华为“铁三角”模式的发展

张正平 原创 | 2018-08-26 17:04 | 收藏 | 投票
关键字:华为 组织 铁三角 

 

 

华为“铁三角”模式的发展

 

华为系统部“铁三角”的主要目的,是增强对机会的敏感性,通过作战规划的前置,借助组织力量及时发现和把握机会,从而更有效地完成组织目标。因此,系统部里的三角关系,并不是一个相互掣肘的三权分立的体系,而是一个聚焦客户需求的休戚与共的一线作战单元,是一个以满足客户需求、成就客户理想为最终归旨的协同作战系统。

 

铁三角雏形

 

当前,“铁三角”已经成为华为标杆性的团队组织模式。从源起上看,该模式最早出现在华为北非地区部的苏丹代表处,产生的原因是2006年8月该代表处没能获得一个移动通信网络项目的标的。在总结会上,代表处分析了以下失败的原因。


★ 不同部门各自为战,缺乏充分有效的信息沟通与共享,导致不同部门对客户承诺出现了不一致的情况,影响了客户的观感和选择;


★ 与客户接洽的不同部门人员没能有效沟通协调,致使每个人都只关注自己负责的部分而缺少了整体性的团队视野,其结果是在满足客户需求、解决问题和交付能力等方面都不尽如人意,自然也无法获得客户的青睐;


★ 成员缺乏敏感性和主动性,不能及时主动地分析、把握客户深层次的需求和变化,而只是被动地进行应对,因而没能优化客户的产品和服务体验,无法建立起竞争优势。


一个典型的事例是,在一次网络分析会上,华为参会的几个人都只是基于自己的领域向客户解释问题,而没能形成一种相互协同的整体效应。结果,正如客户抱怨的那样:“我们要的不是一张数通网,不是一张核心网,也不是一张交钥匙工程的网,而是一个可以有效运行的电信网!”


基于此次失利的教训,华为苏丹代表处对团队整体的组织结构进行了重塑:打破原有部门的边界束缚,围绕用户需求,有效协同客户关系、产品与解决方案、交付与服务、商务合同、融资回款等以往独立运作的部门;围绕特定的客户项目,组建专门的核心管理团队,将以往复杂多样的客户接口协调统一,更有效地帮助客户创造商业价值。


具体来看,苏丹办事处的项目管理团队以客户经理(AR)、解决方案专家/经理(SR/SSR)、交付专家/经理(FR)为核心,建构出一个面对面主动对接客户、聚焦项目、能够快速反馈和响应的一线作战单元,从而更深入精准地理解把握了客户需求。这种项目核心管理团队的组织模式被形象地称为“铁三角”。


这一变革取得了立竿见影的效果:2007年,凭借铁三角模式,该办事处成功获得了苏丹电信在塞内加尔的移动通信网络项目。之后,华为公司开始进一步完善并广泛推广“铁三角”模式。

 

 日臻成熟的铁三角

 

随着公司的不断发展壮大,特别是全球电信业务的快速拓展,华为也迎来了新挑战:跨国大型项目增多,公司面临的客户需求越来越复杂化和多样化,需要建构新的更有效的手段来为客户提供优质的一体化解决方案,满足客户全方位、多元化、异质性的需求;从内部来看,随着业务增加和组织规模的扩张,华为公司内部不同部门间的割裂更加明显和严重,内部竞争的不断加剧影响了团队整体的组织协同性和内聚力。


因此,在新的市场环境和发展需求下,华为需要建构以客户为中心、多部门相协调、一体化的组织管理和流程运行体系,以提高整体效率,实现决策前移,有效控制和规避可能的风险。


具体来看,华为高薪聘请了IBM等世界知名公司的人员担任企业的管理咨询顾问,围绕客户进行全业务流程的变革再造,通过更加人性化、精细化的组织运作模式充分挖掘和满足客户的全方位需要,为客户创造更多价值并帮助他们获得成功。


2009年,华为开始进行LTC流程变革(从线索到回款项目流程)。借此机会,公司将大获成功的“铁三角”组织模式加以完善和推广,从而构建出了一个紧密贴近市场、聚焦客户需求的一线协同作战单元,使企业能够敏锐感知和把握市场与客户的变化,并通过多部门的协同合作为客户提供从开始到结束的全方位一体化的优质体验,从而最终实现企业的高效优化运营和可持续发展。

 

“铁三角”团队的构成体系

 

华为铁三角模式的构成体系包含两个方面:一个是项目铁三角团队,另一个是系统部铁三角组织。前者是铁三角模式的核心部分,是华为贴近客户、感知市场变化、满足客户需求的最基本组织和一线作战单元;后者则是为项目铁三角中不同角色的功能发挥提供资源支持,以及为项目铁三角团队的业务开展和能力培养构建平台。
 

下面我们就来看看作为铁三角模式核心内容的项目铁三角团队,是如何构成并有效运行,从而成为华为聚焦客户需求的一线共同作战单元的。


基于以客户为中心的理念,华为构建出了一个能够有效协同不同功能部门的客户/项目(群)核心管理团队。该团队将以往由不同部门进行的与客户点对点的接触,整合为高效统一的接触界面,并通过从线索端到合同履行端全业务流程的一体化协同管理,为客户带来了全周期全方位的优质体验,既充分满足了客户深层次、多元化的需求,又提高了LTC的运作效率和项目的盈利能力。


在成员构成上,华为项目铁三角团队包括核心成员、项目扩展角色成员和支撑性功能岗位成员3个部分,如图1所示。

 

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图1 华为项目铁三角团队的成员构成

核心组成成员

包括客户经理/系统部部长(Account Responsibility,AR)、产品/服务解决方案经理(Solution Responsibility,SR)、交付管理和订单履行经理(Fulfill Responsibility,FR)三方成员。他们构成了项目铁三角团队的三个“角”,是铁三角团队的核心和主导角色。


(1)AR(客户经理)


AR在铁三角团队中起着统筹规划和管理的功能,负责项目整体规划、客户平台建设、经营指标的实现、客户需求的达成和体验的优化,以及客户/项目(群)铁三角组织模式的运作等内容,是企业一线共同作战单元的大脑和协调者,并对市场竞争的成败负有直接和第一责任。


具体来看,AR的职责主要包括以下几项。


★ 作为管理者和客户经理,负责领导面向客户的项目铁三角团队,是项目全流程运作的责任主体,并对客户/项目的具体运营结果(格局、增长、盈利、现金流等)承担总责;


★ 作为客户群规划的制定者和执行者,需要具有敏锐的洞察力,基于对市场的精准判断制定最佳的目标和策略,及时调整执行规划,并负责品牌塑造和推广等事务;


★ 作为销售项目的领导者,要根据项目销售需要组建和领导团队,制定合适的目标与策略,对执行过程和效果进行监督把控,实现优质高效的竞争管理;


★ 作为全流程交易质量的责任者,需要完成线索管理、对机会与风险的识别和管理、质量监管、合同履行效果的监控、工程交付、项目收入和回款等多方面的工作;


★ 作为客户关系平台的构建管理者,需要制定出最佳的客户关系规划,在管理维护好当前客户关系的基础上,实现客户关系的进一步深化和拓展。


(2)SR(产品解决方案经理)


SR针对客户/项目(群)进行整体产品品牌的设计打造,并为客户提供全方位一体化的问题解决方案,优化客户体验,帮助客户创造价值、获得成功。因此,SR是产品品牌和解决方案的责任主体,在铁三角团队中扮演方案提供者的角色,其主要职责包括以下几项。


★ 借助与客户有效深入的沟通,精准感知和挖掘市场中的机会点,并使其转化为具体的业务项目,拓展市场;


★ 准确理解市场痛点,制定以客户为中心的优质的问题解决方案,有效管理和满足客户需求;


★ 引导开发和制定围绕客户的问题解决方案,负责方案的推广和执行,并确保解决方案的市场竞争力;


★ 提供最有效的针对CXO和关键技术层面的解决方案,为客户创造价值、帮助他们实现商业目标,赢得客户青睐和信任。


(3)FR(交付管理与订单履行经理)


FR是客户/项目(群)整体交付和服务的第一责任人,既要支持项目的前期销售工作,也要对交付和服务的经营指标、整体交付情况和客户的满意度等内容负责;同时,FR还负责构建交付和服务端的客户关系平台,以保证各项业务的成功落地。


具体来看,其职责主要包括以下几项。


★ 作为交付管理的第一责任人,需要保证项目及时、准确、优质、低成本地交付到客户手中,以便获得较高的客户满意度;


★ 作为交付经营目标的责任人,对收入、交付成本率、ITO、超长期未开票等项目交付与服务经营目标的各个方面负责;


★ 作为契约化交付责任人,需要通过对合同业务(关键条款控制、开票、合同的谈判、交接、履行、变更等)的全流程管理,推动项目契约的高效优质落地,促进对客户的契约化交付,优化客户体验、提高客户认同度;


★ 作为项目交付的管理者,负有监控、发现项目问题并及时预警和反馈的责任,提高项目运作水平和交付质量,保障成功交付项目并获得较高的客户满意度;


★ 作为交付资源管理者,需要对项目业务量和交付资源进行合理的预测、规划与调配,完成项目交付资源的日常管理事务。

 

扩展项目角色成员

 

包括项目的主要谈判人、商务负责人、业务财务控制人、融资负责人、交易协调人、投标责任人、产品负责人、服务解决方案负责人、合同负责人、交付项目经理、供应链负责人、项目采购负责人、项目财务控制人以及公司内部的项目赞助人等。


其中,公司内部的项目赞助人(Sponsor)是指针对特定项目进行高层客户交流并对项目成功交付负责的公司高级领导。

 

支撑性功能岗位成员

 

包括资金经理(信用经理)、应收专员、开票专员、税务经理、网规经理、法务专员、公共关系(PR)专员、研发经理、营销经理、物流专员、采购履行专员、合同/PO专员、综合评审人等。


总体来看,作为铁三角组织模式的三大“极点”,AR、SR和FR以客户为中心,聚焦客户需求,通过各自的工作与协同配合,实现了一线共同作战单元的高效优质运营,增强了企业的市场竞争力,也为客户创造了一体化的优质体验和更多的商业价值。


在铁三角模式中,客户经理是团队运营的第一责任人,解决方案经理和交付经理则协同配合,在共享价值和目标的引导下合作发力,实现项目团队的高效优质运行。同时,三者间的角色责任,则基于项目LTC流程进度和实践需要进行动态划分和调整。


铁三角团队需要与客户组织匹配,即团队只有准确深入地理解和把握了客户的组织结构图,才能基于客户的部门、岗位、职务、权限、运作流程等多方面的内容采取最适宜的应对举措,并精准洞察和聚焦流程上的关键客户与角色,提高团队运营的精准性和有效性。


顺利实现角色转换,即跨越界线,由以往单纯的部门职能角色转向以解决客户需求为中心的综合性角色:客户经理从纯粹的销售人员转向综合经营管理的角色;解决方案经理由产品销售转为一体化问题解决方案的提供者;交付经理也超出单纯的项目交付职责,对客户服务和满意状况负有主体责任。只有实现了聚焦于客户需求的角色转变,铁三角模式才能真正发挥出巨大的价值创造能力,实现企业和客户的共赢。


充分授权,保证一线决策的灵活性和及时性。即作为最贴近市场和客户的一线作战单元,华为不仅给予了铁三角组织在合同盈利性、合同现金流、客户授信额度、合同条款等方面的基本授权,还引入了项目制授权模式,让项目铁三角团队在立项、投标、签约、合同变更与关闭等多个方面的决策上拥有充分的自主权,从而极大提高了一线决策的灵活性,实现了决策前移,调动了团队的积极性和创新创造热情,保证了对客户需求和市场竞争的准确把握与快速响应。


项目铁三角团队是以独立经营单元的形式运作的。即在公司的授权和预算范围内,华为的项目铁三角团队在经营管理、奖金分配、资源配置、重大问题决策、绩效目标承诺和关键绩效指标制定等多个方面,都具有不受外部指令和干预的自主权利,以便为项目团队价值创造能力的发挥提供充分的自主性空间,保证铁三角模式的顺利落地和高效运作。

 

“铁三角”团队的运营体系

这整体运营能力与个人能力要求

 

华为铁三角模式的运行离不开组织整体运营能力和个人角色能力的有效发挥。作为面对面主动对接客户的统一接触界面,铁三角组织的整体运营能力是项目管理团队的核心,也在很大程度上决定着项目铁三角团队运行的成败。一个成功的铁三角组织需要具备以下两方面的能力。


★ 对外,具有洞察客户需求、发现线索并挖掘机会点、提供全周期全方位问题解决方案、管理客户需求和客户满意度、进行项目交付与服务等面向客户、创造价值的能力;


★ 对内,具有角色认知、经营管理、资源的获取整合与优化配置等方面的充分发挥和协同各功能部门价值的能力。


除了组织整体的运营能力,铁三角模式还需要个人角色能力的有效发挥。


★ AR(客户经理)要具备强化客户关系、提供解决方案、创造融资和回款条件、进行交付服务四个方面的营销能力,以及进行综合管理、经营和领导团队的能力;


★ SR(解决方案经理)需要“一专多能”,能有效整合公司内部的不同专业领域,以便从解决方案的视角为客户创造价值、帮助客户成功;


★ FR(交付经理)则要具备与客户进行有效沟通交付、提供服务解决方案、监控项目进度、进行问题预警以及对资源的获取配置等方面的能力。

 

铁三角组织能力提升责任体系

 

与上述两个方面对应,华为铁三角组织能力的提升也包括两个层面:铁三角组织整体运作能力的提升和团队成员角色能力的提升。前者的责任主体是代表处,推动铁三角组织的规范化、制度化、有序化运作;后者基于人岗匹配的管控模式,以岗位能力为切入点,通过客户经理角色能力的提升带动解决方案经理和交付经理角色能力的提高。


具体来看,铁三角组织提升的责任体系包括代表处与地区部两方面的责任体系。


(1)代表处的职责


代表处代表对铁三角组织能力特别是整体运作能力的提升负有第一责任,其具体的责任人如表1所示。


表1 铁三角能力提升与代表处责任人关联表

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总体来看,这些能力提升责任人的主要职责包括4个方面的内容。


★ 组织保障:将绩效考评、商务授权、激励机制、财务权签等职能权限真正落实到铁三角系统部和相关的项目核心团队中,为铁三角的有效运行提供有力的组织保障和支持。


★ 运作审视:即各系统部定期对铁三角的运作情况进行自我检查和反馈,以及时发现问题、规避风险;代表处责任人根据自审的情况和系统部制定改进计划,并对后续的改进情况进行监管。


★ 指定导师:基于铁三角中岗位要求与成员角色能力的匹配状况,为团队中的每个成员指定合适的导师,以提升成员在角色认知和开展工作等方面的能力。


★ 能力提升目标落实:即将组织整体运作能力和个人角色能力的提升纳入绩效目标考核中,以借助有效的绩效奖惩手段促进能力提升目标的成功实现。


(2)地区部职责


支撑铁三角能力提升的责任主体是地区部的各专业部门,其对应的责任人如表2所示。


表2 铁三角能力提升与地区部责任人关联表

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铁三角能力提升支撑内容的责任人也主要负有4个方面的职责。


★ 铁三角内部研讨支撑:为铁三角组织内部研讨提供引导材料、能力提升计划模板等内容,并对内部研讨进行现场和培训授课等方面的支持。


★ 集中研讨/培训实施:即基于内部研讨结果,发现和分析共性能力差距,进而通过有针对性地研讨和培训弥补差距、提升能力。


★ 通过“赛马活动”的实施,推动铁三角中各角色能力的提升。


★ 激励支撑:即由地区部HR对优秀的铁三角运作团队和实现能力提升的铁三角组织进行有效的激励。


总体来看,华为铁三角模式是围绕客户需求,通过客户关系、产品和解决方案、交付和服务等不同功能部门的整合协同,构建出以AR、SR和FR为核心的紧贴市场与客户的一线作战单元,从而借助组织团队的协同作战优势,为客户提供一体化的全业务流程体验,帮助客户实现商业成功,赢得他们的信任与青睐。


另外,由于华为铁三角模式是基于具体项目组建而成的,因此能够灵活有效地对接客户组织,并通过客户经理、解决方案经理、交付与服务经理等的协同运作,及时有效地满足客户的多元化需求,拓展与深化客户关系,实现双赢目标。


华为铁三角组织模式,一方面打破了传统“楚河汉界”的部门壁垒,实现了组织内部及时高效的交互沟通,增强了组织整体的市场敏感性和对客户需求的快速响应能力;同时,作为聚焦客户需求、紧贴市场的最小作战单元,华为铁三角也被赋予了极大的组织和资源权限,是一个独立的运营单元,这种充分的自主性有利于不同部门的协同配合,以及团队成员创新创造积极性的提升;另外,铁三角模式作为一线协同作战单元,也增强了企业的一线能力,使企业能够以客户为中心建立起市场竞争优势。

 


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