一百次洗脑，不如一次走心|万字深度长文

作者 | 杨娇

封图设计&责编 | 木子亮 智勇

万字深度好文| 15 分钟阅读

最近5年，我以品牌顾问或股东的身份，介入一些企业品牌实践，常常感到理论与实践的距离是：“失之毫厘，谬之千里。”

因为《定位》一书创作时间久远，加之时代变化、东西方思维差异等问题，在一定程度上，我们应该批判地继承。

而对于今天的企业（尤其是互联网企业），品牌经常是“先上车后补票”——

先跑业务和数据，在打广告的时候，以为起个好名字或者slogan就算有了“品牌”， 占领了客户心智。

广告（营销）的成功和定位的成功不可同日而语。广告（营销）的成功，不等于定位的成功。

电视台的标王和楼宇电梯上复读机式的广告片，占领的并不是顾客的心智，仅仅是短期的注意力。

这种大规模的广告必然会带来短期的效益，但是长期来看往往得不偿失。

判断是定位的成功，还是广告的成功，只要看它不打广告后的数据就知道了。

《定位》一书里提到一组数据，我把它称为“1179定律 ”：

喷气式飞机需要110%的稳定功率才能离开地面，但是当它达到一万米高度时，把功率降低到额定的70%，飞机仍然以每小时965公里的速度飞行。

当有一天，你只要花七成的功力，依然能取得90分成绩的时候，才真正形成了品牌的价值，那20分就是品牌的附加值。

但问题是，广告、营销投入动辄几百万上千万，甚至上亿元，失败的几率比创业还要高，却鲜有提前小规模试错验证的。

很多定位广告或者营销事件，不是为了“定位”，而是为了出位。正如《文案圣经》一书所言：“广告或着装，过度修饰都是个误区。”

我一直提倡，你永远没有第二次机会，给别人第一印象。所有推销，在见面之前已经开始。

所有品牌，在亮相之时就应该有灵魂。

有的人是在积累注意力，有的人是在积累影响力。注意力转瞬即逝，只有影响力，才能红很久很久，才是真正的品牌，真正的IP。

目前看来，国内品牌战略和定位，尤其是节奏和打法，从0到1思考、验证、确立、推进的节奏，这方面的理论和方法论都是空白的。

但在《冯卫东·升级定位24讲》课程中，他首次提出“品牌商业模式”的概念。

它帮我理清了品牌和商业模式的关系，也符合我自己很多判断，纠正了很多CEO常有的误区。

我持不同意见的时候，经常搬出冯卫东的理论做支撑。

在课程第11讲里，他提出决定“品牌商业模式”的五个要素：企业战略、品牌定位、产品定义、供应体系、顾客。

下面就来一一拆解：

企业战略的核心任务，是发现新品牌和定位的机会，进而用品牌战略去捕捉机会，占领用户的心智。

品牌战略是企业战略重要的组成和支撑部分，所以冯卫东给出了一个公式：

• 品牌战略=定位×配称。

“配称”是“竞争战略之父”迈克尔·波特提出的概念，即协调一致的运营活动，也即让品牌占据定位的全部运营活动。

“占据”是一个具有侵略性含义的动词，就是在顾客的心智中产生强关联。

接触顾客，能被顾客感知的，就叫“界面级”的配称。

如名字、产品、包装、价格、门店设计、渠道、广告、品牌代言人、媒体报道、一线员工着装及言行、名片、官方网站、微信公众号、推介材料……都为“界面级”配称。

值得注意的是，“界面级”的配称，在不同品类之间是不能共用的，比如品牌名字，形象代言人等，否则就容易走入“品牌延伸”或者“多元化”的误区。

好比面对地图和外卖这样两个强势的品类，“百度”做了“百度地图”、“百度外卖”，这就陷入“品牌延伸”的误区。

因为消费者的心智厌恶混乱、寻找安全，“品牌延伸”则让消费者无法在心智中归类，同时也无法建立对品牌专业度的认知。

共用“界面级”的配称，也明显违反了定位的“聚焦原则”，尤其不适合创业型企业。

这件事件给我的启发，单一品类或产品的品牌定位，和平台型企业或生态企业的品牌定位操作逻辑完全不同，完全走品牌延伸战略是行不通的。

品牌卫星不宜过多。

做品牌延伸的那些品牌，就像一个过度膨胀的星球，品牌最终会变成一个燃烧殆尽的空壳，在营销上规模巨大，却不堪一击。

创始人要回答投资人的三个问题是：

• “你是谁？”（创业方向）

• “你从哪里来？”（创业优势）

• “你到哪里去？”（愿景目标）

产品面对顾客也需要回答三个问题，可以说这是三个难解的哲学问题：

1.“你是什么？”

回答你的产品属于什么品类的困惑。

品类就是顾客做出购买决策权的最后一级分类，这个分类可以关联到品牌，进而产生对具体产品的购买欲望。

好比家人让你去买一台电器，你一定会追问：“买什么电器？空调、冰箱还是洗衣机？”此时，“电器”就不属于最后一级分类。

但如果将“电器”转化为“电器店”，你就可以关联到苏宁等品牌，“电器店”就属于最后一级分类。

2.“有何不同？”

回答你在该品类的位置和差异化特性。

回答你在该品类中的位置，就是找出你在该品类中，所占据的某一独特“特性”。

好比在洗发水品类中，飘柔占据了“柔顺”特性，潘婷占据了“营养头发”特性，海飞丝占据了“去头屑”特性……

而回答你在该品类中的差异化特征，则是为了帮助顾客，在众多竞争品牌中做出有效选择，降低决策成本。

比如，某酸奶品牌一线销售人员会对顾客说：“我们和蒙牛不一样，我们只做酸奶”，实践证明，这类说法有很强的销售力。

定位赢得心智之战的关键在于：

你要开创或主导一个品类，令你的品牌成为潜在客户心智中某一品牌的代表。

3.“何以见得？”

回答为什么可以让人对你产生这样的认知。

顾客的心智规律决定了，有些东西在有些信息背景下可以相信。所以，定位里面有一个专业术语叫“信任状”。信任状就是让品牌定位显得可信的事实和行为。

信任状分为三种类型：

①品牌的有效承诺（不满意退款、见效果付款等）；

②顾客自行验证（试吃、试穿等）；

③第三方权威证明（奖项、认证、排行榜等）。

定位不是一句话，一句简单的slogan，堆砌华丽的词汇或者给个美好的空架子就可以，而是对于这三个问题（你是什么？有何不同？何以见得？）的解答。

如同我们的国画讲究留白、诗词在于言有尽而意无穷一样，品牌定位和广告应该尽量避免把“目的和意图”写在脸上，应该有效引导顾客自己给出结论。

产品是品牌定位的重要载体。冯卫东说：

大声讲出来的“产品主义”，就成了“品牌主义”。

在宣传中大声讲出产品的好——就是一种品牌主义。名字、包装、文案、广告这些则构成了产品和品牌的底蕴。

1.好名字的四个标准：

词语就是触发器，它能触发埋藏在人们心智中的含义。名字就像钩子，把品牌挂在潜在客户心智中的产品阶梯上。

如，加勒比海上的猪岛，在改名“天堂岛” 之前一直默默无闻，而天堂岛这个名字赋予了它无限的想象力，让人产生向往。

名字是信息和心智之间的第一触点，决定信息有效与否的，不是名字在审美意义上的好与坏，而是名字起得合不合适。好名字有四个标准：

一是定位反应，从名字可以联想到品类或者是定位；

二是品牌反应，名字有独特性，一听就知道是品牌名；

三是利于传播，听得出、记得住、愿意说，如果你的名字制造了传播障碍，顾客就不愿意传播，也不愿意转介绍，读错了很没面子；

（如很多品牌起了生僻字和不常用的字，为了显示自己有文化？殊不知，你有文化了就显得客户没文化。）

第四，避免混淆，避免用通用词或者通用名，否则没有特性。尤其是在互联网检索的时候不占便宜，导致你的媒体报道或者广告排名靠后，无法第一时间被获取。

人们根据容易获取的信息，去推断不容易见到的信息，因此我个人提出“表里如一”法则。产品浅层次的东西，本身就代表你的内在信息。

产品包装、说话方式、传播载体这一系列的东西，必须是和品牌定位及内涵一致而不矛盾的。

产品包装本身是最重要的自媒体。自媒体不仅仅是写几篇稿子。

如倡导生活美学的品牌，其产品包装设计体验却没有任何设计感，一味堆砌华丽的文案词藻或者奢华的配饰，其实是无效的。

2.广告的二语三性法则

广告是品牌常用的传播方式，但很多广告违背了冯卫东的“二语三性法则”。

①“二语”：销售用语、顾客用语。

销售用语——销售用语重要的标准就是“说人话”且“弱化广告腔”，不要玩文字游戏。如汽车、房产里面泛滥的是广告腔。

顾客用语——顾客转介绍的话语。顾客用语最重要的判断标准是，顾客转介绍的时候会不会用。如果你想让TA转介绍，最好把介绍语都告诉TA，让TA直接转述。

②“三性”：可信性、竞争性、传染性。

首先，可信性；

做到具体、归因，就比堆砌一些华丽的词藻要实用的多（如，“专注服装19年”、“云南白药创可贴，有药好的更快些”）。有第三方背书的“信任状”，就比王婆卖瓜自卖自夸好的多。

其次，竞争性；

广告要能够有效转化竞争对手的顾客。

如，神州专车以滴滴为对标，提出了“更安全的专车”；特仑苏霸气又低调的广告语：“不是所有牛奶，都叫特仑苏。”

第三，传染性。

感染、转发、传播是病毒式传销的路径，好的广告都有二次传播的效果。比如：“富贵不还乡，如锦衣夜行”，爱秀、爱炫的心态大概就在于此。

3.内部思维到外部思维的转换

艾•里斯和杰克•特劳特在《定位》一书中讲：

定位是关于传播沟通的新方法。它带来一场传播者的革命，就是从信息接收的角度考虑信息的发送。

内部思维和外部思维成了文案和广告不说人话的决定性因素。

因为经营者比顾客知道的信息多，总认为自己说的够明白了，其实顾客还是一头雾水。

如，开发者高估了消费者探索产品的激情，因此很多互联网的产品设计和用户玩捉迷藏游戏，等着客户自己发现每个键的功能，其实客户没有那么好的耐心。

最好的文案和广告，要求我们用外部思维，从顾客的角度来思考。外部思维可以改善信息沟通的效率，解决低效、错误的表达的问题。

外部思维有巨大威力，要求大脑假装不知道很多信息，这对于一般人来说是反生理的要求。

好广告或者文案的原则是：简单易记、冲突戏剧、高频诱因、社交货币。

如，脑白金广告“今年过节不收礼，收礼只收脑白金”，是这一原则综合交织的体现：

简单易记，不断重复十几年，没改一个字；“不收礼”和“只收”造成了强烈的字面冲突；

送礼是高频的诱发场景，也能引发父母的攀比心态（你要不送盒脑白金，你妈觉得没面子），因此具有了社交货币属性。

4.“双微一抖”的价值与质疑

近日，停更“双微一抖”话题在圈内引起了广泛热议。

个人认为不能一概而论，如果你是toG、toB端定位，就不要长期走插科打诨卖萌的路数。

反而应该通过高质量的公关手段或者媒体，尤其是传统和主流媒体，来树立你的专业性；

如果是toC端定位，又有足够的人才和资金投入，那么配个5-6人的团队，全力经营也许能在互联网的汪洋大海中激起一些涟漪。

但是，不要妄想靠1-2个人，或者1-2篇10万+的文章一战成名。

首先，这么有才华的写手，肯定自己做自媒体了，没有大价钱，你请不到。

其次，因为自媒体和运营工作量大、内容要求高、流程繁琐、消耗激情，1-2个人无法长期保持高质量的原创。

最后，自媒体阵地沦为信息搬运广场和自家广告发散地，反而会弱化和消耗品牌。

在短平快的传播中，如何利用好互联网载体，才是你真正的品牌战略。“双微一抖”不是标配，但是核心物料是必须要精准准备的，以下是我给出的清单：

打造品牌护城河，要从产品的原点出发，产品——口碑——市场——销量——品牌——产品，最终形成一个闭环回到产品本身，否则就是本末倒置，缘木求鱼。

供应体系，是指产品生产过程中的全部环节和角色。这里需要“配称”的，就是各类资源。

海底捞，之所以你学不会，就是利用企业文化和激励机制，做到最大化的配称。

比如，711发现收银员积极性低，于是改变了玩法，每收一单款，就跳出一句 “这一单你战胜x%的同行”，让收银员的工作变成了游戏，收银员的积极性和效率明显提高了。

今天环境下的供应体系，分润机制和品牌文化的建立，成了对于组织和平台最大的挑战。这里就不展开赘述了。

用“田忌赛马”的办法，扬长避短做资源的配称，是企业的制胜法宝。

没有篮板是打不成篮球的，你需要有人把想法反弹回来，这就要求品牌与客户进行积极的互动。

产品与顾客的交易结构，是品牌战略的重要支撑，它的流程和手段有以下几个关键词：

1.触达：

选择媒体和渠道、创办自媒体、建立直销体系。触达的精准，决定了企业的生存能力。

2.转化：

①设计要点是定位信息、产品、价格、渠道；

②新产品或者新品类，要降低新顾客进入门槛，同时坚守定位，不引起老顾客反感；

原点期企业产品“代表品相”尽量少，要做爆款和招牌，不要给顾客制造选择难题。

3.锁定：

①让产品和品牌自身具备足够竞争力（衡量指标：复购率、留存率、活跃度）；

②合理设计交易结构、会员体系，投入并积累有价值的会员资产。

可以将产品分为互补的两个部分，低价甚至亏损地销售耐用部分，高价销售专用耗材，比如打印机的墨盒模式，剃须刀的刀片模式（降低打印机和剃须刀的售价，从而促进墨盒和刀片的高价销售）。

4.扩增：

老客户带新客户，常见手段是依靠老顾客口碑；高效精心设计转介绍机制，如买一赠一、红包机制等。

这一流程与品牌定位和产品描述密切相关，所以要在现实中不断地探索验证。

很多案例说明，这从表面看是文字游戏，其实是外部思维的体现，暗含了心理学和社会学的因素。所以，品牌其实也是一门要求科学和艺术结合的游戏。

以上“品牌商业模式”的五个维度，是决定产品“定位”和企业商业模式的关键因素，它应该贯穿于品牌从构想到消亡的全过程，越早思考布局，越容易少走弯路。

在《冯卫东·升级定位24讲》第18-20讲中，划分了品牌战略的五个阶段：

①原点期——低成本试错；

②扩张期——扩大商业成果；

③进攻期——快速兑现为商业成果；

④防御期——抵御进攻；

⑤撤退期——品牌生命周期。

原点期快不得，扩张期慢不得。

其中原点期也正是品牌定位探索、用户画像、产品品类确定的关键时期，有很多认知误区和操作技巧，值得企业认真揣摩（其余4个阶段因篇幅原因暂不叙述）。

原点期是资源浪费最大、挫折感最强的时期。

冯卫东指出：

商业中的最大浪费，就是过早放大了未经过验证的商业模式。

如，顺丰嘿客门店，没有经过充分试错，开出大量线下店，交了10亿学费。

但用精益创业方法，即MVP验证法，可能同样的资源可以试错十次，在资本寒冬下尤其值得提倡。因为在资源耗光之前，企业要获得商业模式的关键认知：

1.价值假设的验证：

这是“定位”假设，需要验证的维度包括：市场存在哪些机会、存在哪些顾客、产品差异化价值是什么、有多少顾客需要、付费意愿有多强？ 

2.增长假设的验证：

这是“配称”假设，需要验证的维度包括：新的顾客用什么方式获取；获取成本是多少？顾客终生价值多大？其中常见的3个增长引擎是：

• 粘着式增长（让老顾客购买更多）

• 付费式增长（花钱获得新顾客）

• 病毒式增长（让老顾客带来新顾客）

其中，“增长指数=顾客终生价值/获客成本”，增长指数大于3，增长价值才算得到验证，否则就是失败的实验。  

3.认知成果重于商业成果，拒绝虚荣指标：

原点期的核心任务是获得认知成果，所以这个阶段不应当追求商业规模、用户数量、收入规模、增长率——这些都是虚荣指标。

否则就会过早放大未经验证的商业模式。在完成关键假设之前，应当保持低调。这个阶段的品牌传播，应该依靠公关而非广告轰炸。

因为公关的可信度更高，公关信息会被原点顾客主动关注，非原点顾客忽略，减少了非原点顾客的进入，从而滋生负面口碑。

竞争对手会将你大规模广告投入看成挑战，从而复制或者打压你的创新。如“营养早餐奶”是某小企业发掘的，后来被某大品牌用渠道抢占了。

4.降低固定成本，避免伪场景的验证：

不要过早建立豪华团队，豪华团队的机会成本特别高，无意中鼓励大干快。

“没条件，创造条件也要上”，其实就是改变了真实的场景，这样得到的验证成果不具有普遍性，也许会为日后商业扩展的不可控埋下伏笔。

原点期，一把手必须亲临一线，获取一手信息，才能准确地作出判断。

如，共享单车整个行业的倒闭潮，就是大跃进的结果；办公室货架风口来临时，各项目跑马圈地烧钱补贴，最终导致投资人都失去了信心。

5.原点期要有明确的原点市场意识：

原点期要从以下三方面下功夫：

①原点顾客：能忍受新品牌的不完善、认可产品的差异化；

②原点区域：原点顾客较多区域，竞争不激烈的区域，容易打造信任状，也符合定位“聚焦”原则；

③原点渠道：能获得高质量的数据验证或者快速获得销售量的渠道。

创业的本质是创造价值。《印度合伙人》电影是以印度草根企业家拉杰勒姆的真实创业故事为原型的励志片。

我认为他的智慧是在创业原点期，把几百万元一台的机器，简单分解成了4个步骤，完全用人工完成。

既节约了创业成本，又有效降低了产品成本，同时利用了印度人工红利，为印度女性提供了大量的工作岗位，从而名利双收。

孔子说先胜而后战。商场如战场，但是今天很多商业界的领先者都忽视了战略，而重视战术梳理。

大多数人认为胜负在于市场，但事实是，胜负在于潜在客户的心智。

定位理论的第一大贡献就是——竞争的终极战场是潜在顾客的心智。

但企业不能凭空改变潜在顾客的心智，企业只能在产品、渠道和媒介三大物理战场上，构建某些事实，从而影响、改变顾客心智，在心智战场上产生有利于企业的认知变化。

表面上看，企业的经营行为，都发生在物理战场上。

但有的企业家脑袋里有心智战场的概念，所以他们成了商业竞争的“魔术师”，游刃有余地操控着顾客认知，让顾客优先选择自己的品牌，取得丰厚的经营成果。

但多数企业管理者，还不知道这些商业规律，盲人瞎马，误打误撞，即使暂时获得成果也不可续，甚至为他人做嫁衣裳。

全局观vs节奏感避免成为先烈 ！

对于初创企业来说，全局观和节奏感是决定生死的关键要素。它具有明显的先后顺序，千万不要把波峰和波谷搞反了。

下面运用小米案例来看“品牌商业模式”的落地实践和节奏问题，如下谈谈我自己的看法（仁者见仁智者见智）：

关于小米的问题是个好问题。有时，好问题比好答案重要！

第一阶段：初期，小米以高性价比和发烧友模式，建立的产品模式和定位非常值得我们学习。

如用户画像尤其有独特之处，小米生态系的用户画像据说是17岁至45岁的理工男——阿里、京东竞争已经到了白热化，各类电商的用户60-70其实就是女性，这几乎是一片红海。

第二阶段：接下来，小米运用生态链方式，建立了谷仓学院，定位为反向孵化器。本人实地参观研究谷仓，并写了一篇重度案例（完了看看怎么发送给大家，想看的私信小编）。在谷仓卫生间旁边的墙上贴着程序员们，脑洞大开的痛点需求贴，鼓励大家发现和整合资源并寻找创业创新机会。

小米系的智能产品可能就是这样延伸出来的。所以这是一家产品基因很强的公司，其实也是体现在人身上的——用户和产品设计人员高度重合。小米产品经理很牛，但是我也认为，如果是女性或非智能硬件领域，可能就是他们的死穴了（挖人要注意）。

这些产品以智能硬件为主，几乎点亮了全球的数据版图，未来如果做物联网和大数据是有基础的。这也是我看好的一点，也是我写那篇案例的出发点。

但是这些产品，其实并不是小米团队生产，也不打小米品牌，大家却误以为是小米在做（至少很多人看了我文章后，和我反馈以为是小米在做），我认为这确实会弱化小米手机的品牌专业性和专注性。

第三阶段：之后，小米把自己的营销体系共享给这些孵化产品。这些产品也愿意借小米的东风来做初期的市场，这一点无可厚非。

“大树底下好乘凉不假”，然而“大树底下不长草”也是事实——这个尺度如何把握，其实是要求非常高的技巧。

作为一个有野心有企图的企业家，如果想打造自己真正的品牌，其实一开始就要解决和解释“有何不同”的问题!  

求同存异才是小米家族衍生产品的真正出路，未来挑战很大！这就不仅仅是小米自己手机品牌的问题了，而是真个小米系产品要考虑的问题。

像漫威的英雄们一样，每个人物都有自己的系列故事和独立IP，但是在英雄联盟里面又合力战斗，服从于拯救地球的大主题（国内影视剧，很多题材被做烂了的根本问题，没有一盘棋思维，很多人物身份和特点不同场景自相矛盾，看的让人心疼）。

第四阶段：然后，小米大力发展线下店，建立了“小米有品”。坪效，据说也做的非常高。产品延伸至了旅行箱和其他家居产品，品牌卫星就放的更大了。此时，我认为小米就应该认真考虑了，品牌名字是否共用？

小米商场——综合网上购物商城_正品行货_全国包邮! 小米有品是小米旗下精品生活电商平台，也是小米“新零售”战略的重要一环。这是一分钟前在网上查到的广告。

小米本身以底价占位，现在又提出打造精品生活，虽然精品不完全等同于钱，但是还是多少有点矛盾和尬聊。如果换个名字，如“米花”（小米思维遍地开花）、“爆米花”（小米爆品大集合）是不是更好？

此时，小米企业战略优秀，品牌近似混沌的问题就尤为突出了。

第五阶段：未来，雷军的野心应该是做中国制造的Costco商业版图（我特意去加拿大考察了2次Costco）。雷军一直提倡低价无错、高性价比（我不是人傻钱多的土豪）。

然而，此时已经不是最初的小米定位了，而是一个第三方平台。第三方平台讲求的是客观公正，不能既当裁判员又当教练。品牌命名和重新开启用户心智是必然！所以我单纯从品牌的角度认为小米的品牌延伸是有点问题的，不代表黑小米。