三个系统的人力资源管理体系

 一方面，企业的人力资源管理工作很琐碎，比如，筛选简历、办理入职、办社保、计算考核成绩、算工资、处理员工纠纷等，很多都是事务性的工作。难度不大，但是要求细心、有耐心、有责任心，所以人力资源部里很多都是小姑娘。

另一方面，企业人力资源管理却经常被提到战略层面，因为它关系到企业的核心竞争能力、企业文化建设等事关企业生死存亡的重大问题。所以，在民营企业中，重大人力资源决策，比如，高管任免、薪酬制度、人才培养、企业文化等工作都是老板自己直接抓；在国际大企业中，主管人力资源的高管都是副总级别，对企业发展有直接的控制权。

因此，企业人力资源管理是多层级的，从不同的角度看，它都有不同的意义。我们需要一个统一的体系把所有方面说清楚，并且在一个逻辑下，这就需要我们构建一个包含三个系统的人力资源管理体系。

企业人力资源管理包含很多内容，可以从很多角度去分析。比如，职责角度，看企业有什么业务，需要做哪些工作，然后这些工作怎么分配到部门和岗位；素质角度，看岗位工作需要具备哪些素质，如何评价员工是否具备这些素质，如何培养这些素质等。

这里提出三个系统：目标与职责、能力与知识、文化与激励，它是分析人力资源管理的三个视角。如图1所示。

图1 人力资源管理的三个视角

从目标与职责角度看，企业长期战略目标要分解为短期目标以便执行；企业整体目标要分解为各部门目标以便协同配合；有了目标，还要配合具体的计划才能实现；有了计划，还要划分清楚职责才能落实；有了明确的职责和目标，才能考核员工的绩效等。从这一角度看，人力资源管理就是一个关于目标、计划和职责分解的系统。

从能力与知识角度看，企业由很多人组成，他们掌握不同的知识，有不同的技能和经验，把这些人的知识、技能和经验有机整合起来，就能完成艰巨的任务。有的工作无法完成，是因为缺乏相应的能力，招聘成熟人才或者培养现有员工都可以解决这个问题。企业之间竞争的关键是核心能力，企业总是希望积累更多的专业知识，希望把员工的知识、经验、能力保留下来，变成企业的。从这一角度看，人力资源管理就是一个关于知识、技能、经验、能力的系统。

从文化与激励角度看，很多员工工作就是为了赚钱；员工为实现企业的目标加班加点、不辞辛苦是为了个人职业发展；企业的绩效奖金是为了鼓励绩效贡献。另外，企业组织不是一群乌合之众，他们有共同的理想、观念、价值观、行为习惯，正是这些让企业具备战斗力和凝聚力，也正是这些构成了企业变革转型时的最大阻力等。从这一角度看，人力资源管理就是一个关于激励和企业文化的系统。

这三个系统既相互关联，又相对独立，都有具体的工作内容，需要专门的管理。管理职责，需要优化组织结构、梳理岗位职责；管理能力，需要建立人才选拔机制、人才培养机制、知识分享机制；管理激励，需要设计合理的薪酬结构、晋升制度、调查员工满意度等。人力资源管理的三个系统，如图2所示。

图2 人力资源管理的三个系统

人力资源管理的三个层次，如图3所示。

图3 人力资源管理的三个层次

人力资源管理出了问题，直接表现在目标与职责层次上；经过深入分析，会发现问题实际出在能力与知识层面；再去探究本质，所有的问题都可以归因于文化与激励层面。

比如，一个企业亏损，直接表现为没有完成年度目标，计划落实不到位，相关部门及岗位没履行职责；分析原因，就会发现问题是管理能力薄弱，主要负责人没协调好各项资源，或者业务能力弱，被竞争对手抢占先机；在高薪聘请能人、加大培训力度后，发现很多员工有自己的小算盘，把能力用在钩心斗角、相互倾轧、争取个人利益上。这时，企业一定要激励员工、提振士气，让所有人拧成一股绳、同心同德地为共同目标奋斗。

因此，这三个层次是在因果角度上是逐级递进的：能力与知识层面上出问题，在目标与职责层面上无论如何也解决不了；文化与激励层面上出问题，雇佣能力再强的团队也无济于事。借用医学的理论，这是治标与治本的问题。在解决管理问题时，首先要诊断问题出在哪个层次上，同样是发烧，病因不同，用药也不同，否则很可能把病越治越重。

企业的目标是接树形层层分解下去的，一级目标分解为几个二级目标，每个二级目标又分解为数量不等的三级目标，以此类推。最底层的目标一般是岗位绩效考核的KPI（关键绩效指标）。例如，“平衡积分卡”就是这样一个目标管理体系：它把企业的战略目标分解为财务、客户、组织与流程、学习与成长四个二级目标，每个二级目标又继续细分下去，直到确定岗位的具体考核指标。人力资源管理的一项主要内容——绩效管理，实际上就是目标分解与考核的系统。

有了目标，就必须依据它制定具体的实施计划。因此，既然目标系统是树形的，那么，计划系统也一定是树形的。但是计划与目标并不是一一对应的，有的目标需要几个计划共同完成；有的计划可以同时实现几个目标。

例如，房地产企业的计划管理系统：它依据时间、预算、资源制定出层层深入的庞大计划，在情况变化时，必须注意到计划与计划之间的联系，做出系统化的调整。比如，在施工阶段发现设计中的一项重大失误，此时必须停工，调整设计方案。相应地，要调整整体的工期计划、材料采购计划、交房时间、营销计划、融资计划等。

人力资源部虽然不直接管理计划，但是几乎所有的具体工作都是围绕计划展开的。招聘进度必须满足计划；培训安排必须满足计划；考核员工不能只看结果，还要看计划执行情况；组织结构与团队设置必须以支撑计划为原则等。可以说，人力资源管理正是以这种方式保障业务运行的。

职责系统是企业管理的基础，包括组织结构的设置、职责分工的明确界定、职责的层层分解、跨岗位与跨部门的协同配合等。职责系统一定是树形的，否则一切工作都无法展开：总经理一定要对企业所有职责负最终责任；部门经理的岗位职责必然包含这个部门的所有职责。

随着市场变化速度的加快，业务需求越来越多样化，竞争环境对企业的反应速度、沟通与协作提出了越来越高的要求。这对纯粹树形的官僚体系提出了挑战，扁平化组织应运而生，项目制的管理越来越普遍，这些都是人力资源管理的新难题。

如何在树形职责体系（直线职能制组织结构）内包容并行的职责（矩阵制，一件事有两个以上责任人），并让它们完美匹配，这就像让水和油溶解在一起一样难。其实这才是真正的管理，如果职责系统是纯粹的树形，管理学就没必要发展了；但如果完全放弃树形职责系统这个基础，也就不存在管理了——自己管自己，没领导，企业就会成为一盘散沙。

所以，职责系统的设计就是，在完全扁平化与完全树形（官僚体制）两极之间，寻找一个恰当的点，使它恰好能在具体的时间段、针对具体的业务、在具体的环境中、管理好具体的人。

在整个目标与职责系统内，目标统领一切，它决定了如何制定计划、如何划分职责；计划与职责之间相互依存，没有分工也就没有计划，而职责也是在对目标有了初步计划之后才得以划分的。目标、计划、职责三者的关系，如图4所示。

图4 目标、计划、职责三者的关系

例如，某建筑材料公司为开拓山东市场成立项目组，初步思路是：先调研市场情况，确定恰当产品组合；然后利用展会推广产品并找到客户；选择重点客户公关，做几个像样的样板工程；最后，发展经销商网络。因此，项目组分为四个部门：市场调研部、展会部、大客户部、经销商发展部。具体的工作计划则是分头行动，虽然有前有后，但要密切配合、同步推进。如图5所示。

图5 某建筑材料公司开拓山东市场规划示意图

为了更好地理解人力资源的知识与能力系统，请把企业组织想象成一个人。一个人的成长过程和一个企业的成长过程非常相似。

孩子读了一本新书，学到新的知识，就像企业新招聘了一个经验丰富的高管，这是能力与知识的引进；

孩子的切身体会告诉他，不听老师的话就会挨罚，就像企业在教训中明白，财务如果是一团烂账，风险会很高，这是能力与知识的孕育；孩子在语文课上学习了主语、谓语、宾语，在学英语时很快就理解了相关的概念，就像企业把北京的客户数据管理系统推广到其他区域，这是能力与知识的流动；

孩子长大了，明白了选择朋友不能只看能否玩儿到一起，还要看为人处世、人品学识，就像企业会从市场、成本、技术等多方面分析一款产品，这就是能力与知识的融合；

一个成年人，多年的学习和经验让他在某个领域成为高端人才，就像企业在某个行业深耕多年，最终成为该行业的领袖，这就是能力与知识的发展。

人力资源管理本质是管理企业综合竞争能力，这种综合能力由很多方面构成，由分散到综合，包括信息、知识、技能、经验、能力，最终到智慧。

企业的所有决策都依赖信息，信息包括客户资料、产品数据、员工简历、技术文档等。这些信息如果不加管理，散落各处，用的时候找不到，也就没有价值了。信息被有效管理，设置专门的收集、保存、分类、检索和查阅机制，信息就有价值了，信息就变成知识了。这样的管理系统叫做“知识管理系统”，即KMS，一般通过计算机软件和网络实现。

在企业中，信息与知识无处不在，所有部门都在管，侧重点各不相同。人力资源管理关注的重点是，如何把员工头脑里的信息和知识留下来，变成企业的，让它们充分融合变成更有用的知识，从而提高企业能力。例如，咨询公司把顾问给客户做的解决方案留在知识管理系统中，给其他员工分享与借鉴，这就是把知识留下来，变成企业的。

相对于信息与知识，技能和经验更综合、更抽象、更难管理。知识管理软件可以管理信息与知识，但是无法设计一个软件管理技能和经验。在这方面，人力资源管理的重点是一样的：把员工头脑里的技能和经验留下来，变成企业的，让它们充分融合变成更有用的技能和经验，从而提高企业能力。既然无法借助软件管理，人力资源管理就应该把更多精力放在这里。

具体的办法有很多，这里抛砖引玉介绍三个办法。

第一，工厂里的师徒制。工厂里的技术工人需要提高操作技能。技能的传播无法通过看书或讲课实现，主要通过在实际操作中的示范、演练、及时纠正讲解实现。

第二，跨部门的轮岗培养计划。各部门之间要实现协同配合，必须对上下游的业务有所了解，最好的办法是让员工到相关部门暂时工作一段时间，熟悉那里的业务，这样配合就更顺畅了，而且有助于提高员工综合业务素质。

第三，管理人员的继任计划。比如，为“市场总监”岗位设定继任计划，选拔2～3名接任者，由现任市场总监辅导与考核，一旦岗位空缺，由表现优良者继任。
管理技能和经验，没有普遍适用的办法，在借鉴成熟做法的基础上，需要针对实际情况进行创新。比如，师徒制，如果某项操作已经标准化了，可以把老师傅的操作录下来，为新学员播放，这样就极大地降低了成本、提高了效率。飞机起飞前，为乘客播放的安全演示录像就是很好的例子。把轮岗培养和继任计划结合起来，由多个部门管理者共同培养一批人才，在恰当的时候，他们也能发挥巨大的作用。

总结一下，具体的办法无穷无尽，核心原则只有一条：把员工头脑里的技能和经验留下来，变成企业的，让它们充分融合变成更有更有用的技能和经验，从而提高企业能力。

信息、知识、技能、经验，关注它们，是因为它们能构成能力，能力才是最终结果，能力才是人力资源管理者真正关心的。用最直白、最通俗的语言解释：能力就是确保目标实现的最重要资源。从这个意义上来说，“人力资源”为什么把人看成资源，实际上，真正的资源不是人本身，而是人的能力。

前面提到，能力与知识是一种看企业的视角，从这个视角，企业组织本质上是某种能力的载体。用这样的抽象思维理解企业，不管具体业务是什么、不管总经理是张三还是李四、不管它在上海还是吉隆坡、不管它有多少员工、不管它的办公室墙面是白色的还是蓝色的，一切都无所谓，唯一重要的是它的能力——如何引进、如何孕育、如何流动、如何融合、如何发展。从这个视角，我们能穿透形形色色的具体事件，看透企业管理的本质。
 

能力管理还可以从动态、静态角度区分。

所谓静态能力管理，就是指在一个固定的时间点上，分析、评估企业的能力，从而做出管理决策。这类似于财务管理中的资产负债表：资产负债表是在一个固定的时间点上，分析企业的资产和负债情况，从而做出是否投资、是否发放贷款、是否破产、是否新建一个工厂等决策。静态能力管理实际上就是能力评估。

具体来说，对个人的静态能力管理包括：新员工面试、培训效果评估、管理人员选拔等；对组织的静态能力管理包括：培训计划制定前的调查、代理商授权审核、并购前的尽职调查等。

除了能力水平的评估，能力类型的评估也很重要。评估的依据是环境适应性，即A和B两类能力，哪类能力更适合这个特定的环境，就决定采用哪类能力。例如，新员工面试，招聘一个销售员，就要求他的沟通协调能力强，某人只是科研能力强，就明显不适合该岗位。

所谓动态能力管理，就是指在一个时间范围里，研究能力产生、培育、流动、发展的规律，从而制定具体的措施发展能力。相对于静态能力管理，动态能力管理的意义更加重大，因为它决定如何建立企业核心能力。

这里仍然要强调要抽象地理解企业：把企业想象成能力的载体。还是用人做比喻：

企业能力的培养好比人看书学习，同样一本书，不同的人看了学到的东西不一样，就好比招聘同一个人，不同的企业获得的能力也不一样；

看两本书和企业招两个人一样，获得的知识或能力不是1+1=2，这里发生的不是物理反应，而是化学反应！

那么，能力的这种化学反应的规律是什么，如何利用这个规律？这就不得不谈人力资源管理的第三个层次：文化与激励系统。

通俗地说，把企业比喻为一个人，那么，这个人的习惯、性格、观念、理想就是企业文化。企业文化一定来自于企业的创立者。因此，企业文化本身并不全是褒义的：就像有的人没有理想、从不考虑别人、只贪图享受一样，有些企业的文化的确不是积极向上、大公无私的，只不过从来不说这些摆不上台面的文化而已。

企业文化建设具体的操作办法如下。

第一，不管多坏的人，身上也有一些闪光点，企业也一样。所以，第一步就是找到企业的闪光点。

第二，把这些闪光点总结成容易传播的词语或句子，比如，“艰苦奋斗”“永不服输”。

第三，在企业的经历中找到可以支撑这些词语或句子的事例，以兹证明。

第四，把这些词语、句子、事例有机地安排在一起，配上图片，印成小册子或者放在网上。

第五，尽可能在所有场合传播和推广它，让员工理解、记住，最终深信。

企业文化建设最大的问题是虚假和浮夸，本来事实上不是这样，非说成这样，就没有人相信了，企业文化也就达不到激励的效果。

但是，我们换一个角度看一下企业文化的形成过程：企业的创始人在带领整个企业闯过一个又一个难关时，不可避免地、无声无息地把他的个人风格、信念、理想镌刻在企业的基因中，成为企业的灵魂。

作为核心骨干的老员工们，无不秉持同样的信念和理想，因为如果不这样，他们就无法在创业的艰辛历程中坚持下来。他们共同的信念和理想就成了无法磨灭的文化基因，在企业日常经营中无处不在。

当新员工进入企业时，会在所有方面受到这种文化的影响。如果他不适应，就会被逐渐疏远，直至淘汰；如果他适应，那么他就强化了这种文化基因。当外部环境变化时，为了生存发展下去，企业就必须改变自己，文化也就悄然发生变化，跟不上变化的老员工就会被淘汰，企业文化就是这样在不断适应环境的过程中无声地发展着。

企业为什么会持续经营下去？换句话说，企业家为什么有信心迎接新的挑战？因为他们相信那些信念和理想能够实现，就像已经发生的那样。他们越来越有信心，因为他们越来越坚信那些信念和理想，企业文化已经是深入骨髓的东西。

企业文化就是那些信念和理想，它不是一种工具，它就是企业家要追求的最终目的！是企业的灵魂！是企业本身！从这个角度看，企业文化可以被发掘、被整理，但是不可能被控制、被管理。

企业文化不可控制、不可管理，并不意味着它不可改进、不可发展。

我们再回到激励的问题上。首先需要明确激励环境的概念，激励环境就是决定员工是否愿意把能力贡献给企业的所有环境因素，既包括人际环境，又包括理想与信念环境，这三类环境因素构成激励环境的三个层级。

那么，企业如何获取员工身上的能力？要营造一种恰当的激励环境，让员工自觉、自愿地为实现企业目标而努力。真正实现对人的激励，从根本上说，还是企业的文化和使命打动了员工。

人力资源管理的三个系统是解决管理问题的三个层次，要解决上一层次的问题，必须先解决好下一层次的问题。

从这个意义上来说，企业对人员管理的任何一件事都同时具备三个层面的意义，不同层面侧重解决不同问题，三个层面有机结合起来，就是企业人力资源管理的全貌。

下面简要说明如何应用三个系统。

当前普遍的做法是：战略目标牵头，其他一切问题都围绕战略区分轻重缓急、判别是非对错。能力不足，必须改进能力以支撑战略；文化不对，必须调整文化以适应战略。这么做，怎么看都是对的。但是，举个不恰当的例子：孩子考大学，目标高远，非清华不上！这需要考虑孩子的实际情况，否则，这样的目标有什么意义？更别说孩子不喜欢工科，喜欢艺术。这个道理显而易见，但为什么谈到企业变革就是另一套道理了呢？

我建议采取的做法是：先了解企业的文化特点和能力禀赋，再制定符合现实情况的目标，还要根据现实变化随时调整目标。当年互联网风潮，联想非要做FM365网站。一个精于加工制造的企业，员工的生活方式和价值观都与互联网文化格格不入，更别说要具备互联网企业所要求的核心能力了。

所以，在人力资源管理的三个系统中，目标与职责层面的问题反而是应该最后确定的，更重要的是文化与激励层面的问题，其次是能力与知识层面的问题。说得直白些，先要知道自己不能决定什么，再去决定要做什么。

企业上市，就是公众持股，变成公众公司。上市就是改制、交材料、过会、IPO、增发、管理投资者关系这些事情吗？这些都是具体工作，企业背后发生的故事远不止于此。

企业上市了，筹集到的钱应该怎么花？企业需要确定战略目标、制定计划、确定业务布局，这是目标与职责系统的问题。

怎么管理私有化公司，只要不违法，没人干预就行。使用社会资本平台的上市公司就完全不同了，有其特定的游戏规则。企业上市了，但具备玩游戏的能力？如何处理与监管机构、公众投资人、媒体、基金之间的关系，如何管理“概念”，如何对高管进行股权激励，这是能力与知识系统的问题。

另外，实业公司赚的是血汗钱，成本是一元一元省出来的，市场份额是一点一点拼出来的。现在上市了，一下募集了5亿元！这得省多少年才能省出来？有钱了，直接把竞争对手并购了，根本不需要一寸一寸地扩张市场。企业高管，原来攒十几年钱才能买套房子，现在上市了，一下有了上千万的资产！老板本人，原来默默无闻，忽然成了公众人物！一眨眼，3亿元没了；又一眨眼，2亿元没了！

这些会给企业带来什么影响？市值时代，首先是对思维方式和基本价值观的彻底颠覆，没解决好这些问题，谈企业能力、战略目标还有什么意义？这是文化与激励系统的问题。