餐饮经营:合伙做餐饮,这块蛋糕应该怎样分配

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很多人面对资金、经验等诸多条件缺乏的现实问题,餐饮创业时都想寻找一位合伙人,这样不仅可以一起承担风险,还可以彼此鼓励。但合伙创业有许多注意事项。

 

股权分配,是合伙人做出的最为困难的决定之一,但是也是一切事情开始之前必须首要解决的问题。

 

分配股权应该从哪入手呢?

 

实际上,股权分配根本没有一个公式或者一个模型能够适用于所有的情况。当创始人进行股权分配时,应当考虑以下几种因素:

 

这是谁的idea?——不重要!执行大于一切

 

事实上,除非有人贡献了专利技术,idea并不是一个很重要的因素。在创业领域,一个公认的原则是,执行比idea更重要。

 

换句话说,在实现这个idea的过程中,谁做的多,谁就应该拿到更多股权。

 

全职VS兼职——兼职拿的股份应小于全职的一半

 

如果一个联合创始人辞去原来的工作并且全身心的投入公司工作,而其他人仅仅是在公司兼职,那么兼职的合伙人应当拿较少的股权。

 

因为兼职的合伙人承担了较少的风险的同时对公司付出的时间和作出的贡献也较为有限。

 

一般而言,这类兼职合伙人的股权应当少于全职合伙人持有的股权的一半。(注:兼职合伙人股权≤全职合伙人股权÷2

 

工资——前期放弃工资不应该直接用股权对价

 

在初创公司早期,创始人以较少的工资或者完全放弃工资的形式来工作并不少见。

 

但是放弃的工资不应当以股权的形式进行“支付”,原因在于放弃的工资很难与股权数量相对等。此外,这种挂钩会导致较高的税费负担。

 

同样,如果一个创始人贡献了设备、办公地点或者其他有形资产,那么最好是用可转换的债权或者种子序列的优先权来“支付”对价,而非直接用股权。

 

资金投入——根据贡献大小决定股份多少,而不是资金

 

如果一个联合创始人向公司投入了关键资金,你可能会觉得,作为回报,TA应该获得额外的创始人股权。

 

这个想法大错特错,创始人之间的股权分配最好是以每个人对公司的工作贡献为基础进行(即“人力股”),并将来自创始人的资金投入视为种子期的投资,向这部分资金投入发放对应的可转换债权或者种子期序列的优先股。

 

未来角色——未来更有价值的人应获得更多股权

 

每个联合创始人在公司的预期角色都基于技能水平、才能和公司需要而定的。

 

比如,公司在技术革新方面有强烈的需求,而其中一个创始人是一位世界级的工程专家,那么TA应当获得更多的股权。

 

请记住,公司的需求以及创始人角色的重要性会随着时间而改变,不要因为某次单一的贡献或技能而使公司的股权分配过度倾斜。

 

未来员工——不要让创始人仅仅发挥一个员工的作用

 

从创始人股权角度思考未来的员工问题是非常重要的。

 

如果一个持有大量股权的创始人最后成为产品市场总监,那么试图用较少的期权雇佣其他高管的目的可能就无法实现。

 

因此,股权分配需要将过去和未来对于公司的贡献都考虑在内。

 

控制权——约定优先认购权

 

创始人股权分配不应当仅仅指望通过分配股权来确定如何控制和管理公司——你应当有一个独立的合同来确定公司如何做出重大决策。

 

约定优先认购权在这个协议中非常重要(这个权利意为如果一个创始人想要卖掉TA的股权,那么其他股东有优先购买TA的股权的权利),这样就可以避免和一个你根本不认识的合伙人共事。

 

稀释——应预留出10%-20%作为期权池,避免融资稀释

 

当公司设立伊始,创始人拥有公司的全部。但是,当公司逐渐壮大并开始吸纳员工和投资人时,股权将不可避免的被稀释。

 

而且几乎没有出现过公司IPO或被出售时,创始人仍然拥有公司100%股权的先例。

 

当你开始进行A轮融资时,你将会向投资人发行额外的股权,投资人一般拥有公司股权的25%-50%

 

在随后的融资中,根据谈判的情况,投资人的股权份额可能会变小也可能会和A轮融资的比例一致。但是,每轮融资,你的股权比例都会随之稀释。

 

此外,你还需要给未来的员工预留一定的期权池,特别是早期阶段的员工。总的来说,公司初始,给员工预留10%-20%的股权作为期权池是一个非常明智的事情。

 

即便你没有留出,当你寻求融资时,投资人也会要求你设立期权池。如果事先已经设立,那就不需要从你的股权中分出一部分留给期权池了。换句话说,你的股权也就可以避免以这种方式稀释了。

 

隐形标准——股权分配后,每个联合创始人都满意才行

 

每个公司的情况都不同,创始人股权分配方案并不没有标准答案。但是,这其中有一个隐形标准:当股权分配完毕尘埃落定时,每个联合创始人都对这个分配方案满意。

 

如果这个分配方案让你觉得沮丧焦虑,那很可能这个方案存在问题。此时,你应当提出你的疑虑,并将这些问题解决好。

 

如果这些问题留在后期,随着公司越来越成功,股权越来越有价值,调整股权的难度只会越来越大。

 

因此,在创业伊始,通过创始人之间坦诚对话来解决股权分配中的分歧是非常好的方式。

 

很多人面对资金、经验等诸多条件缺乏的现实问题,餐饮创业时都想寻找一位合伙人,这样不仅可以一起承担风险,还可以彼此鼓励。但合伙创业有许多注意事项。

 

股权分配,是合伙人做出的最为困难的决定之一,但是也是一切事情开始之前必须首要解决的问题。

 

分配股权应该从哪入手呢?

 

实际上,股权分配根本没有一个公式或者一个模型能够适用于所有的情况。当创始人进行股权分配时,应当考虑以下几种因素:

 

这是谁的idea?——不重要!执行大于一切

 

事实上,除非有人贡献了专利技术,idea并不是一个很重要的因素。在创业领域,一个公认的原则是,执行比idea更重要。

 

换句话说,在实现这个idea的过程中,谁做的多,谁就应该拿到更多股权。

 

全职VS兼职——兼职拿的股份应小于全职的一半

 

如果一个联合创始人辞去原来的工作并且全身心的投入公司工作,而其他人仅仅是在公司兼职,那么兼职的合伙人应当拿较少的股权。

 

因为兼职的合伙人承担了较少的风险的同时对公司付出的时间和作出的贡献也较为有限。

 

一般而言,这类兼职合伙人的股权应当少于全职合伙人持有的股权的一半。(注:兼职合伙人股权≤全职合伙人股权÷2

 

工资——前期放弃工资不应该直接用股权对价

 

在初创公司早期,创始人以较少的工资或者完全放弃工资的形式来工作并不少见。

 

但是放弃的工资不应当以股权的形式进行“支付”,原因在于放弃的工资很难与股权数量相对等。此外,这种挂钩会导致较高的税费负担。

 

同样,如果一个创始人贡献了设备、办公地点或者其他有形资产,那么最好是用可转换的债权或者种子序列的优先权来“支付”对价,而非直接用股权。

 

资金投入——根据贡献大小决定股份多少,而不是资金

 

如果一个联合创始人向公司投入了关键资金,你可能会觉得,作为回报,TA应该获得额外的创始人股权。

 

这个想法大错特错,创始人之间的股权分配最好是以每个人对公司的工作贡献为基础进行(即“人力股”),并将来自创始人的资金投入视为种子期的投资,向这部分资金投入发放对应的可转换债权或者种子期序列的优先股。

 

未来角色——未来更有价值的人应获得更多股权

 

每个联合创始人在公司的预期角色都基于技能水平、才能和公司需要而定的。

 

比如,公司在技术革新方面有强烈的需求,而其中一个创始人是一位世界级的工程专家,那么TA应当获得更多的股权。

 

请记住,公司的需求以及创始人角色的重要性会随着时间而改变,不要因为某次单一的贡献或技能而使公司的股权分配过度倾斜。

 

未来员工——不要让创始人仅仅发挥一个员工的作用

 

从创始人股权角度思考未来的员工问题是非常重要的。

 

如果一个持有大量股权的创始人最后成为产品市场总监,那么试图用较少的期权雇佣其他高管的目的可能就无法实现。

 

因此,股权分配需要将过去和未来对于公司的贡献都考虑在内。

 

控制权——约定优先认购权

 

创始人股权分配不应当仅仅指望通过分配股权来确定如何控制和管理公司——你应当有一个独立的合同来确定公司如何做出重大决策。

 

约定优先认购权在这个协议中非常重要(这个权利意为如果一个创始人想要卖掉TA的股权,那么其他股东有优先购买TA的股权的权利),这样就可以避免和一个你根本不认识的合伙人共事。

 

稀释——应预留出10%-20%作为期权池,避免融资稀释

 

当公司设立伊始,创始人拥有公司的全部。但是,当公司逐渐壮大并开始吸纳员工和投资人时,股权将不可避免的被稀释。

 

而且几乎没有出现过公司IPO或被出售时,创始人仍然拥有公司100%股权的先例。

 

当你开始进行A轮融资时,你将会向投资人发行额外的股权,投资人一般拥有公司股权的25%-50%

 

在随后的融资中,根据谈判的情况,投资人的股权份额可能会变小也可能会和A轮融资的比例一致。但是,每轮融资,你的股权比例都会随之稀释。

 

此外,你还需要给未来的员工预留一定的期权池,特别是早期阶段的员工。总的来说,公司初始,给员工预留10%-20%的股权作为期权池是一个非常明智的事情。

 

即便你没有留出,当你寻求融资时,投资人也会要求你设立期权池。如果事先已经设立,那就不需要从你的股权中分出一部分留给期权池了。换句话说,你的股权也就可以避免以这种方式稀释了。

 

隐形标准——股权分配后,每个联合创始人都满意才行

 

每个公司的情况都不同,创始人股权分配方案并不没有标准答案。但是,这其中有一个隐形标准:当股权分配完毕尘埃落定时,每个联合创始人都对这个分配方案满意。

 

如果这个分配方案让你觉得沮丧焦虑,那很可能这个方案存在问题。此时,你应当提出你的疑虑,并将这些问题解决好。

 

如果这些问题留在后期,随着公司越来越成功,股权越来越有价值,调整股权的难度只会越来越大。

 

因此,在创业伊始,通过创始人之间坦诚对话来解决股权分配中的分歧是非常好的方式。

 

个人简介
杨铁锋 著名餐饮管理专家,中国烹饪协会、中国饭店协会专家,沣之道餐饮管理机构首席专家导师,沣之道餐饮店长特训营总教练,沣之道餐饮联盟主席。
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