今天是王兴的巅峰时刻。创业14年，做过三家网站，今天，39岁的王兴终于带领美团赴港上市。
从校内网到饭否、海内网，再到美团，王兴屡战屡败、屡败屡战，今天终于“从死人堆”里爬了出来。
他在饭否上总计发表了逾万条消息，那是他记录创业心路历程的平台。字字珠玑的性情表达中，可以想象，14年间他经历过怎样的挫败和孤独。
王兴在自己饭否首页简介中如此解释：如果我一整天都没看到、想到、或做过什么值得在饭否上说的事，那这一天就太浑浑噩噩了。
大家将此理解为“王兴对世界充满好奇。”如果你看过他的饭否，就会发现，他敢于质疑常识甚至是公理。他的兴趣范围非常之广，他感兴趣的是世界本身而不是某个行业。
笔者更愿意理解为王兴喜欢思考。“我从来思考问题都不思考问题本身，而是思考我们所处的环境。因为你看不懂你所处的环境，就看不懂自己。”他说他做过最长的事情是活着，然后思考，然后创业。
他的这句“多数人为了逃避思考，愿意做任何事情”也因此广为人知。
王兴没有人设
有人说，好多互联网大佬跟明星差不多，习惯把自己包装成性格鲜明的人物，加上媒体的渲染，就会形成所谓的人设。
王兴似乎是互联网大佬中的例外。你似乎很少看到或听到他个人形象性格在媒体上的传播。而愿意了解他的人，更多是从他那一万多条饭否记录上去了解他。
如果你去扒王兴的饭否，会发现从 07 年饭否创立开始，王兴每天更新五到八条想法。除了饭否被关闭的一年多，直到今年仍然在更新。
看着你就会发觉这个人对于这个世界有强烈的好奇心，喜爱研究经典而不局限于商业，涉足多个领域且保持着旺盛长足的精力。
王兴似乎又是耿直的。鲜有接受媒体采访，却语出惊人。比如他三番两次的否认「BAT」这个概念，澄清现在B和AT不是一个量级。
这种观点未必见得出格，但由企业家如此公开评价同行，在顾及场面的国内商界还是相当少见。
创业是一种生活方式
出生于 1979 年的王兴勉强算得上是个 80 后。父亲是亿万富翁，知识分子家庭。姐姐上了清华，后来留美在硅谷做了工程师。王兴也从福建龙岩一中保送到清华。
良好的家庭环境给了他最初的商业基因。“我不是把创业本身当作一个特怎么样的事情，这只是我选择的生活方式。我没有考虑过如果没有创业会怎么样。创业就像击中的感觉，非干不可。”
清华毕业后，王兴前往美国特拉华大学电子与计算机系读博士，04 年嗅到了中国互联网的潜在商机，于是中断了博士学业，回国创业。
“当时除了想法和勇气外，一无所有，我读完本科就去了美国，除了同学没什么社会关系，回来后找到了一个大学同学，一个高中同学，三个人在黑暗中摸索着开干了。”
清华的校友圈给了他无形的帮助。他开始做了很多的关于SNS （Social Networking Service，社会性网络服务）的项目，05年最终决定学习美国的 Facebook，创办校内网。启动资金来自于王兴和同学王慧文，赖斌强以及师兄所投的30万。
校内网发布三个月吸引了三万用户，途中王兴找父亲借了几十万，王慧文累计也在外借了20万元，却依然捉襟见肘。
一年后，校内网用户量暴增，达到百万级别，然而资金又断了。那天晚上，王兴宣布将校内网卖给竞争对手千橡互动的陈一舟时，创始团队抱在一起号啕大哭。
校内网以 200 万美元的价格卖给了陈一舟。后来陈一舟将校内网和 5Q 网合并，从日本软银融到了 4.3 亿美元，改名人人网，于 11 年上市，首日市值超过 70 亿美元。
饭否被关王兴准备开始继续做点什么事情。当时他说，“我打算重新做一件事，绝不是为了某一天再把它卖掉，而是要真的做大。”
此时他发现了美国的 Twitter ，他觉得这种模式可能会重新定义互联网信息传播方式。于是拉来百度的几个工程师做了饭否。
创办饭否网时，王兴已经有了个人知名度，所以启动新产品很有优势。
许多群体性事件在饭否上的传播速度很快，每一个热点事件的爆发都让产品增长到一个新的阶梯。
然而，由于某种原因，09 年饭否网被关停。
“我们对这个事情的认识没有跟上形势的发展，我们从不知道自己是在做媒体，我们觉得我们在做一个单面沟通的工具。实际上，它确实成为一个新闻的加速器跟放大器，我们在媒体方面没有充分的认识。”
网站被关闭，无法获得用户的反馈，团队陷入迷茫。
但团队核心没有散，饭否停滞期只有两个人离职了。一位回老家做了独立开发者，另外一位就是后来创办今日头条的张一鸣。
王兴虽不知道什么时候饭否网能再次上线，但他坚持不离开团队，一直在看其他的项目和产品。
然而这时，微博已经是天翻地覆的变化，新浪微博一马当先。
饭否却是起了个大早，赶了个晚集。实际上，饭否在 505 天后才重新归来。
美团开启
饭否久久看不到希望的晨曦，这让王兴开始考虑这个团队下一步该做什么。这时，王兴已经在互联网浸淫多年，量变引起质变，他的理论水平突飞猛进。他华清嘉园的小白板上，他向小伙伴们画了一张四纵三横的图：
王兴发现，此前互联网营销模式发展的第一阶段是门户网站，盈利模式是展示广告，目标客户是能够投放昂贵广告的大企业；第二阶段是搜索引擎，服务中小型企业，几万块钱就能买关键词做广告。
两者之后，王兴发现还有一类商家：没有经济实力在门户网站、搜索引擎做广告，却一直有推广需求的本地中小企业。团购即是第三阶段。
但王兴后来却告诉记者，自己并没有花太多时间研究（团购模式），而是凭直觉判断觉得可行，过去的校内、海内、饭否如是，美团亦如是。
与以往不同的是，他之前创办的校内网和饭否网，都属轻应用。而美团网却是重运营，不仅要求线上，也要求线下。这不仅仅要求产品能力，更多的是战略层面的能力。
线下需要去各个城市招聘员工，寻求线下生活服务类（餐饮、KTV、电影等）商家合作，以优惠的价格提供给互联网用户。团购帮商家宣传，节省下来的广告成本，一部分让利给消费者，一部分是商家的，剩下的就是美团的利益。
美团上线推出的第一个产品是梵雅葡萄酒品尝套餐。当年3月4日，这个套餐吸引了79人购买，销售额接近4000元。
美团上线后不久，王兴就接到了红杉中国的电话，这是他第一次见到沈南鹏。年底，美团获得红杉资本的1200万美元A轮融资，后者是美团当时唯一的投资人。
不过王兴没能逃出Copy to China的评价。与校内网、饭否一样，美团被媒体形容为外国产品的山寨：从盈利模式，到功能规划与页面设计，均复刻了明星创业公司Groupon。
在Groupon的巨大光环下，千团之竞随之而来。3月14日，窝窝团上线，3月15日，F团上线；3月16日，拉手网上线……最高峰时期，市场上有5000家。
2010 年末，美团还在为挣扎进入领域前三做努力。任命杨锦方做销售副总裁，美团判断团购将迎来资本冬天，推出冬季攻势，快速开站，这事节奏做对了，让美团网的规模做起来了。
除了团购，美团进入了 O2O 领域，O2O 是一块巨大的、且在高速增长的领域，通过将互联网和移动互联网将消费者和商户连接在一起，砍掉原有线下行业损耗过高，效率低下的环节。
大浪淘金，12 年初，美团已经稳定在行业第一。13 年，美团网占据市场份额超过 50%。
一直到今天，王兴的职责都没怎么变过，是战略，团队和资金。
认知和远见
美团网前市场总监左潇是Groupon中国区的第一名员工，2011年年初去了美团网。他当时跟国内一圈人聊过，觉得还是王兴对团购的本质理解最深刻。
美团网的老师、团购鼻祖Groupon认为商家第一、消费者第二，在商家身上获取价值，毛利率高达40%。美团网则认为消费者第一、商家第二，在消费者身上获取价值，毛利低，必须依靠大量消费者购买才能维持这个模式。
高毛利的Groupon可以雇佣麦肯锡、投行的人，开出很高的工资，以粗放式管理快速增长；但是低毛利的美团网必须精细化管理。
谈到Groupon和美团网的差异，王兴说：“Groupon花钱太大手大脚了。在高速成长的时候，你在质量、成本、速度中三选而，要舍弃一个。Groupon舍弃了成本，但由俭入奢易、由奢入俭难，之后要砍掉一些成本就很难。我们自己也没有什么妙方，就是认清团购是长期追求低成本高效率。”
美团网旗下的猫眼电影负责人徐梧如此评价王兴：“他的独立思考能力很强，你在他手底下干活很累，他质疑一切，逻辑性又强，你跟他汇报工作必须把逻辑搞得特别清楚，有一点儿问题都不行。”
创业14年，幸好王兴没有放弃。
杨锦方2010年加入美团的时候说，王兴是极少数对市场大趋势有远见和洞察力的人，虽然种种原因让他没有取得商业上的成功。这种远见和洞察力非常难得，只要时间合适，就可以迸发巨大的力量。
