【案例】某集团公司的绩效考核

张正平 原创 | 2018-08-25 10:50 | 收藏 | 投票

某集团公司是一家以开发、生产和销售电源、电线杆为主要业务的公司。公司前身为乡镇企业,始建于20世纪80年代。90年代末,公司转制成为有限责任公司,2005年又改制成为集团公司。近年来,该集团先后获得工业经济突出贡献奖、明星工业企业、重点骨干企业、诚信企业、劳动关系和谐企业、银行资信AAA级企业、纳税信用AAA级企业、重合同守信用AAA级企业等荣誉称号。

 

随着公司的不断发展壮大,公司走出了一条多元化经营、集团化管理的发展道路。目前,集团下属15家公司,2000多名员工,连续8年利税超千万元,2017年公司销售收入为17.5亿元,实现利润7200万元,上缴税收7000万元。但随着公司规模的扩大和内部机构的完善,公司管理也遇到一些问题。其中,比较突出的是绩效考核问题。

 

以前,公司没有实施绩效评估,年终奖金的发放由总经理一人说了算。人少的时候倒也相安无事。不过近年来随着公司规模的扩大,部门的增多,考核方面的问题变得更加突出。首先是各个部门都对现行的考核方法有意见,都觉得对自己不公平,而且常常为此闹矛盾。其次是似乎各个层面的人都对考核和“红包”发放不满。

总经理觉得这样下去也是个问题,于是要求人力资源部经理做一套绩效评估方案。对公司员工进行全面考核。很快,公司绩效考核方案制订出来,规定员工每隔半年考核一次。

 

在绩效考评会上,林强所在的企划部遭到了其他部门的“炮轰”。一向说话温和的林强,提高了嗓门,对部门受到的委屈吐了一肚子苦水。林强认为,他所在部门虽然没有经常陪着客户吃喝,没有整天在外面跑,但他们的并不比其他部门差。主要表现在以下几个方面。

 

(1)企划部是一个综合服务部门,公司要实施什么项目,要开展什么工作,不敢怠慢半步。

 

(2)上半年,企划部为了确保电源项目能尽快得到认证,几乎把所有的精力全投到这上面去了,所以对其他部门项目的策划只能放一边。因此,其他项目部纷纷把矛头指向企划部。

 

林强很是无奈,他也很想通过各项具体的考核指标和数字,把企划部的成绩明白无误地说出来。可惜,公司对于企划部的绩效考核始终是一笔糊涂账。每年的总结大会,公司领导总是以几句类似于“企划部为我们实现今年的目标做出了突出贡献”的话一笔带过。对企划部人员的考核,人力资源部参照的是业务部门的考核体系。由于企划部的定位是服务部门,人力资源部又增加了其他部门对企划部的考核栏。结果,企划部的考核成绩比公司平均水平差了一大截。

 

前不久,林强从朋友那里听说“平衡计分卡”可以解决这个问题,但到底效果如何,实施过程中有哪些问题?他一头雾水。跟人力资源部的人提起来,人力资源部的主管说:“有这个必要吗?多半会简单问题复杂化。”

 

半年考核很快就要到了,林强很想在这之前给自己部门的人一个说法……

 

问题:企划部的绩效考核存在哪些问题?在绩效考核中如何做好工作分析?应怎样选择绩效考核方式?

 


案例分析

 

 

从本案例可知,公司在对企划部的绩效考核过程中存在如下问题。

 

(1)绩效考核目的不明确,对绩效考核的理解存在偏差。

 

(2)绩效考核的标准设置不合理,对部门的定位不准,对诸如考核的是工作态度?行为过程?还是工作结果?没有明确的界定。

 

(3)考核的程序和方法存在问题,谁有资格考核企划部门主管?谁来处理考核中的申诉行为?这些都没有设计好。

 

(4)在本案例中,没有落实专人负责绩效考核的辅导和绩效面谈。

 

绩效考核不是简单地打分,评定等级,考核的核心环节在于面谈,肯定成绩,找到不足,寻求改进。考核不是挑毛病,考核结束了也并不一定要扣减工资或给予奖励,考核在于鼓励员工重新认识过去的工作,是从不同的角度检讨工作方式,这一切必然要用面对未来的眼光和开放的心态来对待,否则,绩效考核将会进入一个无休止的讨价还价和抱怨责难的深渊中去。因此,在本案例中,人力资源部应该明确以下几点:

 

(1)企划部的考核方式和考核指标;

 

(2)企划部对其他部门提供支持的方式;

 

(3)企划部对其他部门的支持成本。

 


 

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