华为一直都是我非常敬重的企业。上周，发改委的朋友发给我一篇文章，谈到了华为研发管理IPD（集成产品开发）。依靠这套东西，华为的研发团队从“游击队”变成了“正规军”，战斗力大大加强。华为有今天的成就，IPD功不可没。
最近几年，强调“创新”声音多了，强调“学习”的却少了。在我看来，中国企业最欠缺的还是学习不够，尤其是对研发管理的学习不够。事实上，研发管理早就了我国企业创新活动的短板：研发管理水平低了，再多的投入都会打水漂。有些地方的研发管理，居然按工时要求研发人员，把研发人员当做计件制工人来考核。可以说是愚蠢透顶。不学习研发管理而盲目追求创新，就像把没有武装的战士推向战场，是有害而无益的。
我对华为的IPD并不陌生。3年多前，我参加了相关的项目、并花了很多的精力去研究它。甚至还去深圳拜访华为IPD的前主管欧阳先生。据说，从他手中批出去IPD的咨询费就有几亿美金。看懂华为的IPD，我大吃一惊：这不就是传说中的“第四代研发”吗？我在宝钢时，多次呼吁公司应该从“第二代研发”走向“第三代”，但一直走不动。华为却走到了“第四代研发”。
据我所知，华为推进IPD的时不仅舍得花大价钱，还非常强势。任正非指示，大家都要按照IBM的咨询师要求去做，要“先僵化再优化”。即便是IBM的做法有毛病，也要跟着学、不能走样。不积极配合的人要赶出去。要改的话，也要等到真正学会以后再改。
其实，30多年前发生在宝钢的故事，与此颇为相似。改革开放初期，国家花巨资建设宝钢。除了设备和技术，宝钢还从国外引进了现代管理制度。这件事做的相当成功，使得宝钢成为我国第一个现代化（钢铁）企业。
不论是宝钢还是华为，都是成功学习国外先进管理经验的典范，也都是国内其他企业争相学习的典范。20多年前，很多地方都来宝钢学习“现代化企业管理”，正如现在有很多的企业学习华为的IPD。不同的是，宝钢向国外学的管理主要针对生产，而华为的IPD针对研发。或者说：宝钢引进的是物质生产的管理，华为引进的是知识生产的管理。
IPD成功后，从华为的离职人员创立了不下几十个IPD咨询公司。国内学习华为的企业也很多，但真正成功的却极少。学习宝钢的情况也类似：真正学的好的企业并不多——包括后来宝钢合并进来的一些厂子。其实，宝钢后来陆续引进的一些管理制度和方法，也没有取得当初的辉煌。
学习就这么难吗？这是为什么呢？
我想，两个企业在学习上的成功，有多个方面的原因。首先，重大的变革都离不开英明的领导。无论是宝钢的黎明还是华为的任正非，都是有着远见卓识、威望很高、意志力极强的领导人。其次，推进变革时，这两个企业都有着国内一流的人才队伍。第三个方面的原因是：学习对象的业务与自己企业的相似度很高（华为和IBM都有大型系统的研发团队），管理本身的契合度高、不适合的地方总体上较少，“照抄照搬”的负面影响小。所以，“先僵化再优化”的路子是走得通。打个比方说：一个人的个子和你差不多，你可以直接穿他的衣服。
学习的难以或许可以用“动力与阻力”的逻辑来解释：动力大于阻力的时候，就容易成功；反之就容易失败。领导人能力和意志力强可以提高动力；员工素质高、业务相似度高可以降低阻力。
据说，宝钢的制度在新建的湛江钢铁推进的很好，也可以用这个逻辑解释：新建企业的传统和保守势力少，管理者来自宝钢等因素，都会使得“阻力”变小。相反，在宝钢后来学习的其他管理方法，往往来自非钢企业，业务逻辑的契合度低，推进的阻力也就特别大。
这件事也启发我：新建企业容易学习先进的经验。
我在学习中认识到：国外的一些管理方法（如6西格玛、IPD）都是非常好的管理制度，很多思想性的东西值得借鉴。但是，所有的方法都要与场景相适应，没有放之四海而皆准的办法。
比如，推进6西格玛是要付出大量时间成本的。有人曾经说：用6西格玛的套路做同样的工作，要多花2、3倍的时间。实时上，只有这些时间成本“值得花”的时候，方法才是合适的。6西格玛特别适合对质量要求特别高的场景。所以，在质量要求相对较低的地方，这个方法就会有“杀鸡用牛刀”的感觉、推动起来的阻力就很大，总体上可能是不划算的。
同样，IPD最大的优势来自于促进研发相关团队的“协同”。据我所知，华为一个IPD团队有500~1000人。这么大的团队，协同容易出现问题；协同一旦出现问题，代价就特别大。而且，华为需要通过协同来加快研发周期——像手机这样的产品，尽快上市是非常重要的。早半年会赚、晚半年可能就会亏。但是，有些企业的研发团队只有几个人、产品研发周期的要求也不高，对协同的要求并不强。这时候，IPD的优势就不易发挥，走流程的代价反而很大。
所以，好的方法纵然有好的理论基础，场景变化比大的时候也需要进行调整。这时，“先僵化再优化”的路子就走不通了。这时，最好的办法是吸取其最根本的思想，把具体做法进行变通。这就好比“把马克思主义基本原理与具体国情相结合”。然e而，这种事情说起来容易，做起来可不是那么容易！看看中国的历史就知道了。
这些年来，我逐渐意识到：绝大多数人是缺乏变通能力的“王明”。常见的做法就是：或者全盘接受、或者直接否定掉。多数人其实缺乏系统观念和深入思考能力。你要是让他学会变通，真的是要了他的老命了。他一定会找到各种理由来抵制。比如搬出任正非的“先僵化再优化”。
王洪水先生曾提到：他在德国开发软件时，一位学哲学的女博士负责软件架构和用户需求的整合。“思维能力”也是需要“硬功夫”的。如果缺乏这种系统思考能力，“学好基本原理、灵活变通”的路子就走不通，只能找同类企业去学。企业类型接近时，“先僵化再固化”的路子是走得通的，才容易成功。
总之，如果您也认为华为是值得大家学习的企业，最该学的就是华为的学习。华为的创新能力很强，但创新往往以学习为基础、是发展到一定程度的结果。操之过急则可能会带来拔苗助长的问题。学习则是我们可以随时随地努力的手段。当然，学习好也不容易，学习不到精髓也是要闹笑话的。
