外企人才的3大困惑(附带4条建议)

张诗信 原创 | 2018-09-09 08:49 | 收藏 | 投票

上周二(2018828日)发生了两件事情——

早晨,我到办公室不久,一家客户公司的董事长便打来电话说,他刚收到了公司HRD的辞职信……这位HRD我是知道的,她此前在一家著名的外资公司担任HRD八年多,是今年4月份才经由一家猎头公司“转战”到我们的这家客户公司的。坦白地讲,这家客户公司当初准备聘用这位HRD时,我们曾提出过反对意见,理由是,她的职业价值观、岗位胜任能力和发展潜力有可能均无法适应我们这家客户公司的现实要求……

下午四点钟左右,我的交大MBA同学王国平先生(某外企高管)给我打来电话,说他已经“两口气”读完了我们新近出版的《合伙人的自我修养》一书,真心觉得书写得不错,因为书中的很多观点引起了他的共鸣,对他有一定的启发。为此,他还决定买上一批送给好友,并说希望有机会让我跟其他MBA同学面对面分享相关观点。王同学的电话让我很是开心,因为我的书获得了这位高才的认可,虚荣心驱使我狠狠地嘚瑟了一下。我们在电话中还聊到:在中美贸易战的冲击下,目前还在外企工作的很多人才们正在面临一系列的困惑;许多外企人才的职业归宿应该是民营企业,但如何才能找到彼此信任的民企,却是一个很大的问题;外企人才到民企工作,面临的最核心问题是如何落地生根、开花结果……

在这两件事情同期而至的当天晚上,我就有一种想围绕“外企人才职业发展”这个命题写点什么的冲动,但具体写什么、怎么写则还来不及形成思路。一直到三天以后,我才形成框架性写作思路。促使我形成具体写作思路的是去苏州出差的经历——

91日和2日,我和我的同事到苏州开发园区一家自动化工业设备设计制造公司,参加他们的合伙人会议(该公司的内部合伙人制度是我们帮助建立起来的)。参会的多位核心合伙人都是近一年半以来,从原先工作的知名外企来到我们这家客户公司担任技术总监等高管职位的。记得几个月之前,他们第一次与我们见面并接受我们访谈时,几乎每一个人的“心门”都是半开着的。但几个月下来,他们已经由高级打工者变身为公司的核心合伙人了,不仅对公司和老板的信任度已经十分之高,而且我们在会议中明显感觉到,他们的责任心和使命感已经达到了前所未有的高度……

于是,我开始忙里偷闲将我的思绪变成笔下的文字。本文不仅是为了启示外企人才们思考他们自身的职业发展相关问题,也是为了理清我自己在这个方向上多年来累积起来的种种想法。

 

三重困惑

在外企工作的人并不一定都能称得上“人才”,因为有大量外企的基层员工,不过是一些打工赚钱养家的普通劳动者,他们不过是随波逐流的一群人,虽然他们对自身的职业发展也有这样那样的想法,但至少迄今为止,他们并不想听取什么“高人”的职业发展建议。因此,我在此所说的“外企人才”,是特指那些拥有高智高能、不安现状、希望有更好职业发展的外企技术和管理精英人士,当然也包括那些拥有“惊世之才”的外企顶级人才们。

据我所掌握的信息分析,目前尚在外企工作的人才们,普遍面临了以下三大困惑:

困惑一:继续待在外企,心里惴惴不安

遥想当年,“外资企业”曾经是中国优秀人才们竞相前往工作的去处,因为在外资企业工作待遇高、形象优、感觉好、前景光明。由于优秀的人才们竞相谋求到外企工作,而外企的工作机会又是相对有限的,以至于外企对前往应聘求职的人才们总是优中选优,这又进一步拉升了外企工作机会在国人心目中的地位。于是,有幸进入外企工作的人才们自我感觉十分良好,没有机会进入外企工作的人们只能“羡慕嫉妒恨”。

然而,“二十年河东,二十年河西”,自从中国企业在世界经济格局中的地位不断崛起,尤其是中国加入WTO以后,中国民企迎来了快速发展的机会,特别是2008年美国“次贷危机”以后,大量的外企开始收缩在中国市场的业务,外企在中国国民经济中的地位开始逐渐而又快速地回落。到了这时,外企人才们的那种优越感也随之相应降低。如今,中美贸易战拉开序幕,由此带来的世界经贸发展趋势复杂动荡,充满了不确定性,许许多多外企在中国市场的未来命运走向可谓扑朔迷离、无可预知,这使得那些还在外企工作的人才们时时感到了隐隐的抑或是扑面而来的不安。

这种隐隐的抑或是扑面而来的不安可以归纳为:

l  所在外企再也没有了强劲扩张的势头,这意味着继续在外企工作,加薪升职的希望比较渺茫;

l  所在外企随时可能因为增长停滞或不盈利而裁员,如果这种情况发生,不知道自己会成为幸运儿,还是成为倒霉蛋;

l  所在外企随时有可能因为增长停滞或不盈利而关张,届时大家一同“下课”,下课意味着要重新找工作;

l  早期在外企工作的那种优越感、幸福感,这些年已经消蚀殆尽;

l  在熟悉的外企工作环境中按部就班地工作,早已没有了当年的激情,长此以往后果堪忧;

l  外企组织中的权力高度分散,自己只是一颗螺丝钉,无可无不可,长此以往必将不利于自身的职业能力建设;

l  外企人才之间的竞争超级激烈,自己的年龄优势在不断减弱,迟早将是被淘汰的对象;

l  离开外企(无论去民营企业工作,还是自主创业)又将面临更多的问题、困难、挑战与风险

l  ……

年龄尚处在35岁以内的外企人才,其危机感也许还不是那么深重,因为对于他们来说,即便所在外企突然有一天宣布裁员或关张,他们也可以到其他外企去重新就业,还可以选择到优秀的民企去任职。然而,对于35岁以上的外企人才来说,这就不是一个轻松的话题了,因为他们在外企工作时间长,职务薪酬和地位较高,加之历史形成的优越感、价值观、审美观、工作习惯、人际圈子等因素,会使他们在当前工作的外企一旦突然宣布裁员或关张的情况下,就将面对全新的就业或竞争环境。想到这些,他们就会有某种程度的恐惧感。特别是那些已经到了或已经过了“不惑之年”的“老外企”人才来说,面对可能发生的各种变局,他们更是不可能“胜似闲庭信步”。

困惑二:进入民企任职,将面临诸多挑战

过去十几年,有许多外企人才把目光投向了民营企业,希望到民企去“证明自己”或“打拼出一方新天地”。尽管在现实之中,这些年来,“转战”民企的外企人才们,可谓一批又一批遍体鳞伤、落荒而逃、铩羽而归,但作为外企人才们的重要或主要职业出路之一,当前还在外企工作的人才们依然对此出路充满了期待和想象。

应该说,外企人才想去民企“证明自己”是有着广阔“市场”的,因为大量的民营企业家苦于找不到“好的人才”,来搞定自身企业面临的“剪不断理还乱”的技术和管理问题,他们从心底里渴望外企英才的加盟。尽管在聘用外企人才的这条道路上,几乎每一家大中型民营企业的老板可谓是一而再、再而三地“交学费”,但他们依然还是对外企人才“痴心不改”,只是多了几分警惕而已。

比如,一家我们为其做过三年管理咨询服务的民企客户,在我们为它做咨询服务之前的2009年至2012年期间,先后从跨国公司招聘了12位总监级以上的高管。这些高管们无不拥有在跨国公司工作八年以上的经历,并且绝大部分是硕士学历和经由高人(知名大学教授)推荐的;但是,他们无一人在我们的这家客户企业干满一年时间。我们曾跟这家客户企业的老板算过一笔粗帐,该公司因“错误”聘用这12位高管,给公司造成的直接损失超过800万元。但是,该公司的董事长依然没有对外企人才丧失信心,在过去几年中依然把外企人才作为“猎取”对象。尽管此后也有聘用失败的经历,但也还是招聘并“存活”下来了好几位十分不错的中高管。

正是因为民企对外企人才们充满热望(同时又戒心深重),有许许多多在外企工作的人才们依然存在着要到民企去“证明自己”的念头或冲动。然而,一方面想要到外企去“证明自己”,另一方面却又害怕还没等到证明自己,就已经伤痕累累甚或成为“先烈”。所以,对于这条道路,他们中的许多人一直以来都十分纠结——既不敢抉择,又不愿放弃。

他们的纠结是可以理解的:继续在外企待着,没有激情、战战兢兢、看不到尽头;转战民企,又充满了不确定性、问题、风险乃至后怕。特别是,对那些已经身居外企高级管理和技术岗位的人才来说,一旦跳槽失败可不是闹着玩儿的,因为一次失败的跳槽极有可能毁掉自己的职业前程,而且所选择的民企知名度越高,在该民企担任的职务越高、时间越长,一旦失败则对自己未来的职业发展构成的负面影响就越大。这种影响不仅来自于外界和“市场”的评价,也包括对自身自信心的动摇(一旦一个人失去了自信,他的职业生命很可能也就将步入末路)。虽然他们中的许多人,也会把那些随处可见的外企人才转战民企失败的原因,归结为民企的用人环境不佳,或一部分外企人才自身能力素质存在缺陷,但如何才能确保自己就能找到一家真正较好的民企,以及如何才能确信自己就是那个能够适应民企需求(抑或是有能力救民企于水火)的大才,其实他们的心里并无把握。

以下是我无数次在不同场合跟朋友们分享过的观点。现将其以“附录”形式引述如下:

 

外企人才跳槽到民企工作的潜在风险主要体现在四个方面:一是“看走眼”的风险;二是适应性风险;三是能力建设风险;四是机会成本风险。

所谓“‘看走眼’的风险”是指,在没有进到一家民企之前,外企人才们通常会把那个企业想象得比较美好,等到了那家企业工作一段时间之后才会发觉,那家企业并不如想象中的那样美好,甚至感到大失所望。很多从外企跳槽到民企的人都碰到过类似的问题。

通常,一个人只有在一家企业工作半年甚至更长的时间,才有可能真正了解那家企业究竟适不适合自己。这就是风险。因为,当发现新的企业不适合自己时,不仅意味着时间的浪费,而且已经辞掉了原来的工作,走错了“门”,再也回不去了,最重要的是还会给自己的职业生涯留下污点——一次或多次失败的跳槽行为,会使接下来的用人单位对你的能力和忠诚度产生怀疑。

所谓“适应性风险”是指,外企人才在外企工作期间,已经形成了特定的工作理念、行为模式和思维习惯,跳槽到民企以后,发现民企的工作理念、行为模式和思维习惯与自己存在较大差异。在这种情况下,就存在一个相互适应性问题,如果不能相互适应,不仅民企面临风险,跳槽到民企的外企人才也同样面临风险。

这种风险体现在,如果让自己放弃工作理念、行为模式和思维习惯去适应民企的“标准”,意味着自己很可能会失去存在的价值,也使自己感到别扭甚至于痛苦;如果要让民企的老板和人才们改变他们“约定俗成”的工作理念、行为模式和思维习惯来适应自己,又是十分困难的,也是不大可能的。在这种两难的情况下,相互之间就很容易产生嫌隙,若长时间得不到解决,彼此就会相互激烈博弈,进而不欢而散。很多外企人才雄心勃勃地到民企工作,不到一年半载就灰头土脸地离开,在极大程度上就是因为这种适应性问题没有得到有效解决。

所谓“能力建设风险”是指,民企可能会要求新进的外企人才在其原来已经具备的工作技能之外建立新的工作技能,这很有可能使外企人才原先已经具备的优势能力逐步被异化。比如,你原来在外企是做HR的,你的经验在人力资源管理领域,新的企业可能要求你在做人资的同时,去兼管公司食堂及其他后勤工作;又比如,你原先在外企是做技术工作的,新的企业可能会要求你去做大量的销售工作……

这是大多数职场人士很难看出的一种跳槽风险。看起来,这样可以使自己发展出多样化的能力,从而有助于拓展自己的职业机会面。然而,实际上一个人在其已有的优势能力方向强化能力,对他自己的职业发展会更为有利;试图发展出多样化的能力,极有可能的后果是,每一种能力在竞争中都不占优势,这对其未来的职业发展可能会带来不利影响。我的一个观点是:在多数时候,有助于自己沿着职位金字塔向上攀登的新建能力,才有可能是对自己的职业发展真正有价值的。

所谓“机会成本风险”是指,每一个人的职业生命周期都是十分有限的,一般说来,到了35岁之后,最好不要出现跳槽失败,因为一旦出现跳槽失败,很可能意味着就再也无法获得最佳的职业发展机会了。这样的事情在现实中十分常见,尽管因不慎跳槽招至失败的人多半并不承认失败是源于自己的跳槽不慎。

为什么说35岁以后,一旦跳槽失败,很可能不再有职业发展机会了呢?这是因为,进入到一家新的企业,你很可能需要用足够的时间来证明你的能力,并证明你是值得充分信任的。通常情况下,外企人才到民企工作,这一过程需要三年左右的时间,即便运气非常好,也至少需要一年时间。

那么,问题来了:如果你出于某些原因无法向民企证明自己,你继续通过跳槽而获得职业发展的机会将越来越少;如果你需要花足够长的时间才能向民企证明自己,等你证明了自己,可能你已经“垂垂老矣”,民企不会给你进一步的机会;如果你花了很长时间在向民企证明自己的同时,却发现这家民企原本不值得你信任,那么你的职业机会不仅会因此而减少,你还很可能会因此而变成一位满身都散发着负能量的职场“怨妇”……

 

困惑三:选择自主创业,又将面临重重风险

对于一些有胆识、有能力、有条件的外企人才来说,选择自主创业(或者跟随其他有胆识、能力和条件的朋友、同事、同学等联合创业),不失为一种很好的职业人生选择。

自主创业对外企人才的最大诱惑莫过于三个方面:一是可以使自己实现自主,也即是不再受制于人。这意味着,创办了自己的公司以后,自己想怎么着就怎么着,无须向人汇报、获人批准、看人脸色,决策错了算是花钱买个教训,决策对了自己偷着乐。

自主创业的另一个好处是,自己是一家公司的老板,这无论是外在形象,还是自我内心感觉都会是良好的,至少比为人打工的感觉要好一些。

自主创业的又一好处是,万一创业成功了,特别是万一一不小心做出了一家“独角兽”公司甚或是上市公司,那么无论是社会评价、个人财富,还是自我感觉、人生体验,都是无与伦比的。

尽管大家也都知道,创业充满了艰辛和风险,且失败的概率远远高于成功的概率,但在没有实际创业之前,自主创业的想象空间对许多外企人才来说,都是极具诱惑力的。

现实中也有许多外企人才成功创业的例子。比如,我的一位MBA同学雷先生几年前离开外企之后,就成功创办了一家专门提供别墅门窗整体解决方案的公司,当前其公司发展态势十分良好。又比如,我们的一家客户公司的三位老板,此前都是某著名跨国公司的中高管,2013年他们联合创办了一家创意服饰公司,现在公司的销售额已经接近一个亿,公司的发展势头十分强劲。再比如,我们位于苏州的一家客户公司的老板此前也是跨国公司里的人才……我的身边这类外企人才成功创业的例子还有很多。

然而,一个不争的事实是,创业失败的案例远远多于成功的典范,因为创业失败绝对是大概率事件。有调查统计资料显示,90%以上的创业公司难逃失败的厄运。这不仅是因为任何一个行业市场只能容纳有限的公司,大多数公司必然会走向消亡,最重要的是,在市场竞争中,只有那些能力独特、拥有足够的拼搏精神和好运气的公司才能存活下去。

毫无疑问,设想自主创业却又不敢贸然行动的外企人才们,显然既被创业成功的美好想象诱惑着,又被创业必然会面临的艰难困苦甚至于惨遭失败、血本无归的风险而后怕着。两者相加等于犹豫,犹豫等于迷茫加痛苦。尽管一位外企人才是否适合于自主创业,其实我们坐在案前就可以轻易地推演出来,但外企人才们往往充满高度自信,他们只有撞到南墙上才会向现实(而不是向“砖家”)低头。最重要的是,外企人才有更好的退路(比如继续在外企打工,可以相对轻松地获得不错的经济收入,无须冒险),自主创业并非必须,创业只是他们追求“自我实现”的选择之一。然而,他们中的部分人,不选择自主创业却又心有不甘。

 

一个观点

个人认为,对于那些继续在外企工作却又深感不安、打算转战民企却又心存后怕,意欲自主创业却又感风险太大的人才们来说,选择到一家合适的民企去做一位事业合伙人,不失为一种理性或明智之举。

“选择到一家合适的民企去做一位事业合伙人”有两层价值:一是可以回避自主创业的风险,二是能够实现成功创业的梦想。只不过,此种“创业”是在他人搭建的平台上的一种“参与式创业”,而不是通常意义上的自主创业或联合创业。这种参与式创业失败的风险相对较低,而事业的回报则可能相对较高。

说它风险较低是因为,这种参与式创业大多是加盟一家已经在市场上立足甚至已经成功的企业组织,去追求一个更大的事业目标或梦想,无须承担“从零开始创业”将必然要面临的重重艰辛和风险,而只须承担有限的责任,甚至在创业的同时还能拿一份不错的薪酬。

说它回报较高是因为,如果在自己的深度参与下,所加盟的民企在后继的时间里取得巨大成功,即便自己只持有该企业极少的股份,也可能获得巨大的个人财富。比如阿里巴巴的彭蕾,仅持有公司不到1%的股份,其身价却能达到200多亿。如果彭蕾当初选择自主创业而不是追随马云,即便她不会创业失败,也十有八九不大可能获得今天这样大的经济回报。

必须特别强调指出:“选择到一家合适的民企去做一位事业合伙人”,有一个很关键的条件,就是你所加盟的民企愿意拿出一定的企业股份授予给你。这是因为,你只有持有一定数量的企业股份,才能称得上是企业的合伙人;你也只有持有一定的企业股份,你与企业之间才会彼此忠诚。可以是有条件地授予股份,但不能没有股份。因为如果没有股份的话,意味着你还是一位打工者,也意味着你和民企之间一定会为各自眼前的利益而持续博弈。

然而,“选择到一家合适的民企去做一位事业合伙人”,也并不是一件容易的事情。这将涉及两个十分重大的问题:一是如何才能选择出“合适的”民企?二是进入民企以后如何才能确保自己能够落地生根、开花结果?这两个问题大有学问。以下我提出的四点建议,就是针对这两个问题而展开的。

 

四点建议

民企有很多,而且绝大多数民企都渴望得到优秀的人才。但毫无疑问,并不是每一家渴望得到优秀人才的民企,都有意愿和能力为优秀的人才提供施展其才华的空间或舞台。有些民企所处的行业不好,生存现状堪忧,发展前景暗淡,老板的人格和能力处于非正道状态。即便是这类民企的老板们,也会异想天开地希望外来人才帮他解决问题,但外企人才到这类民企去工作,失败的概率几乎就是100%。在这个意义上说,外企人才要善于选择民企,才能够最大化地确保自己“到民企去做一位事业合伙人”的梦想不是“黄粱美梦”。那么,外企人才应当选择去什么样的民企呢?这是一个很大的问题。

接下来,我将围绕“选择到一家合适的民企去做一位事业合伙人”这一中心提议,就外企人才们如何才能选择出“合适的”民企,以及在进入民企以后如何才能确保自己尽快地落地生根、开花结果,给出四点抛砖引玉式的建议。这四条建议分别是:理解民企、选择民企、审慎进入、持续修炼。限于篇幅,我将给出的建议只是方向性和策略性的,是否具有启示外企人才们职业实践的价值,谦虚地讲:我也不得而知。

建议一:理解民企

许多外企人才从骨子眼里认为,民企在各个方面都不如外企,看起来似乎也的确如此。因为,无论在资金实力、品牌影响力方面,还是在产品的技术性能、人才的数量与个体综合能力素质方面,民企明显不如外企。而且民企的管理问题也是“举世公认”的:崇尚经验化和个人化、不注重组织化和制度化建设、拍脑袋即兴做决策、目光短浅、急功近利、关系导向……

然而,一个事实令人费解:为什么在过去十几年间,外企总体上在中国市场的竞争力每况愈下,而民企则能够顽强地生存下来,甚至在许多领域民企已经取代外企成为了产业主导者?

问题在于,如果外企人才不能理解这一现象,就势必会认为外企的一切都是好的,自己到民企工作,就是要把外企的先进管理理念、思想和方法带到民企(让民企变得跟外企一样),就是要救民企于水火之中。可以肯定,如果外企人才抱持着这样的“高度自信”到民企工作,必然会眼高手低,看什么都不顺眼,做什么都不顺心,几乎可以肯定将会以任职失败而告终。

我认为,外企人才要想把民企作为自己的职业归宿,并且在“转战”民企的道路上不走或少走弯路,那就首先要理解民企、尊重民企、欣赏民企,并且还要抱以谦虚的心态和持以谨慎的行为向民企学习。只有这样,才有可能真正地走进民企,并在民企落地生根、开花结果。

我们奇榕咨询公司的管理专家早在几年前就曾系统地比较研究过外企与民企的区别。现就外企与民企的优劣点之对比概述如下。

1)在地缘关系方面。民企远比外企有优势。这一点不用细说,因为大家都明白。

2)在经营决策方面。外企的决策流程科学但却冗长,往往完成了科学决策,却错过了最佳的市场时机。而民企的决策通常“简单粗暴”,带有浓厚的老板个人化和经验化色彩,甚至许多时候是急功近利、鼠目寸光、冒险而为的。然而总体而言,民企在决策方面虽然问题百出,但却很多时候是比较务实有效的。

3)在运营模式方面。外企普遍崇尚科学的专业化分工,要求工作流程的每一个环节都由能力素质较高的人才来承担责任。这样的分工模式确保了工作质量,但却往往损害了效率和增加了成本。民企则由于规模小、管理差、人员能力素质不足,往往是“一个萝卜多个坑”,能够个人化和经验化完成的工作/活动,一般不会追求科学化、组织化和标准化。虽然这种运营管理方式使得民企产品/服务的质量及其可靠性不足,但相对说来,却是效率高、成本低的。

4)在固定用人成本方面。外企普遍实行的是“无责任高底薪制”,因而外企通常能够获得高素质人才加盟民企普遍实行的是“有责任低底薪制”,因而高素质人才通常不愿进入民企工作(至少早期是这样)。然而,一个事实是,外企的固定用人成本远高于民企,却是缘故于此。也恰恰因为如此,在经济/市场处于景气周期,外企的发展势头良好,而民企在发展中处于劣势;而在经济/市场萧条周期,民企却能因此而赢得更多的生存和发展机会。

5)在生存意志方面。外企可以随时在某一业务的业绩不佳时将该业务“收缩”掉,甚至有些业务不能在计划的周期内达到“数一数二”的地位,也会被无情地“收缩”掉,因为被收缩的业务只是外企众多业务之中的一个。(这正如一家农户养了一大群猪,死掉一两头,他根本不会在意。)而民企则是把几乎全部生死、荣辱、利害都“押宝”在一个业务领域,不成功便成仁,只能做好不能失败。于是,我们看到,在竞争白热化阶段,民企参与竞争时几乎是不择手段的(低价竞争、偷工减料、投机取巧、坑蒙拐骗几乎样样都来,只要活着就行),而外企则是“谦谦君子”(遵纪守法、恪守商业道德与规则)。结果是,民企存活下来,外企败下阵来。

请注意,因为外企和民企存在以上五个方面的差异,在许多产业和行业市场,当市场处于上升期时,民企干不过外企,当市场处于成熟期或衰退期时,外企往往干不过民企。而现在的趋势是,即便是在一些处于朝阳期的产业和行业市场,外企也干不过民企。

由此看来,外企和民企,孰优孰劣,不应匆忙下结论。最重要的是,外企人才要想走进民企,进而在民企落地生根、开花结果,需要尽可能充分地理解:外企虽然有许多优势或优点,但换一个角度来看,其优势或优点的背后,却恰恰有可能是其劣势和弱点之所在;民企虽然有许多劣势或弱点,但换一个角度来看,其劣势或弱点的背后,却恰恰有可能是其优势和优点之所在。我想说的是,如果意欲转战民企的外企人才们能够这样看问题,则其心态会趋于平和,其思维会趋于理性,其要求会趋于合理……

建议二:选择民企

在从总体上理解了民企以后,接下来涉及的一个问题便是,应选择去怎样的民企工作?这是一个重大问题,因为许多外企人才转战民企失败,在极大程度上源于选择错了“东家”。

毫无疑问,确保转战民企成功的首要策略是,选择到行业、专业和岗位对口的民企去工作。这是因为,自己已经在特定的行业、专业和岗位领域积累了足够的经验、资源和人脉,到对口的行业、专业和岗位领域工作,容易上手,容易落地,失败的概率相应较低(具备经营管理能力的大才,也可以不受行业、专业和岗位限制)。但是,这只是转战成功的必要条件,而非充分条件。事实上,还有一个比这一必要条件更为重要的前提性条件,那就是选准企业。

为了确保选择到确实适合于自己的民企,外企人才可以从许多个侧面或维度来考察候选的民企。限于篇幅,我仅在此抛砖引玉,给出以下三点提示。

1、对民企的发展阶段进行分析与判断

企业的发展一般要经历三个大的阶段:创业期成长期成熟期。处在任何一个发展阶段的企业都会存在这样或那样的问题。通常,处在创业期的企业面临的主要是生存问题,处在成长期的企业面临的主要是管理有效性问题,处于成熟期的企业面临的主要是组织效率及灵活性问题。

需要特别提请注意的是,在企业从一个阶段向下一个阶段发展的过程中(两个发展阶段的中缝),往往问题集中爆发、管理动荡不断、矛盾错综复杂、人心容易涣散。其中,在创业期向成长期过渡的时期,企业面临的主要问题通常是,前期基本有效的个人化和经验化管理日趋无效,而组织所需要的组织化和制度化管理体系却还在探索之中,因而会出现一系列管理乱象、动荡和人事更迭。在成长期向成熟期过渡的时期,企业面临的主要问题通常是,过去的战略趋于无效,新的战略尚没有尝试成功,组织效率低,人浮于事,因而导致经营管理乱象丛生、人员更替断。

外企人才转战民企时,应选择处于哪一发展阶段的民企,要因人而异。但总体上讲,处于创业期到成长期“中缝阶段”的机会第一多,处于成长期的机会第二多,处于创业期的机会第三多,处于成长期到成熟期过渡阶段的机会第四多……

2、对民企的核心能力进行分析与判断

不同企业的生存与发展有着不同的核心驱动力,大致可以分为五种类型:有的企业的核心驱动力是资源(包括关系),只要其保有核心资源获取能力,就能在市场竞争中保有优势;有的企业的核心驱动力是技术,只要其保有技术研发优势,就能在市场竞争中保有优势;有的企业的核心驱动力是生产制造,只有其保有生产制造方面的优势,就能在市场竞争中保有优势;有的企业的核心驱动力是市场营销,只有其保有市场营销优势,就能在市场竞争中保有优势;有的企业的核心驱动力是客户关系,只有其保有客户关系,就能在市场竞争中保有优势。

在分析了候选民企属于哪种核心驱动能力类型以后,还需要重点考虑两个方向的问题。其一,该企业的核心能力与产业/行业发展趋势是否一致?如果一致,说明该企业可能是有好的前景的,反之可能是发展前景存在问题的。比如,当产业/行业市场更关注供应品的技术优势时,如果这一行业中的某些企业只是把业务的重点放在客户关系维护上,那么这家企业就将很难在未来的市场竞争中保有优势。

其二,你个人的核心能力属于上述五个方向中哪一方向,以及候选企业更加希望强化其在哪一方向上的能力。如果你的核心能力与企业的优先期望刚好一致,那么进入该民企,被倚重的程度就会高,反之就会低。比如,如果你是一位技术大咖,而候选民企从骨子眼里更重视的是营销,而不愿意在技术上投入,那么你进入这家民企工作就会面临很多问题。

3、对民企的老板进行分析与判断

任何一家民企,成败的核心因素都是老板。外企人才选择民企的关键是,要找到一位值得追随的老板。那么,怎样分析与判断一位民企老板是否值得追随呢?可能存在很多方法,在此我仅提出以下三点参考意见。

其一,他的梦想很重要。在这个维度,大致可以将老板分为四种类型:一心只是为了赚钱或想要赚到更多钱的老板;一心想要做出某种伟大产品并实现成功营销的老板;一心想要做出一家伟大企业的老板;一心想要从某些方面改变社会的老板。通常说来,第二类和第三类老板更值得人才们追随。

其二,看他在既定的梦想方向上已经做了什么。梦想是重要的,但梦想有时是不可靠的。因为,许多老板的所谓梦想,只是一时心血来潮时的想法,而不能代表他们骨子眼里的追求。所以,我们经常看到,许多老板的梦想带有一定的幻象色彩,既误导他人,也自我误导。识别一位老板的梦想是否真实可靠,关键是要看他过去在其所追求的梦想方向上做了什么,包括投入了多少资源、构建了怎样的能力、凝聚了怎样的人才、获得了多少阶段性成果……

其三,看他的用人理念和方式。判断一位老板的用人理念和方式,不是听他说了什么,而应该看他身边聚集了多少什么样的人才。如果一位老板创业了十几年甚至是几十年,其身边还没有几位像模像样的人才,尤其是缺少长期追随他的中高级人才,那么他的用人理念和方式必然是存在致命问题的:要么是不愿意与人才们分享权力、机会和成果,要么是不愿意或不敢于使用有独特能力的人才,要么是在评价人才的标准方面存在缺陷……有些老板在此方面存在问题时,也许有可能在一位大才的影响下发生转变,但一般说来很难做到。

建议三:审慎进入

找到了一家总体上看来不错的民企以后,怎么进入也是一个不小的问题。因为,即便企业不错,如果你因此而内心大悦,以为从此找到了职业命运的归宿,那可能会铸成大错。

还有一种情况:你并不能判断一家民企是否适合于自己,但出于某种考虑,你决定运用你所掌握的高超“谈判技巧”,来为自己争取到最大化利益。如果对方同意你开出的条件,你就赌上一把,之后再随机应变,那么有多半可能你最终不会有最佳运气。

我的观察和分析显示,一家民企本身不错,但外企人才前往任职却失败了,通常有以下四个方面的原因。

其一,要求的薪酬过高。绝大多数人转换工作时,都希望在新的用人单位拿到高于(甚至远高于)原工作单位的薪酬。这或许是人之常情、无可厚非。但是,当你要求的薪酬达到该企业同级别岗位“正常薪酬”的1.5倍以上时,你便会迅速感受到来自企业内部各方面的压力。因为通常来说,当一位新人拿的薪酬过高时,组织中所有的人,都会希望你快速做出非同寻常的业绩,以便“对得起”你所拿的高薪酬;如果你做不到这一点(虽然你必定会找出各种理由),你面临的压力将会越来越大,最终你很有可能顶不住压力而离开,或者是狼狈地被企业“扫地出门”。

其二,要求的职务过高。这是大多数外企人才转战民企过程中常常忽略的一个问题。你在外企的职务是总监,到了民企你期望的职务要高于总监,或者同样做总监,这看似是合情合理的。但是要知道,民企与外企,相同级别的职务,要承担的责任有很大的差别。总体上看:由于外企专业分工细致,很高的职务头衔只需要承担确定而又有限的责任;而在大多数民企,职务头衔并不高,但需要承担的责任却很大,而且要求承担的责任又是不确定的、边界不清晰的。这就意味着,外企人才到民企工作,一旦要求的职务过高,就很可能是“自掘坟墓”。因为,职务越高,承担的责任越是多而重大,而一个人的精力和能力是有限的,如果你不能在企业可容忍的时间内,迅速做出被企业认可的与你所担任的职务相称的业绩来,你就会面临一连串麻烦(此处忽略不论:外企人才一到民企就担任过高的职务,可能在民企内部引发人际关系的“化学反应”)。

其三,入职后再决定怎么开展工作。这看起来也是合乎情理的:所谓“不在其位不谋其政”嘛!然而,这可能又是一个深不可测的“陷阱”。当然了,如果你进入的民企是一家管理相对正规的公司,它的业务策略、工作模式、工作流程和工作标准是既定的,你入职以后只需要适应即可。问题在于,如果你进入的民企尚没有建立起稳定有效的业务策略、工作模式、工作流程和工作标准,该民企是指望着你到职以后再帮它建立起业务策略、工作模式、工作流程和工作标准,那么就会有可能出现许多变数。如果你入职以后,你所主张的业务策略、工作模式、工作流程和工作标准与老板的“想法”刚好一致或基本一致,那是再好不过了。问题在于,你所主张的业务策略、工作模式、工作流程和工作标准与老板的“想法”不一致,而你又不能说服老板信任你时,那么你将必然会面临越来越大的压力,最终会怎样,你懂的!

其四,入职后需要招聘更多的能人才能有效开展工作。这是外企人才在民企落地中碰到的一个十分普遍的问题,也是一口深不可测的“陷阱”。许多民企的管理基础差,人才数量有限且个体能力素质低下,外企人才入职以后希望尽快做出让老板满意的业绩来,这时,他们往往会通过高薪聘用更多能人的方式,来实现自己的目标(甚至为了激励现有的员工而普遍调高薪资)。这样做一般会面临两大问题:一是如果老板不同意高薪聘用更多的能人,那一系列的麻烦就会接二连三地浮出水面;二是高薪聘用了一批或几位能人以后,并没有在短时间内如愿取得期望的工作业绩,而企业的用人成本却因此而大幅攀升,于是一系列麻烦也会接二连三地浮出水面。

要想解决以上问题,客观上要求转战民企的外企人才做到以下三点——

一是不宜在入职时提出过高的薪酬要求。如果你对自己的能力是高度自信的,你可以通过两种方式来获得与你能力和贡献对等的工作回报:第一,要求较高的绩效奖励,而不是过高的无责任底薪;第二,通过获取受限股份以保证自己的长期收益(特别提示:到民企任职,如果你只希望拿极高的无责任底薪,而对绩效奖励和股权激励不感兴趣,那民企一定会怀疑你是极端自私的,是一开始就在给自己留“撤退的后门”的)。

二是不宜在入职时就提出过高的职务要求。实践已经反复证明,从一个比目标职务低一点的职务做起,比直接进入理想的职务有时更为可靠。或者,你可以担任某一较高的职务,但一开始就与老板约定,先只承担有限工作领域的责任,等搞定这一领域的工作后,再逐步承担更大的责任。

三是(也是最为关键的)要在入职前就与老板就自己未来的工作方案达成共识。包括工作目标、工作计划,以及完成目标与计划所涉及的条件。这样做的好处是,你未来的工作方案是老板参与设计的,在未来的工作中,老板一般会支持你的方案落地。

除了上述三点建议外,还有一种可以最大化降低风险的策略,就是先以专家的身份为民企做某一专业方向上的咨询服务项目,通过做咨询服务项目的过程,增进彼此的全面了解,建立彼此的充分信任,促使工作目标与计划方案的相互认同,以及熟悉人员情况并融入团队。等咨询项目推进到了一定阶段以后,再“水到渠成”地从“外部专家”的身份华丽转身为企业内部合伙人。

采取上述策略进入民企,双方的成本最低,合作成功的可能性最大。我们有两家大型民企客户,就是通过这种方式获得了多位高级外企人才的,相关高级人才也是通过这种方式,成功到民企落地生根、开花结果的(顺便公告一下:奇榕咨询公司计划设立一家子公司,专门通过咨询项目切入的方式来帮助优质民企引进外企高阶人才,以及帮助外企高阶人才成功进入民企并成为内部合伙人;当前这一动议正在进行可行性调研和论证)。

建议四:持续修炼

外企人才要想成功地转型为民企合伙人,并持续地获得自己想要的工作回报,除了要做到以上三点(理解民企、选择民企、审慎进入)以外,还需要充分考虑到,在入职民企之后,如何通过持续地修炼自身,以使自己的思维、心态、行为和行为结果与所在民企对自己的期望和要求相一致?

那么,问题又来了:外企人才入职民企以后,应该怎样持续地修炼自身呢?我认为,以下三个方向应该是三个关键的抓手。

一是要修养自身的职业价值观。

20187月,我和我们公司的张诗信先生合作出版了“合伙人三部曲”中的第二部著作《合伙人的自我修养》。在该书中,我们认为:合伙人只有在五项能力素质方面均处于“绿灯状态”,才称得上是一位合格的合伙人。这五项能力素质分别是:职业价值观、业务能力、团队管理能力、沟通协作能力和学习能力。其中每一项能力素质都包含三项评价指标。

该书出版以后,我的多位在外企工作以及从外企辞职后自主创业的同学,在跟我的交流中一致认为,外企人才在业务能力、团队管理能力、沟通协作能力和学习能力这四个方面大多是比较优秀的;他们到民企工作,将要面临的最大障碍是:其职业价值观与民企对他们的相关要求如何匹配?

在该书中,我们给出了评价一位人才职业价值观的三项指标:1)想要从工作中获得怎样的回报?2)如何看待正在服务的企业对自身的价值?3)是否愿意为工作投入足够的情感、时间和精力?

据我所知,大多数外企人才要想成功地进入民企并在民企落地生根、开花结果,需要优先在这三个方向上对自己进行脱胎换骨式地改造。否则,转战民企极有可能只是一场职业噩梦。可以这么说,许多进入民企失败的外企人才之所以败北,在极大程度上就是因为,他们的职业价值观不能与民企对他们的要求相匹配。

将职业价值观问题展开来谈,需要大量的篇幅。由此,我决定拿出100本《合伙人的自我修养》图书赠阅给大家。对此话题感兴趣的外企人才,可以从该书中了解到有关职业价值观修养方面的大量观点与方法建议(获赠图书方式:添加本文作者的微信号“EVAP002”,说明申请《合伙人的自我修养》图书,并私信告诉作者自己的详细快递信息即可)。

二是要强化自身的业务能力。

业务能力,是每一个人在组织中安身立命的本钱。尽管我和我的朋友们认为,总体上讲外企人才的业务能力并不差,但一个简单的道理是:业务能力越强,职业回报必然相应越多;如果一位人才的业务能力能够达到顶尖水平,那么意味着,即便他不求名利,名利也会反加其身。

其二,外企人才在外企工作时,创造业绩所依赖的条件和环境与民企存在很大差异。他们到民企工作以后,只有将其相关能力调整到与新的工作条件和环境相适应的状态,才能确保在民企创造出满足甚或超越组织要求的业绩来,也只有这样,才能在民企站稳脚跟,进而获取更大的职业收益(顺便一提:《合伙人的自我修养》一书中也有大量的相关观点和方法建议)。

三是要提升自身的影响力。

这里所说的影响力,特指一个人通过一定的方式,促使他人的思维、心态和行为与自己的想法趋同的过程。毫无疑问,当别人的思维、心态和行为与你的思维、心态和行为趋同时,你的意志和目的也就能够顺理成章地实现。

那么,要影响谁呢?又如何影响呢?针对第一个问题,我认为一位外企人才转战民企以后,要着力影响的对象应依次包括三类人:一是公司老板和上级领导,二是自己的下属,三是公司里的其他同事。

针对第二个问题,我认为,你只有清楚地知道和认同他人的梦想,并尽力帮助他人实现梦想,才能真正地对他人产生影响。自己的老板和上级领导一定有他们的梦想,理解和认同他们的梦想,并诚心诚意、竭尽所能地去帮助他们实现梦想,你就能影响到自己的老板和上级领导;自己的每一位下属一定有他们各自的工作梦想,理解和认同他们各自的梦想,并诚心诚意、竭尽所能地去帮助他们实现梦想,你就能影响到自己的每一位下属;公司里的其他同事,一定有这样和那样的关于工作的梦想,理解和认同他们的梦想,并诚心诚意、竭尽所能地帮助他们去实现梦想,你就能影响到他们。

最后,我想再做一次“卖瓜的王婆”:《合伙人的自我修养》一书中提供的观点和方法,可以成为你对上述三个方面的人员同时施加持续正面影响的工具。比如,当你组织你的下属学习并在工作中运用该书中的观点和方法时,你就有可能对他们形成积极正面的影响,因为你是在帮助他们取得他们想要的职业成就;当你这样做时,你也将会影响到你的老板、上级领导以及其他同事,使得他们对你的评价趋于积极正面。当然,你自己需要首先认同该书的观点和方法。

 

个人简介
张诗信,知名管理专家,上海奇榕咨询公司董事长。有16年的管理实战经验和12年的管理咨询/培训的职业经历。已出版的著作《第四次营销浪潮》《成就卓越的培训经理》《员工成长曲线》《合伙人制度顶层设计》《合伙人的自我修养》等…
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