况且,过去成功的因素并不代表未来的成功,甚至之前曾经成功的因素也会变成未来成功的绊脚石。因此,一定要关注企业文化的保持与更新,不断创造新的竞争优势,只有主动的导入和塑造,才能形成一个深具企业个性和竞争力的企业文化,这样的企业文化才能对企业经营产生更积极的影响。

  路虽远,行则将至;事虽难,做则必成。企业文化变革道路虽然有阻碍且历时漫长,也不能短期见利见效,但如果真正得到企业的重视,并有效利用它的特性,在文化变革上保持决心和耐心,坚定不移,坚持去做,就能帮助企业构建新的竞争优势,获取新的市场地位。

个人简介
现任北京大学国家发展研究院管理学教授,主讲巨变时代的组织管理。
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