学习华为的学习

郭朝晖 原创 | 2019-01-11 11:51 | 收藏 | 投票
关键字:学习 华为 

  华为一直都是我非常敬重的企业。上周,发改委的朋友发给我一篇文章,谈到了华为研发管理IPD(集成产品开发)。依靠这套东西,华为的研发团队从“游击队”变成了“正规军”,战斗力大大加强。华为有今天的成就,IPD功不可没。

  最近几年,强调“创新”声音多了,强调“学习”的却少了。在我看来,中国企业最欠缺的还是学习不够,尤其是对研发管理的学习不够。事实上,研发管理早就了我国企业创新活动的短板:研发管理水平低了,再多的投入都会打水漂。有些地方的研发管理,居然按工时要求研发人员,把研发人员当做计件制工人来考核。可以说是愚蠢透顶。不学习研发管理而盲目追求创新,就像把没有武装的战士推向战场,是有害而无益的。

  我对华为的IPD并不陌生。3年多前,我参加了相关的项目、并花了很多的精力去研究它。甚至还去深圳拜访华为IPD的前主管欧阳先生。据说,从他手中批出去IPD的咨询费就有几亿美金。看懂华为的IPD,我大吃一惊:这不就是传说中的“第四代研发”吗?我在宝钢时,多次呼吁公司应该从“第二代研发”走向“第三代”,但一直走不动。华为却走到了“第四代研发”。

  据我所知,华为推进IPD的时不仅舍得花大价钱,还非常强势。任正非指示,大家都要按照IBM的咨询师要求去做,要“先僵化再优化”。即便是IBM的做法有毛病,也要跟着学、不能走样。不积极配合的人要赶出去。要改的话,也要等到真正学会以后再改。

  其实,30多年前发生在宝钢的故事,与此颇为相似。改革开放初期,国家花巨资建设宝钢。除了设备和技术,宝钢还从国外引进了现代管理制度。这件事做的相当成功,使得宝钢成为我国第一个现代化(钢铁)企业。

  不论是宝钢还是华为,都是成功学习国外先进管理经验的典范,也都是国内其他企业争相学习的典范。20多年前,很多地方都来宝钢学习“现代化企业管理”,正如现在有很多的企业学习华为的IPD。不同的是,宝钢向国外学的管理主要针对生产,而华为的IPD针对研发。或者说:宝钢引进的是物质生产的管理,华为引进的是知识生产的管理。

  IPD成功后,从华为的离职人员创立了不下几十个IPD咨询公司。国内学习华为的企业也很多,但真正成功的却极少。学习宝钢的情况也类似:真正学的好的企业并不多——包括后来宝钢合并进来的一些厂子。其实,宝钢后来陆续引进的一些管理制度和方法,也没有取得当初的辉煌。

  学习就这么难吗?这是为什么呢?

  我想,两个企业在学习上的成功,有多个方面的原因。首先,重大的变革都离不开英明的领导。无论是宝钢的黎明还是华为的任正非,都是有着远见卓识、威望很高、意志力极强的领导人。其次,推进变革时,这两个企业都有着国内一流的人才队伍。第三个方面的原因是:学习对象的业务与自己企业的相似度很高(华为和IBM都有大型系统的研发团队),管理本身的契合度高、不适合的地方总体上较少,“照抄照搬”的负面影响小。所以,“先僵化再优化”的路子是走得通。打个比方说:一个人的个子和你差不多,你可以直接穿他的衣服。

  学习的难以或许可以用“动力与阻力”的逻辑来解释:动力大于阻力的时候,就容易成功;反之就容易失败。领导人能力和意志力强可以提高动力;员工素质高、业务相似度高可以降低阻力。

  据说,宝钢的制度在新建的湛江钢铁推进的很好,也可以用这个逻辑解释:新建企业的传统和保守势力少,管理者来自宝钢等因素,都会使得“阻力”变小。相反,在宝钢后来学习的其他管理方法,往往来自非钢企业,业务逻辑的契合度低,推进的阻力也就特别大。

  这件事也启发我:新建企业容易学习先进的经验。

  我在学习中认识到:国外的一些管理方法(如6西格玛、IPD)都是非常好的管理制度,很多思想性的东西值得借鉴。但是,所有的方法都要与场景相适应,没有放之四海而皆准的办法。

  比如,推进6西格玛是要付出大量时间成本的。有人曾经说:用6西格玛的套路做同样的工作,要多花2、3倍的时间。实时上,只有这些时间成本“值得花”的时候,方法才是合适的。6西格玛特别适合对质量要求特别高的场景。所以,在质量要求相对较低的地方,这个方法就会有“杀鸡用牛刀”的感觉、推动起来的阻力就很大,总体上可能是不划算的。

  同样,IPD最大的优势来自于促进研发相关团队的“协同”。据我所知,华为一个IPD团队有500~1000人。这么大的团队,协同容易出现问题;协同一旦出现问题,代价就特别大。而且,华为需要通过协同来加快研发周期——像手机这样的产品,尽快上市是非常重要的。早半年会赚、晚半年可能就会亏。但是,有些企业的研发团队只有几个人、产品研发周期的要求也不高,对协同的要求并不强。这时候,IPD的优势就不易发挥,走流程的代价反而很大。

  所以,好的方法纵然有好的理论基础,场景变化比大的时候也需要进行调整。这时,“先僵化再优化”的路子就走不通了。这时,最好的办法是吸取其最根本的思想,把具体做法进行变通。这就好比“把马克思主义基本原理与具体国情相结合”。然e而,这种事情说起来容易,做起来可不是那么容易!看看中国的历史就知道了。

  这些年来,我逐渐意识到:绝大多数人是缺乏变通能力的“王明”。常见的做法就是:或者全盘接受、或者直接否定掉。多数人其实缺乏系统观念和深入思考能力。你要是让他学会变通,真的是要了他的老命了。他一定会找到各种理由来抵制。比如搬出任正非的“先僵化再优化”。

  王洪水先生曾提到:他在德国开发软件时,一位学哲学的女博士负责软件架构和用户需求的整合。“思维能力”也是需要“硬功夫”的。如果缺乏这种系统思考能力,“学好基本原理、灵活变通”的路子就走不通,只能找同类企业去学。企业类型接近时,“先僵化再固化”的路子是走得通的,才容易成功。

  总之,如果您也认为华为是值得大家学习的企业,最该学的就是华为的学习。华为的创新能力很强,但创新往往以学习为基础、是发展到一定程度的结果。操之过急则可能会带来拔苗助长的问题。学习则是我们可以随时随地努力的手段。当然,学习好也不容易,学习不到精髓也是要闹笑话的。

个人简介
宝钢研究院首席研究员
每日关注 更多
郭朝晖 的日志归档
[查看更多]
赞助商广告