中国船舶工业系统工程研究院 企业数字化架构构建中的人力资源信息化实践

企业数字化转型是赋能企业发展,以企业内部市场和管理需求为导向,实现高效协同,合作共赢,利用现代管理方法和技术手段实现企业价值链的显性化的最优途径。

在讨论企业数字化转型之前,我们必须理解两个概念,明确一个问题。两个概念一是我们如何理解企业数字化,另一个是我们如何理解企业数字化转型。数字化是一个CIO视角的概念主要任务是信息系统的实现和业务的支撑;数字化转型则是CEO视角的概念,在这里,我们关注的不是信息系统本身的定位和局部业务的支撑,而是业务的理解设计、新的商业流程优化设计、内部组织机构调整,数字化流程的快速迭代等全方位因素。

一个问题是我们为什么要进行企业数字化转型,企业数字化转型的根本目的是赋能企业发展,提高企业核心竞争力,通过转型为企业创值。而企业数字化转型是通过分阶段、分程度的将企业价值链显性化,让整个价值链中的信息流、资金流、管理成熟度、企业战略规划与控制明确清晰,暴露企业问题,提高工作效能。我们将结合系统工程研究院的管理体系构建及信息系统建设,分享军工科研院所数字化转型经验。

中国船舶工业系统工程研究院的企业数字化转型,是基于我院研发型单位的业务定位,围绕价值创造,顶层规划管理体系,明确清晰管理要求,再形成信息化支撑价值创造的平台环境的完整过程。

简而言之,在企业数字化架构构建过程中,我院完成了一个管理体系设计,突出十个一的建设,构建了四个架构。

根据我院发展战略和管控要求,按照战略管控线、运营产出线和职能支撑线,对我院总体业务进行了界定和划分;依据我院的组织管理模式,按照业务域、业务分类、主流程、子流程、岗位说明,对我院的业务描述层级进行了明确与区分;针对不同管理诉求和使用习惯,对各业务按“业务域”进行了分类,按“业务分类”进行了归集和说明。形成综合管理流程体系,对我院业务分类分级,既确保了业务描述与我院战略和管控要求一致性,也确保了各项业务的落地和可操作,实现了我院管理体系的顶层筹划,为各项业务的有序开展、融合发展提供了统一的标准和指引。以价值创造为目的,确保决策层、管理层、执行层的战略一致、运营透明、管控畅通。并在综合管理流程体系的落地过程中,突出十个一的建设,随之形成四个架构设计。

 

一业一数:构建模型架构,打造敏捷经准管理基础。通过构建业务模型和数据模型,分阶段、分程度完成管理业务与数据模型,构建综合管理体系的核心与驱动——综合管理体系模型架构。

一静一动:构建运行架构,企业运作不走样不变味。通过融合多维度静态管理要素,动态业务运行环境,不断丰富、整合与优化管理要素,不断完善、有效集成的运行平台,构建综合管理体系运行要素与平台——综合管理体系运行架构。

一横一纵:构建管控架构,兼顾纵向贯通横向协同。通过横向跨部门业务协同,纵向战略层、管理层到执行层的目标逐级分解与落实,打断打通

个业务领域自顶向下的分解与执行通道,不断理顺横向业务协同通道,构综合管理体系管理机制与环境——综合管理体系管控架构。

一监一考:构建监控架构,直面问题强化责任意识。通过体系运行监控,绩效考核,对运行平台运行数据有效监控,对考核指标综合运用,构建综合管理体系评估、度量机制——综合管理体系监控架构。

一顶一底:实现上线呼应、目标统一、行动一致、能力提升。顶层战略目标与执行,底部标准统一的信息化平台支撑。通过综合管理体系的有效运行,形成战略目标“顶”与信息化执行“底”的互动与支撑,推动管理提升产生效益;通过构建以流程为驱动的IT应用模式,将组织的业务架构框架映射到信息化架构中,持续发挥信息化平台作为管理提升的助推器作用。

我院在构建企业数字化架构时,基于业务导向和驱动来理解、分析、设计、构建、集成、扩展、运行和管理信息系统。复杂系统集成的关键,是基于架构(或体系)的集成。有效的企业架构对企业的生存和成果具有决定性的作用。以统一的管理标准、制度和流程体系为牵引,打通院所两级的纵向管控线,以及多维度的横向协同线。体现的是协同、管控两要求,流程、数据两要素。在体系落地,信息化建设过程中,主要工作成果有如下几点。

一、        直面问题,强化考核,以指标形式协助战略落地

我院在2017年开展 “晒态势、促提升”专项工作,立足我院当前经营管理信息,围绕“三重一大”、项目管控、全面预算和绩效管理等四个方面工作,以BSC平衡积分卡理论为基础,全面梳理我院经营计划指标。以绩效为导向,按月从回款、资金、科研计划、产品质量、采购管理、供方管理、问题追踪、风险防控角度度量组织、部门、个人绩效。用实践检验、用数据说话,从问题出发,倒逼企业做强做大做优。

 

以“晒态势”为形式,建立层层立标杆和创先争优的长效运营管理机制;以决策分析系统为支撑,构建我院治理信息在线平台,引导我院治理信息互联互通,共享共治,实现我院经营管理数据由离散、离线到集约、在线,全面完善我院的治理体系,提升我院的治理能力。

 

晒态势、促提升专项工作,以研究院综合管理流程体系为基本框架,以2014年以来在人事系统内开展的企业组织级量化绩效考核数据为基础,实现决策分析系统(BI)、人事管理系统绩效考核模块、各业务系统底层业务数据的互联互通,实现实时抽取考核数据、实时分析经营要素、实时展示企业运营趋势,经营健康状况。

二、以信息化平台,保障机制运行,以指标体系度量考核结果

在异构系统融合上,业务层发布体系建设规范,融合外部依法治企要求,整合多维管理要素;数据层发布数据标准规范,构建企业管理的主数据,优化输入输出表单;集成层发布平台集成规范,打造信息系统集成平台,融合业务信息孤岛。

人事管理系统组织绩效考核项目,是典型异构系统集成,跨职能业务重组及展现,为客观公正地评价各部门的关键绩效,促进各部门规范管理,提高研究院整体运营效率,保证院年度经营目标的实现,按照基于客观数据的绩效考核业务需求,历时3个月,根据院部门绩效考核办法,结合管理实际和业务状况,配合党群人事部完成了绩效考核业务流程的梳理以及23个被考核部门、115项考核指标、220个末级指标以及11个参与数据采集部门的业务需求梳理,完成了绩效考核系统实施方案评审、数据采集表设计、系统功能开发、与决策分析系统以及统一用户管理等系统的集成接口开发等工作。

以组织绩效考核业务模型为核心,各业务数据为基础,通过ESBETL工具实现对HR系统、财务管理系统、项目管理系统、资产管理系统等业务系统的数据抽取,通过门户系统、流程引擎实现对绩效考核业务的界面集成和流程集成,实现绩效考核业务的作业闭环和绩效指标、考核分数的展现。通过多维度立体分析以辅助研究院战略制定、调整及辅助相关决策。

以我院SOA集成框架为平台,以人事管理系统为核心,动态归集其他系统的相关数据,实现考核全过程管理。将“人”与“人”的协同作业,在满足我院信息化现状和总体建设节奏的基础上,逐步转化为系统交互,进而实现组织绩效考核工作高度系统化自动化。整个业务过程可通过系统“一目了然”。

通过绩效考核信息化建设,支撑绩效考核工作全流程,确保数据采集、分析及发布的及时准确。减轻考核带来的人力、物力、财力的巨大投入,降低考核成本,减少差错并提高效率,确保考核的客观、公正。

通过绩效考核信息化建设,支撑我院的战略目标得以落实,管控要求得以执行,实现不同管理维度、不同管控周期的绩效全过程管理,可以支撑KPI指标的月度、季度、半年度跟踪,通过加强过程监控,有效防控运营风险,驱动企业目标完成。

通过建立丰富的分析模型,实现对绩效过程数据、结果数据的多维度立体分析及查询,为战略及运营决策提供数据支持,让绩效管理真正成为我院战略落地、管理提升的助推器。

 

   作为军工科研院所,绩效考核作为传达组织战略意图的途径,我们在全量化组织绩效考核的基础上,实现了全员的绩效管理。采用员工自行制定考核目标,直管领导调整的方式,落实组织意志和任务。


三、赋能企业发展,以岗位为核心建立角色体系,人岗匹配动态管理

人力资源是组织发展的原动力。面对改革发展的复杂局面和科研任务的持续增加,一直以来,研究院饱受着人力资源严重不足的困扰,但受限于事业单位性质,人员薪酬体系受财政拨款以及体制内规定的诸多限制,扩编难,解聘难,薪酬水平低于市场水平,薪酬差距小且调整难。为此,研究院采用多种用工模式,每年增员10%扩充非编人员以满足任务增长需求,却导致了人才流动增速,研究院每年有20%30%的人员异动。也就是说,研究院在职员工800人,每年有近200300人发生着岗位变动,对人员的有效管理和任务的按期完成都产生了不小的影响。同时,研究院的组织结构、工作模式、工作性质和工作对员工的要求等都随改革的不断深化发生了巨大的变化,人力资源管理陷入困惑:一方面为减少管理成本,岗位说明书的岗位职责界限越来越模糊,不能真实反映人员的工作内容,薪酬、绩效难以匹配;而另一方面工作环境的不断变化,新兴职责不断出现,岗位说明书既无法穷尽所有职责,也往往不能分清将该职责落实到具体岗位、具体人员,新兴职责就成为无人管理的真空地带。

角色体系即是将岗位与职能/职责、工作环境解耦,而与业务活动相耦合。通过业务活动说明,明确角色在当前业务流程环节中的工作范围、工作依据、工作的职责和权限、工作的输入/输出与步骤、工作要求与相应的业务知识、存在的风险与控制措施以及业务的上下游关系,将隐性的经验显性化,关注流程上的知识和资源的持续积累,将角色知识显性化,从而以角色分析替代传统的岗位工作分析,扫除管理盲区,有效实施员工和业务管理。为此,研究院开展了角色体系梳理工作,规范了组织和部门名称,标准化岗位角色名称,形成了30余个适用于所有业务域的通用角色,近200个专用管理角色,以一个架构的思路,利用流程数字化模型工具将角色作为模型对象按“业务域”归集和管理,通过组织——职责——岗位——角色责任链条,层层落实责任,将角色匹配到岗位中,将角色所属的业务流程各要素汇聚形成岗位视图,以业务流程活动说明替代传统的岗位说明书,通过岗位角色的灵活重组实现了岗位的动态管理,最终实现了以业务为核心,实行因事设岗,因事调岗,后续逐步实施人才任职资格考核,形成岗位动态调整机制,并与薪酬福利、人员绩效、培训教育等人力资源管理对接,综合各项影响因素,统筹人力资源管理,实现岗位的能上能下、工资的能增能减、人员的能进能出,激发员工的创造力,增强责任感、归属感,提升幸福感,助力研究院改革发展任务的全面实现。

 

四、刚性管控、柔性管理,依托人事系统,实现人文关怀,文化落地

合理的企业文化塑造可以为数字化转型营造重要的软环境。通过对员工日常系统使用行为记录,构建行为分析模型,印证管理体系运行的偏差,检查员工行为与规则是否相一致,旁证体系健康度和可运行程度。

结合系统内员工个人数据,开展员工生日问候、子女生日问候、入职纪念日关怀、新年问候的电子问候,并结合福利定制礼物,提升员工归属感和获得感。

在企业数字化转型的过程中,我们更容易关注IT技术和产品,更会把企业数字化转型定位成一个IT领域的问题。但实事上,除了先进的IT技术,企业战略、架构设计、企业文化、领导力这些非技术性现代管理方法,以及企业内部的管理需求和内部交付对企业数字化转型的效果起着举足轻重的作用。

 

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