之前听过一家机械设备类公司推行6s管理的真实遭遇。这家公司在2010年的时候，请了专门的咨询公司来推行3s管理，咨询公司推行完事就走了，但是推行效果持续不到1年时间，整个公司就已经恢复到了原貌；
后来，在2015年又请了咨询专家到公司来推行5s管理，结果也是一样，专家在企业推行的时候，所有的工作都进入了一个标准的状态，但咨询公司一走，公司又自动恢复了原貌。
到今年，这家公司老板再请了一家咨询公司到企业推行6s管理，这时候这家公司的员工就开始笑话老板乱花钱了，3s5s6s不都一个样，换来换去都没什么用。
为什么6s作为一项可以说是包容性极强的基础管理工作，现在会在企业中出现这种根本无法下手的尴尬境地呢？
年初，品牌6s专家团召开了一次针对传统6s管理推行工作复盘会议，主要针对传统的6s管理推行方式所遇到的阻碍和问题做了一次系统的总结和讨论。
总结来说，目前在企业推导6s管理如果不能顺利推行，一般都是遇到了以下六个问题：
问题1：6s推行过程中无法将 6S 融入日常工作
在 6S 刚刚导入的时候，很多员工会将 6S 作为一个额外的工作，在有要求的时候才会去做，而不是有意识、有计划的进行，从而变成日常的工作。
但是6s要顺利推行，并且保证持续有效，就必须把6s的工作融入到员工的日常工作中，形成习惯，形成每日必做的工作。
所以，这之间的矛盾如果不解决，就注定6s在你的企业无法持续有效的推行。
问题2：6S 推行和日常作业资源冲突
企业的基础职能是创造经济效益，所有企业员工存在的价值就是为企业创造更多的效益，从而为自己创造更多的效益。虽然很多公司都认识到 6S 的重要性，但是在经济效益生产工作与 6S 推进工作中发生资源上的冲突时，企业会怎么选择成了一个很大的难题。
这个难题也是很多企业为什么6s推行无法在一线员工处持续推行的一个最大的托词， 可事实是，这个冲突本身就是个伪命题，只是没有人去研究如何把这个不存在的冲突给有效的化解
问题3：推行过程中无法建立一套持续有效的激励机制
常规企业推行6s管理，要么就是通过企业领头人实施高压政策，必须推行；要么就是结合绩效考核，直接与员工的绩效评分挂钩。这些方式都一个普遍的问题，那就是员工都是被动接受6s，员工与6s推行双方是对抗的关系，而不是协作的关系。
并且因为与绩效挂钩，很多时候评审人员因怕伤感情，统统给予奖赏，直接失去了考核的意义。时间一长，针对6s的考核就开始流走于形式，都是做表面功夫，大家都心知肚明了。
问题4：无法设立 6S 活动的评价标准体系
6S 在我们通常的概念里面是不容易量化的，事实也是这样，比如清扫到什么程度基本上是无法量化的，都只是用一个形容词“干净”来作为评估标准，那么干净的标准又是什么呢？没有人说清楚。
同时，也因为评估体系无法做到量化，评估的人为因素过大，企业对于6s工作推行的评估经常会出现评比不公平，员工出现无所适从的情况。次数多了，认为评估有失公平的员工就开始出现消极处理的态度了。
但是这样的状况真的就导致无法设立评价标准体系吗？值得思考。
问题5：没有有效的持续推进技巧和方法
6S 最大的难点在于坚持，就如开篇我说的案例一样，这种现象是目前行业内所有6s推行人员所面对的最普遍的现象。
因此持续的推行技巧和方法就显得很重要，而有效的持续推进技巧和方法往往是我们所缺乏的。
问题6：员工真正的认可和参与度
一些企业在推行 6S 过程中总是有这样一种感觉：只有主管或者公司的其他干部在做 6S 工具，而员工只是机械的在听命行事，并没有真正的加入到项目的推进中来。
员工不愿配合，未按规定摆放或不按标准来做，理念无法达到共识，6s推行的效果跟员工做事的心情挂钩，结果就是 6S 推行效果时好时坏，得不到稳步发展和提升。
以上这六个问题就是过去几十年6s在企业推行的过程中，直接面临的影响推进效果的几大问题。
那么，对于这些行业问题到底有什么解方案，我们6s推行人员在企业该如何自处？这些问题，品牌6s专家团都有了行之有效的解决方案。
在接下来的文章分享中，将会一一想你揭露这些问题的落地解决方案，敬请大家关注！
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