《权力的游戏》中，龙妈解放了奴隶湾的奴隶，但一个给奴隶主做家庭教师的老人家，却要求重新回到奴隶主家，因为他在外面没法生活。
《肖申克的救赎》中，瑞德道出了对监狱这样一个“体制化”东西的感受：“起初，你讨厌他，然后你逐渐地习惯它，足够的时间后你开始依赖他，这就是体制化。”在监狱里一待就是几十年的老人家，出了监狱反而无所适从。
当然，“体制化”不仅仅只是在奴隶制下和监狱中才会发生。日常社会中，这种走不出“体制”的现象常常出现。
说起这个话题，是因为看到了互联网时代，无论是企业家还是学者，都将互联网模式下如何“激活个体”作为一个亟待解决的组织管理问题。比如有企业家就认为，每一个人都不希望被约束，都希望看到自己创造出来的成果，都希望能够主导自己的工作，等等。话说的没错，但在企业的实践中我们却往往看到，即便是在充分给与员工创业自由的企业中，也还是有大量的员工无法或不愿意“做自己的CEO”。
这样的问题，也引发了大家的积极思考。《张瑞敏思考实录》记载，2013年，胡泳参与张瑞敏先生与加里· 哈默教授谈话时提到这一问题：“我觉得马斯洛的需求层次，都强调人性的热情、创造力、悟性。但是我们知道企业人性也有懒惰、服从，甚至是崇尚集权的这一面，而且它构成了某种官僚制，甚至是集权制的基础。所以我的问题是，我们有可能在企业当中，或者是在任何人类需要集体行动达成结果的活动中彻底消灭等级制度吗？”
胡老师的这个观点，的确反映了诸多企业的现实困惑。有意思的是，组织变革、激活个体，从理论上讲完全说得通，因为人人都不喜欢受约束，但在企业实践中却遭遇了“人性的悖论”：一方面，人人喜欢自由；另一方面，又有为数不少的人“恐惧”自由。在力图冲破组织既有边界的同时，对组织边界的“维持”工作也在同时进行。
为什么人人都不喜欢被约束，但又有很多的人并不愿意接受自由？这其中，有个体的人出于本性的原因，也有集体的人基于“体制”的原因，当然，在组织的实践中，这两个方面又是相互交织的。
从个体角度看，萨特说，人注定是自由的；可是弗罗姆却说，人有逃避自由的倾向。当然，弗罗姆说的“自由”，不是那种毫无限制的无政府状态，而是“个人化”，即个人相对于“母体”或组织来说的“个体化”——“自由代表着一种切割和断裂，与母体的切割，与外在世界的断裂”。在《逃避自由》一书中他提到，在天生渴望自由之外，人是否也有一种天生的臣服愿望？一方面，人在现代社会中脱离了传统的权威，不再是被种种条规束缚，个性化日益加强，获得越来越多的自由；另一方面，人在解脱了以往那种一度使生命获得意义的束缚之后，也失去了生活在固定社会结构中的安全感，加上人们之间的关系日益残酷和敌对，人会感到孤立和不安全，会试图通过各种方式来逃避这种社会的自由。
人如何逃避自由呢？弗罗姆提出了权威主义、破坏欲和机械趋同三条。其中最值得值得一提的是“机械趋同”，包括伪自我、伪认知、伪思想、伪情绪、伪愿望等等。比如，“伪愿望”就是，在传统、责任或明显的压力下，我们被迫将自己的期望与别人的要求保持一致，直到很自然地认为这个愿望就是自己的愿望。最后的结果就是，“伪活动取代思想、感觉和愿望的原始活动，最终导致伪自我取代原始自我。原始自我是精神活动的原动力，伪自我这个代理，打着自我的旗号，却代表着人被他人期望所扮演的那个角色······大多数人的原始自我都完全被伪自我窒息了。自我有时会出现在梦里，幻想中，或者酒醉时，此时人会有多年未曾经历到的感觉与思想。”
为了逃避自由，个人按文化模式提供的人格，把自己塑造成同所有其他人一样的人。一个个体与其他个体之间的鸿沟消失了，意识里的孤独感与无能为力感往往一起消失。人放弃了自我，不会再觉到孤独和焦虑，但他同时也付出了昂贵的代价，就是失去了自我。
说到这儿，自然就关联到了集体的人基于“体制”的原因这一话题。这一现象在企业中展现得十分明显，尤其是在力图打破既有的组织与运营模式、激活员工个体积极性和创造力的公司中。关于这一点，我们可以拿钱满素老师在《爱默生和中国：对个人主义的反思》中的一段话来比喻：
原先的个人只需要跟着首领跟着群体就可以不动脑子地活一辈子，如今却要一个人孤零零地去面对选择、面对责任，有人会感到压力也在情理之中。他们不喜欢这种新的生活方式，宁可放弃自由回归群体，去享受归属感和安全感。当文明规则改变，一些传统被淘汰，一些伦理被摒弃，一些谋生方式被替代，一些人就会感觉被抛弃，他们的第一反应就是回到过去，其实，他们也愿意享受新文明带来的好处，却天真地以为可以只享受好处而拒斥其不利于不便之处。
从社会层面看，人的“体系化”其实就是人“进入”一种文化的过程。人进入一种文化比较慢、比较难，而一旦“进入”，要从中走出来，同样也是一件不容易的事情。关于这一点，许多描述文化的著作已经说得很多了，比如韦伯曾经将官僚制比喻为“理性的铁笼”。从企业实践看，长期以来，企业就是一个相对稳固的科层制组织，在其中的人们已经十分习惯于自上而下的命令、层级分明的指挥系统、分工明确的职责以及来自组织的各种监督、激励、考核、鞭策，等等。而近年来与互联网相关的商业模式的兴起，导致了组织的管理偏向于打破传统模式——组织层级越来越不明显、不重要，组织规模日益小型化，组织重心越来越向一线倾斜，组织越来越倾向于实现员工的自我管理和自我激励。
这种基于组织竞争力的要求，遇到员工个体的“文化习惯”乃至人性假设时，就使他们产生了“不愿意进入将来”甚至“回到过去”的想法，因为对于已知的世界他们是熟悉的、有安全感的，尽管这种体系也常常遭到他们的诟病，但对于未知世界的恐惧，对看不见摸不着的未来持有本能的怀疑，使得更多的员工更加珍惜“已拥有”的东西。这种现象，在力图实现组织转型和商业模式转型的传统企业中，表现得尤为突出。当人们习惯于一种制度的时候，他们就成为这个制度的牺牲品。
因此，“固守体制”和“逃避自由”的人性，使得互联网环境下组织“激活个体”的战略意图大打折扣。也正是由于这样自相矛盾的人性的存在，从使得小单位生产之类的团队生产技巧已经相当普遍，很多公司也开始授予员工越来越多的权力，但德鲁克很早就提出的自我管理概念还远远没有实现。如《企业巫医：对当代管理大师与思想最权威的评述》的作者米可斯维特和伍尔德里奇所说，“大部分的经理人只有在做梦的时候，才能找到一个员工都自动自发知道自己要做什么、怎么做的公司。”
整体来说，互联网时代的到来，必然对传统的企业组织与运营模式带来越来越多的挑战，组织小型化、“员工创客化”将成为一种趋势，正如加里·哈默回答胡泳老师的问题时所说：在未来的发展过程中，我认为层级制度还会存在，只不过不是传统的金字塔结构，也不一定是根据人与人之间的行政指令来建立，它会更灵活，可能是通过组织中你所拥有的各种影响力所建立起来的一种新型的层级制度。
与此同时，对于“激活个体”这一问题，我们也需要有一个清醒的认识，那就是任何组织尤其是集体主义文化背景下的中国企业，要认识到理论（人人希望获得自由）和实践（人人需要为自己负责）之间的差距，对于“激活个体”的事情不宜盲目乐观，除非你能够像“联产承包责任制”那样，把土地彻底、完全地交给农民。
