精益价值流是任何企业开展精益改善初期的有效工具，是企业精益管理战略规划的重要工具之一。通过价值流管理将企业流程所有相关的物流，信息流和现金流以图示的方式加以表达，企业可以据此了解目前的经营现况和未来的经营现况。
精益价值流是精益生产、丰田生产模式的一种强力的可视化工具，它的主要目标是通过绘制企业当前价值流图，帮助我们分析发现运营流程中潜在的、对客户不增值的浪费活动。并通过相关改善方法消除或减少不增值的活动。如：提高库存周转率、精益供应链、流程分析与改善、柔性生产、快速切换等技术与方法来提高效率和快速反应能力，降低成本，提高综合竞争力。
精益价值流技术是一门实践性很强的技术，我们可以通过掌握精益价值流的方法和工具，通过当前价值流绘制步骤及方法，收集企业的相关数据建立企业当前价值流图。
运用相关精益原理分析企业当前价值流图，识别并消除本企业运作流程中存在的各种浪费，从而建立企业的未来精益价值流图，并设定相关精益价值流关键指标。根据规划的未来价值流图，制定精益改善计划并付诸实施，实现从传统生产模式转向精益生产模式的转化，并将其应用于本企业的生产实践。
在目前随着订单式生产在越来越多的企业中的应用，许多企业都面临着这样的问题，订单交货期越来越短，订单变更频繁，紧急订单越来越多，工厂不能及时有效反应，工厂管理流程复杂。
虽然从订单接收到发货流程上作了一些改进，但效果不佳。经常性缺料造成交货期严重滞后，同时呆滞的材料库存又在增长，所有的这一切源于我们缺乏一个精益的价值流。
其中有很大的原因在于各生产环节中信息流通不顺畅，因此我们可以通过建设“无纸办公”的新型信息化管理模式，重新改造信息传递的价值流，使之更加有效。通过价值流使那些分散在各个独立部门的工作成为一个彼此衔接整体。
传统企业部门的价值流经常分散于几个职能领域，随着工作从一个领域转移到另一个领域，出现了许多交接环节，这就很容易导致了延迟和错误。每一个部门只对价值流中和自己有关的那部分负责，“抛过了墙就是他人的责任”，因此完成一个工作周期所需要的时间要远远超过实际需要的时间。
特别是有些工作“陷入这些部门的夹缝”时，没有人能知道它已去了那里，出了问题后，领导者也不知道“卡壳”责任到底应归于哪个部门。如果传统的价值流横跨了各独立的政府部门之间，那么情况就更糟了，卡壳和延时将被级数放大。
传统的价值流方式的另一个可怕后果是人员编制将无限制地膨胀。原因是，烟囱式的结构，人员的配备是服务于烟囱式结构本身，而不是服务于价值流为目的，这就造成了人员配置的无目的性和浪费，造成人浮于事等各种现象出现。
因此我们应该从价值流的角度来看待围绕产品生产而建立的部门，而不是从职能划分来看待它。重建改造旧的价值流提供了更好的方式来控制那些相互衔接的审批办案活动，横向贯通原本分散在各自封闭的职能部门，减少甚至彻底消除因交接而造成的延时或卡壳现象，使价值流中的工作成为一个完整的一体，而不是分割它。
目前国际上改造的一个有效的方法是价值流小组：把原分散在各个领域（处室）的职能人员集中在一起办公，形成一个专门处理某价值流的专项小组。小组成员在同时同地集中办案，各领域成员可以最快地代表各自的领域提出办理意见。
价值流小组是解决效益问题的有效方式，但在现实的办公环境中，说各领域人员为了某个价值流组成一个价值流小组在一处（同一个办公室内）办公几乎是不可能的。往往等级柜架的传统领域人员负责多个价值流环节，甚至同一价值流中的案子本身也有不同，而且领域人员不仅负责所有领域，还需对上级交办的任务负责。完全抛弃等级框架而形成价值流的框架，同样也是不可取的，从一个极端走向另一个极端，又会造成很多新的问题。
计算机联网的实现使这一切变得可能，分散在各领域的专业人员，通过网络共同针对某一案子在一个共享办案夹中的以类似于讨论组的方式进行办理，领域人员在共享办案夹中可以同时插入各自的办理意见、办案结果，或针对该案子的办理交换意见。
在物理上领域人员并没有离开各自的办公地点，而是通过电脑网络形成了一个有效的虚拟价值流小组，并且通过共享库领域专业人员可以同时参与多个价值流或同一价值流中多项工作的办理。
通过虚拟价值流小组最突出的效果，使工作的效果变得可以度量，原本淹没在各职能部门中的工作变得可以控制和监督，管理者可以直接通过电脑看到每一项工作的进展，甚至可以看到每一个领域人员的办案时间，推脱和失职将暴露在管理者的电脑屏幕上。
以上就是今天和大家分享的内容，大家对开展价值流管理工作有什么看法？或者有什么工作心得？欢迎大家在下方留言，我们一起聊聊。
陈晓亮老师个人博客：http://blog.sina.com.cn/cxlyiz
