对话卫哲:阿里巴巴唯一生产的产品,就是干部

刘润 原创 | 2019-11-13 09:29 | 收藏 | 投票 编辑推荐 焦点关注
关键字:阿里巴巴 卫哲 

 

  我的职业是商业顾问,所以有幸认识不少企业家、管理者和创业者。

  比如雷军,真正的战略大师。他创业就像下围棋,不断为五步之后的局面,走好下一步,9年成为中国最年轻的世界500强。

  比如宗毅,民间的管理高手。他管理公司,就像在治理社会。把人性最自私的一面,引向了群体最共赢的结果。一家小热泵厂,成为创新英雄。

  因为想的太清楚,做的太厉害,时常让我觉得“整个人都不好了

  前段时间,我和我的领教工坊1622私董会小组,也遇到一个让我们“整个人都不好”的人——卫哲。

  卫哲是前阿里巴巴总裁,现在是嘉御基金创始人。

  卫哲告诉我们,阿里巴巴的核心竞争力,不是别的,就是能源源不断地生产干部。

  如何培养好的人才,阿里值得我们认真学习。

  在卫哲的分享和对话中,实在受益匪浅,我与你分享一些感悟。

  — 1 —

  阿里唯一生产的产品

  就是干部

  首先必须要知道一件事,为什么人才是一家公司的核心资产?

  卫哲说,我们曾经去参访美国企业,都问一个问题,“你们最大的对手是谁?”,其中谷歌的答案最令我们满意。

  有的说对手是竞品,有的说对手是自己上一代产品,谷歌却说自己最大的竞争对手,是NASA,美国国家航空航天局。

  为什么?

  因为NASA会抢走谷歌的人才。Facebook等公司和谷歌抢人,还算互有胜负,但如果谷歌的工程师收到NASA的邀请,谷歌几乎招架不住。

  所以谁和我抢人才,且我还难对付,他就是我最头疼的对手。

  卫哲说,这次参访让阿里学到的,就是要有源源不断生产干部的能力。

  这让我想起一件事情。我曾经问一家公司,你的核心竞争力是什么?

  他说,是产品。

  我说,产品,从来不是一家公司的核心竞争力。

  你有一只鹅,每天下一只蛋,把鹅蛋卖了,每天能赚不少钱。那么,你的鹅每天下的那只蛋,是核心竞争力吗?

  当然不是。鹅蛋从不是核心竞争力,那只鹅才是。

  下蛋,是鹅的工作;养鹅,是公司的工作。

  阿里,关注鹅,而不是鹅蛋。

  所以当提及阿里时,你会想到谁?

  当然会想到马云,还会想到张勇,可能还会想到卫哲,想到蔡崇信,想到曾鸣,想到关明生,想到很多人。

  阿里在培养将才甚至帅才这件事情上,做得特别好。

  良将如潮。

  所以才有这样一句话,阿里巴巴唯一生产的产品,就是干部。

  — 2 —

  阿里三板斧:招聘

  我问卫哲,那怎样才能“生产”出一名好干部?

  他告诉我,阿里有人才建设的“三板斧”。

  第一板斧,招聘。

  为什么员工流失率高?为什么员工业绩总是完不成?为什么员工和公司不匹配?

  这么多为什么的背后,很大一部分原因,是招人就招错了。源头不对,什么都不对。

  卫哲说,大部分公司招人,常常犯了一个大忌:

  轻易下放招聘权。

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  病症的具体形式之一是,新干部新人来了,马上允许他去招新人。

  卫哲说,你去观察研究某些公司,“极致”表现是,一个副总裁或者总监上午报到,下午就能代表公司招人。

  他们熟悉公司的业务吗?了解公司的价值观吗?

  新人招新人,就是不断掺水稀释自己的公司,几次之后,公司就四不像了。

  他给我讲了一个自己的故事。

  作为总裁刚加入阿里巴巴时,他和马云交流确定自己的权限。

  卫哲问马云,我批多少付款,需要确认一下?

  马云让他自己决定,如果吃不准,一百万找他也行,一个亿找他也行。

  这话的意思就是,我信任你,财务完全授权。

  被信任,值得高兴。但卫哲刚刚走出办公室,就碰上了当时的首席人力资源官彭蕾。彭蕾告诉他,财务上完全授权,但是你还不能招人。而且你是不会招人的。

  啊?为什么?卫哲在百安居当中国区总裁时,管着三万多人,当时的阿里才三四千人,怎么就不会招人?

  卫哲说,我是跨行业来的,即使来自互联网同行业,也还不清楚阿里巴巴应该招什么样的人。要学。

  想要招人,先看三场老阿里人是怎么做的,看看阿里问什么问题,有什么样的标准。

  不仅看,看完还要说。阿里的招人,和自己以前招人有什么不一样?为什么不一样?每一场都要回答,每场都要答对。

  答对之后,自己可以试着招三个,旁边还是有老阿里人盯着。面试完,再谈,哪些角度和方法,是不对的。再改。

  卫哲用十六个字总结,“我做你看,我说你听。你做我看,你说我听。

  大概一个多月后,卫哲合格,才能正式代表阿里巴巴招人。

  据说还是特批,算比较快的。

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  卫哲说,轻易下放招聘权,还有另一个病症:老板不亲自招聘,过早把招聘完全交给人力资源部。

  他让我们问问自己,公司,是跨几级做招聘决定?

  世界500强的跨国公司,一般要求至少跨两级招聘。

  比如你是上海的城市经理,下面管着销售主管和一线销售,这也意味着,每一个新销售进来,你都要面试。

  而阿里有一度甚至是跨四级招聘。

  跨四级,什么概念?

  卫哲是阿里巴巴总裁,下面有资深副总裁、副总裁、高级总监、总监。

  每一个新总监想加入,卫哲都要自己面试。而他当时管着200多个总监,招聘是巨大的工作量。

  卫哲告诉我,他让自己的助理统计过,每年居然有大约20个工作日,花在招聘上。一个总裁,20天什么事情都不做,就是招人。

  但这是值得的,因为招错了人,就是把自己降级使用。一个总裁,不得不去干副总裁的活,甚至是总监的活。

  马云在公司规模四五百人的时候,不管再忙,每个人进公司都必须亲自面试。

  因为招聘权,不能轻易下放。

  — 3 —

  阿里三板斧:培训

  那新人招进来了,怎么培训?

  卫哲说很多公司同样在培训时犯了两个错误。

  第一是迷信外部专家。

  卫哲一再强调,新人第一课,必须是老板亲自来讲。

  只有你最了解公司的使命愿景价值观,不能指望外部讲师,他都不了解公司文化,怎么帮你讲?

  那我口才不好,不会讲怎么办?

  “那你可以讲自己喜欢什么样的人,鼓励什么样的行为,不喜欢什么样的人,会处罚哪些行为,这些东西,你来讲。”

  这些,就是价值观的具象表现。

  马云一直讲到公司4000多人时,才把这活交给卫哲,卫哲又一直讲到公司20000多人。要让新人清楚地知道,自己加入了一家什么样的公司。

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  在对新人培训时,犯的第二个错就是,不舍得把业务骨干调回来当教官。

  很多公司教官经常是“鸡肋人物”,不知道怎么安排他,那就去做培训吧。一个二流教官,带出的可能是三流团队。

  卫哲说,阿里舍得把最厉害的干部,调回来当教官。

  因为培训就是演习,不是演戏,更不是儿戏。阿里有一句话,“凡培训必有考核,凡考核必有淘汰。”

  不仅是“平时多流汗,战时少流血”,更是“平时多流血,打仗不死人。

  他开玩笑说,他给新人讲课时,常常杀气腾腾进去,一个班200人,告诉他们毕业能留下160个就不错了。事实上,也是如此。这是“虐”他,更是“爱”他。

  所以阿里的培训,会人为增加工作强度和难度,按照正式上岗后正常水平的1.5-2倍压下去。

  卫哲给我举了几个例子。

  比如销售。

  正常销售8点出门。但是新人要6点起床,7点晨会,7点半出门。晚上8点回来开总结会。10点熄灯睡觉。

  连续三个月,跟着最好的老销售走,每天8次陌生拜访。

  他说,很多人扛不下来,但是那些扛下来的人,上岗后回到正常的工作量觉得非常轻松。“中供铁军”,变的是“军”,不变的是“铁”。

  比如工程师,新人有88小时连续不断写代码和修Bug的魔鬼训练。

  88小时,几乎不睡觉,旁边放张行军床,实在不行就眯一会,醒了继续。

  为什么?

  每年我们双十一“剁手”觉得很爽,但背后是几千上万名工程师48-72小时不睡觉共同维护的结果。

  真正打仗的时候,在阿里的西溪园区,有四五千张行军床,全是热床。什么是热床?就是一个人刚起来另一个人马上睡下去。四五千张床睡上万人,大家轮流睡。

  但有问题吗?没有问题。不就是48-72小时吗,这才哪到哪儿,所有工程师,当时都是经历过88小时魔鬼训练的。

  这是强度,那难度呢?

  之所以要把前线最优秀的骨干调回来当教官,就是为了训练这些新人。

  最好的销售,扮演的是最难成交的客户。

  新人客服处理的投诉邮件都是真的,但却是老客服从100封邮件里面挑出来最难回复的。

  工程师修的Bug也都是真的,但也是最不容易的。

  卫哲说,培训就是要,“贴近实战,强于实战。

  平时多流血,打仗不死人。

  — 4 —

  阿里三板斧:考核

  招聘、培训都有了,那怎么考核呢?

  卫哲说很多公司考核也会犯一个错误,只考核业绩因素,忽略了非业绩因素。

  在阿里,非业绩因素指的是团队、策略、价值观。

  考核“策略”和“价值观”对公司的管理要求能力比较高,要根据公司的具体发展阶段来确定。但是他比较鼓励公司可以先考核“团队”。

  具体怎么考核?

  50%-50%原则。

  这不是说年底的10万元奖金,有5万是业绩打分,5万是非业绩打分。不是的。

  而是业绩完成水平决定了能不能有10万元的奖金池,如果非业绩的考核得满分,10万变成15万,50%提升。如果非业绩考核扣分很多,可能最后奖金从10万变成5万,50%扣除。

  业绩很重要,业绩决定有没有奖金池。非业绩因素也很重要,正负调节50%,可能最后造成3倍的收入差。

  那具体怎么考核?卫哲举了一个考核“团队”的例子。

  比如江苏、浙江两个大区都完成了预计的销售额,业绩达标。那么,奖金池就有了。

  但是,江苏大区今年贡献了5个城市经理给集团,去开拓其他市场,而浙江大区没有贡献,这个时候,“团队”考核江苏就加分了。

  如果出现另外一种情况,江苏大区还是完成了业绩,但是年底的时候,有3个优秀销售跳槽去竞争对手那里了,那么“团队”考核江苏要扣分了。

  简单来说,团队分就是看“输出干部,流失干部”。

  阿里能源源不断能生产干部,和考核“团队”有分不开的关系。

  — 5 —

  跨级了解情况

  逐级布置任务

  我问卫哲,除了阿里的三板斧,还有什么管理动作,能帮助企业更好地组织建设?

  比如很多管理者和老板遇到的问题是,要不要跨级管理?总是忍不住跨级管理怎么办?

  卫哲告诉我他也曾经遇到这样的问题,比如他和马云的关系。

  马云有时候在他们开会时,会忍不住发表意见。这些意见,和卫哲的想法可能并不一致。

  怎么办?

  为了能和马云能更好地融合相处,卫哲去请教关明生,关老先生教给卫哲一招:

  马云一讲完话,你就立即重复一句话。“按照马总说的办。

  会议结束。

  怎么就不开会了?马云可能就想随便说说,卫哲说没有随便,马云是公司创始人,怎么说就怎么做。原有的会议议程停下来,“按照马总说的办”。

  连续三次之后,马云坐下来说,以后你的会要么我不来,要么我不说话,或者我最后说。

  后来,这就形成了一套机制,变成了两句话,“跨级了解情况,逐级布置任务”。

  卫哲说了前半句,“跨级了解情况”。马云作为公司创始人,有权利跨过自己找任何人了解情况,任何人也必须如实反映情况。

  马云接了后半句,“逐级布置任务”。以后我到你们部门讲话,如果事后卫哲没有作为正式命令下达,可以不做。

  可以跨级了解情况,但是任务必须逐级布置。

  — 6 —

  拆分KPI

  拆解KPI

  卫哲还说,你知道吗?很多公司对于KPI的认识是不到位的。

  你可以去问问很多公司的KPI,是拆分,还是拆解?

  什么是拆分?

  比如一个大区的KPI是1000万销售目标,10个城市经理每人领走100万的销售任务。

  城市经理,可能会再给自己下面10个一线销售每人10万的销售任务。

  为了以防万一,还可能会给下面暗中加码。上面是1000万的销售任务,最后下面合起来是1100万。

  然后彼此博弈,讨价还价。

  这可能是大部分公司的现状。

  那什么是拆解?

  1000万的销售业绩是结果,我们要试着还原出做到1000万前面的动作,拆解KPI。

  比如说做到1000万,每个客户的客单价是多少,拆解计算出要成交多少名客户。

  根据历史转化率,想要有那么多成交用户,又拆解出需要拜访多少客户。

  想要找到这么多客户,再拆解出可以去哪些渠道找到他们……

  一步一步拆解成动作,让下级清楚地知道应该做什么,可以完成自己的目标。

  KPI,应该是拆解,而不是拆分。

  — 7 —

  价值观

  不是写在墙上的

  知道了阿里的人才建设方法,但我还好奇一个问题,组织建设不能没有使命愿景价值观,最近阿里巴巴也发布了“新六脉神剑”,价值观对于阿里的意义是什么?

  卫哲说,文化和价值观的意义,在于公司快不行时,到底能不能扛过去。阿里发展过程中有太多磨难,历经生死,价值观的力量,是让大家能咬牙挺住。

  而没有生死存亡时,价值观在日常工作中表现的最大形式之一,就是效率。

  新版价值观中有句话,也是支付宝的广告词,“因为信任,所以简单”。仔细思考这句话,很有意思。

  往前拉一拉,如何做到信任?价值观相同的人,更容易互相信任。

  往后拉一拉,简单说明什么?简单才能做到组织运作高效。

  所以这句话补充完整,应该是“因为价值(观),所以信任。因为信任,所以简单。因为简单,所以高效。”

  ---

  而有价值观和没价值观,到底有什么区别?

  卫哲分享了一个水浒的故事。

  梁山有1.0版本,有2.0版本。

  1.0版本,是晁盖的梁山;2.0版本,是宋江的梁山。1.0版本,是没有价值观的梁山;2.0版本,是有价值观的梁山。

  晁盖的梁山,见钱就抢,见人就杀。

  宋江的梁山,只杀贪官污吏,不抢平民百姓。

  区别就在于,宋江为做强盗都赋予了意义,要“替天行道”。

  不仅如此,宋江还规定了抢完的钱怎么分。三个三分之一。

  三分之一“做公益”,接济当地灾民,妇女老幼;三分之一做资本储备,留在山寨做不时之需;剩下三分之一,按照功劳座次分给众位兄弟。

  所以回到公司,价值观就是一种意义。

  是什么钱要赚,什么钱不赚,什么事情做,什么事情绝对不做。

  价值观对外就是底线,对内就是相处规则。

  ---

  我也知道价值观很重要,但是怎么做?阿里怎么做?

  卫哲说,阿里的价值观第一条就是“客户第一”。他说了一段话很触动我。

  你们都说客户至上,但是你们开会讨论什么问题?看什么报表?资产负债表?损益表?现金流量表?这三张表代表谁的利益?都只代表股东的利益。你们开会只讨论股东的利益,凭什么说客户至上?

  听完这段话,我当时一震。

  卫哲还分享了两个故事。

  他当时是阿里巴巴的总裁,“总裁,总裁,就是总裁人。”刚上任不久,就有两份要开除人的报告摆在办公桌上,等着他签字。

  早期阿里巴巴的主营业务,是通过互联网,帮助中国供应商对接海外买家。也就是所谓B2B国际电商。他们有支强大的地推团队,被称为“中供铁军”,就是做这件事的。

  有次一个“铁军”卖了20万的B2B国际电商服务,给一家中国本土的房地产公司。一看就知道,这个销售一定是用了所谓“把梳子卖给和尚”的技巧,卖给了客户一个根本就不需要的服务,从而完成自己的业绩。

  这时候怎么办?把销售骂一顿,然后说下不为例?很多人估计都会这么做。这么做,就不是阿里了。

  阿里怎么做?阿里把这名销售开除了。然后把20万,退给了客户。真的退了。

  ---

  另外一个故事,发生在广东,那是当时广东第二好的销售,一年为公司做大约1300万营业额。

  阿里要求每个月对客户的回访不少于一次。

  这名销售实在跑不过来,有一次偷懒,在CRM系统中填了并没发生的回访记录。

  阿里对系统中的记录做万分之一的抽查,刚好查到这条,打电话进行二次回访。

  电话那头说,那天广东刮台风,工厂都是关门的,那名销售没有来我这里。

  立即开除。

  后来那名客户还专门买张机票要到杭州见卫哲,想为这名销售求情,他之前来过,之后也来过,他的服务一直很好,刚好那次没来。

  那也开除。

  诚信问题,是阿里价值观的高压线。

  卫哲说,这两件事对他造成了巨大的冲击。从此他深深感受到,阿里巴巴的价值观,不是写在墙上的。是实实在在做出来的。

  最后的话和卫哲交流了很多内容,到这里,做一个简单的小结。

  1.人才,是一家公司的核心竞争力。

  2.招聘时最容易犯的错误,是轻易下放招聘权。具体表现形式是允许新人马上招新人;以及老板不亲自招聘,过早把招聘完全交给人力资源部。

  3.培训是演习,不是演戏,更不是儿戏。“凡培训必有考核,凡考核必有淘汰”,要“贴近实战,强于实战”,才能做到“平时多流血,打仗不死人”。

  4.考核除了注重业绩因素,还要注重非业绩因素。可以用50%-50%的方法作为正负调节。

  5.跨级了解情况,逐级布置任务。

  6.不是拆分KPI,是拆解KPI,拆解还原完成KPI背后的一系列动作。

  7.价值观的作用,在公司危难时是能风雨同舟,在日常工作中能帮助组织运作高效。“因为价值(观),所以信任。因为信任,所以简单。因为简单,所以高效。”

  价值观对外是公司底线,对内就是相处规则。价值观更不是写在墙上的,价值观是做出来的。价值观问题,应该是一家公司的高压线。

  卫哲的分享,不仅有“术”,更有“道”,醍醐灌顶。

  但卫哲最后还说了一段话,更让我发自心底叹服。

  很多管理动作都很好,但是药三分毒。最大问题是,药效大,毒性也大。要根据条件和边界,自己评估这副药该不该吃,怎么吃。很多公司不是没吃药,是吃错药。世界上没有绝对正确的方法,更没有包治百病的灵丹妙药。

  他也说,这一定要特别注意,特别提醒。

  是的,每个方法都是一副药,我们不仅要研究药性,更要研究医理。对症下药。

  对每一家公司来说,人才都是最重要的资产,生产干部的能力,决定了这家公司能做多大,能走多远。

  希望这次对话能对你有所启发,也祝愿你找到最适合自己的方法,成长为一名好干部,源源不断生产出好干部。

个人简介
润米咨询CEO。曾任职微软(中国)战略合作总监;浙江大学软件学院系主任;捐献时间公益组织创始人;香港百仁基金特邀会员;福布斯中文网专栏作家;愈奇投资合伙人
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