自我重组的6大方法,5大目标

张瑞敏 原创 | 2019-06-28 12:53 | 收藏 | 投票 编辑推荐 焦点关注
关键字:自我重组 

 

  所有企业现在都在面临着一个物联网时代,也都在发问:究竟应该怎样来面对?怎样来变革?

  我们自改革开放后,直到现在,几乎所有的商业模式都是模仿西方的。但是物联网时代到来了,我们应该创变出我们自己的模式,来引领的物联网时代。

  物联网的创始者阿什顿在1999年创造了“物联网”这个词,他把每一只口红放入一枚芯片,卖口红时就能通过芯片知道哪一款口红卖得更好。

  他当时不知道这个方法应该叫什么,就创造了一个词,叫“物联网”。

  阿什顿还认为,物联网在2019年或2020年将会引爆。现在我们好像还没看出这个迹象,但是希望,中国企业能成为第一个引爆者。

  美国的专家西蒙·斯涅克提出一个“黄金圈理论”。黄金圈就是三个同心圆:

  最中心的圆告诉你为什么开始,告诉你应该选择什么样的战略;而中间的圆是如何做,也就是战术;最外面的圆是你最后要达到什么样的目标。

  当你达到了这个目标,就再从为什么开始,所以他出了本书就叫《从为什么开始》。这是一个一个的循环,不管是人生还是事业,都离不开黄金圈理论。更简练地说就是:

  1.第一个圆(Why)

  我们要做的第一件事,就是从“为什么”开始,也就是把握方向。

  现在的方向就是“创造性破坏”,这是熊彼特提出来的。所以,创造性破坏,如果我们不把原来经典的、传统的破坏掉,又怎么去创造新的呢?

  2.第二个圆(How)

  第二步,在破坏之后,要取得创造性的成果。这就是先破后立,有破才有立。

  3.第三个圆(What)

  最后一步是目标,就是我们要成为物联网时代的引爆者、引领者。如果做到这一点,我们就可以根据时代,不停地循环黄金圈理论。

  一、企业为什么要颠覆自我?

  为什么要走创造性破坏的方向?有3个方面:

  1.自我颠覆

  我们现在身处物联网时代,必须把原来经典的、传统的东西都颠覆掉。而且最重要的是观念上的颠覆。那么,怎样才能在颠覆之后,适应这个时代的发展呢?

  就是自我颠覆。

  首先,我觉得所有企业都应该从一元化企业变为二元化企业。现在的企业都是一元化,二元化企业是指企业同时追求两个不同的目标,这个很难。

  我这里主要说的是战略,假如已有一条战略,那就在规模和范围上做大。规模和范围的竞争,最早是钱德勒所提出来的,今天我们还在用。大家都在说做大做强,其实规模就是做大、范围就是做强。

  但是现在不行了,在物联网时代,你必须要有一个新的战略。新的战略是什么?就是网络生态的竞争力。

  网络生态的竞争力和产品的竞争力是不一样的。那怎么样来同时追求这两个不同的目标?这也很难,所以我们就提出:企业要有动态能力。

  现在的企业往往是静态能力,动态能力的意思是:你要具备不断更新企业核心竞争力的能力。

  现在我们的企业,在有了核心竞争力之后,就会沿着自己的核心竞争力一路往前走,这样早晚有一天会被自己颠覆掉。

  例如,柯达曾是世界知名企业,做胶卷是全世界第一名。事实上,它也是全世界第一个发明出数码相机的企业。

  只不过柯达卖数码相机卖得不怎么样,后来就把数码相机放弃了,又去做胶卷。

  如今,柯达已经不复存在,原因就是它的战略只是一元化的,而不是二元化的。柯达在申请破产时,它的数码技术竟然卖出了9亿美金。所以说对企业来讲,你能不能同时追求两个不同的目标,这真的很重要。

  所以你不能停滞在现在,就算你现在过得再好也不行。对企业来讲,要具备动态能力,要变成二元化的企业。这就是观念上的颠覆。

  2.自以为非

  海尔的企业文化就是四个字:自以为非。

  但是一般的企业往往是自以为是,觉得自己已经做得很好了,没有什么要改变的。

  其实不对。黑格尔所说的自我否定哲学,目标就是要达到“绝对精神”。绝对精神是指:追求世界的本源,就要追求永恒的规律,而且要永远不断地追求。

  追求过程中的路径是什么?两个字——反思。反思就是:批判和重构我。要批判我自己现在的所作所为,看看哪一些还有问题。

  想要重构一个新的东西,自我否定才可以使自己不断地前进和提高。

  为了说明自我否定,黑格尔还举了一个非常通俗的例子:花蕾孕育出花朵,而花朵又孕育出果实;但盛放的花朵,正是否定了花蕾,结出的果实,也正是否定了花朵。

  然而,我们的企业想想,在你鲜花怒放的时刻,你可能不会否定这朵花,你会欣赏它,别人也会欣赏它,但是这样一来,果实就没了。所以自我否定的本质,是在否定过程中包含对上一个阶段的肯定,并上升到更高的阶段。

  ——这也就是正、反、合三个阶段。从正题,到反题,再到合题。

  工业革命时的小作坊就是正题,比如此阶段的服装厂可以定制服装,手工非常好,但是没有规模,也没有效益。所以,反题就是大规模制造,制造得非常快,但是无法给你定制,此阶段的服装有很多不同的号码,供你自己来选。

  但是到了合题,就是否定之否定,把前两个阶段都合到里面,既有小作坊式的定制,又能大规模制造。因为现在是物联网时代,万物互联使这种模式能够实现。

  3.没有成功的企业,只有时代的企业

  这就是老子在《道德经》第四十二章中所说的:万物负阴而抱阳,冲气以为和。企业应该追求动态的平衡,不应该有静态的平衡。

  最后,如果我们没有自我颠覆、没有观念上的颠覆的话,很可能会被时代淘汰。人不可能两次踏入同一条河流,也不可能两次置身同一个时代,所以我们要不断跟着时代走。

  海尔认为:没有成功的企业,只有时代的企业。因为所有企业都不能说自己成功,所谓的成功只不过是踏上了时代的节拍,但你是人、不是神,你不可能永远踏时代的节拍,所以你不知道什么时候自己就会被时代淘汰。

  《荀子·劝学篇》中讲:巢非不完也,所系者然也。覆巢之下无完卵的原因,不是巢穴做得不完善,而是搭建的地方有问题。

  所以我们每个企业都要想想,你的企业现在管理得很好,但是你有没有踏进时代的节拍?你的战略是不是符合时代?如果不符合时代,你的管理再好也等于零。

  希望我们的企业,都能耐得住寂寞,因为我们需要韧性。

  二、自我重组的6大方法

  创造性破坏之后是创造性重组。我在这里讲的是这几个重组:模式重组、人的定位重组、考核重组、薪酬重组、组织重组、职能重组。也就是一切经典的管理都要去掉。

  经典的管理,主要来自三位古典管理理论先驱:第一个是泰勒,我们现在还在用他发明的流水线;第二个是马克思·韦伯,他的科层制,也叫官僚制,是现在最有活力、最有效率的东西,但是却压制了人的创造性;第三个就是法国人法约尔的职能管理。

  尽管这些理论已有一百多年了,但是今天我们要把他们的理论全都颠覆掉,然后再重组。

  1.模式重组

  我们提出“人单合一”的模式。人,就是员工;单,就是用户的需求。

  把员工和用户连在一起,每个员工的价值就体现在他为用户创造价值的过程当中。同时也就是说,如果你没有给用户创造价值,那你就不会有价值。

  自2005年提出来,到今天14年的时间,现在连国际管理会议上,所有人都在直接使用“人单合一”这四个汉字,而不用英文翻译。

  我们的目标,就是希望成为工业革命以来的第三次工业革命的范式。人单合一如果再扩大,从供应链扩大到整个生态,这正是物联网时代所需要的。

  21世纪的管理一定是量的管理。

  德谟克利特第一次提出来世界是由原子构成的;而在东方,与他同时代的老子提出来的“道”,是一个系统论。

  企业可以看一看两本书。第一本是《量子领导者》,说的是所有企业的领导都要改变自身定位,你不是发号施令的,你是仆人领袖,是给所有员工创造条件、提供服务的。这个要从观念上改变。

  这个观点和中国两千多年前老子的观点一样,老子曾说“太上,不知有之”,部下不知道你的存在,你不是发号施令,而是给部下提供一种机制。

  另一本书是《量子自我》,认为每个员工都是独立的自我,同时又是“为他”的自我。这就是量子管理中很重要的一个词——波粒二象性:每一个光子既是粒子又是波动的。

  每个员工也是,他在粒子状态时是静态的,但是他在波动状态时,你不知道他有多大的能力,所以必须给他提供造条件。

  可是现在我们企业招人时,完全把人才看成一个粒子,用学历、工作经验固化住他。你知道他有多大的能力吗?

  所以说到底,人单合一就只有一条原则,就是让人的价值最大化。

  2.人的定位重组

  我问过很多企业,你能不能把决策权、用人权和分配权放下去?他们说那不行,我手里就这三个权,用这三个权可以控制员工,没有的话怎么控制他们?

  其实你不应该控制员工,你应该让员工自主来做。

  著名的经济学家哈耶克,也是诺贝尔奖获得者,他在1960年提出一个词,叫“理性不及”。他说的原话是:理性对于世界总是不及的,你不可能把世界上什么东西都认识到。

  所以第一,所有的领导都应该想到自己是理性不及的;第二,员工也是理性不及的。按照哈耶克所说的,每个人都有专长,如果你给员工创造一个平台,他会自己成为每一个方面的专家。

  3.考核重组

  所有的企业都用KPI考核,国际公司也在用,这似乎成了一个法宝,但现在应该“去KPI”。

  去掉KPI后,我们要变成一个生态组织。海尔要做的是“三零”:用户零距离、企业零延误、流程零签字。

  我们现在的签字,诸位想一想,有哪一个可以做到对称负责?没有。很多人签字,但出了事找谁也找不到,所以我们现在去掉签字,每个人对自己的成果负责。

  例如差旅费,我们取消签字,只改了一点,员工差旅费抵减团队利润。团队利润如果被抵减了,就没有分享的资格,所以员工出差影响的不是个人,而是整个团队。

  海尔的差旅费也是很高的,这个政策第一年实行,差旅费就减少了三分之二。

  4.薪酬重组

  薪酬是企业的驱动力,这个非常重要。企业可以给员工期权激励,这样会有一些员工很努力,但不能保证每个人都努力。

  但是我们的人单合一就可以保证。因为员工的所得不是我给他的,而是我给他创造了一个平台,他自己在平台上为自己创造的。

  5.组织重组

  组织非常重要,我们提出“三生”:生态圈、生态收入、生态品牌。

  简单地说,企业原来是科层制,而现在要变成一个生态系统。在这个生态系统里,没有人去指挥你。

  我们现在应该变成自组织,自组织就可以自己去创造市场,不靠产品收入,而是靠生态收入,因为将来的产品很可能会成为载体。

  好多年前,海尔就开始把12000名中层管理者全部取消掉,中层管理部门全部撤掉,终结科层制,只有一个共享的平台。

  6.职能重组

  我在哈佛大学演讲时,有些教授提建议说,海尔的单层创业平台很好,但是没有人来管理员工了,没有职能了,他们怎么去找市场?

  所以海尔让所有人都面对市场,把所有人都变成一个很独立的实体。

  假如我要卖10万台产品,从开模具到投资,所有事情都能由员工自己决定,爱怎么投怎么投,不用像原来一样打报告,减少了很多道手续。

  如果最后这10万台产品达到目标了,员工有增值,就可以分享;如果达不到目标,所有的投入,亏的部分员工要自己填上。

  因为现在是复杂经济,不再是均衡的年代。均衡变成暂时的了,不均衡才是永恒的,不均衡、不对称、不确定性是现在的常态。过去我们常用的是演绎推理,今后更多的要用归纳推理。

  比方说我进了最好的设备,我招了最好的人才,那么我在这个行业一定能做到最好吗?未必。因为现实是复杂的,很多东西是你不可预测的。

  而应对复杂经济,要靠什么呢?就是一个词——自组织,或者叫自我组织。自组织可以做到自我增强。

  三、海尔的5大目标

  1.人单合一管理模式

  人单合一是第一个目标,我们从2005年提出到现在,探索了14年,现在被国际上的主流媒体和商学院都认同了。

  哈佛商学院在三年内,把海尔的人单模式从两个不同角度,分别做了两次案例,在哈佛商学院的历史上从没有这种情况。现在很多国外的企业家也想来学习人单合一,足见其在全世界的影响。

  所以我希望,人单合一能成为一个物联网时代的新的商业管理模式。

  2.工业4.0

  全球工业4.0的标准已经问世,这些标准都通过了三个国际组织的认定。德国人提出的工业4.0,而最后由海尔来主导大规模定制,这是为什么?

  德国人最引以为傲的大众汽车的辉腾,赔了20亿欧元,现在宣布停产。我跟德国人说,我们有一个指标,我认为那个指标才真正体现了工业4.0的核心,那就是不入库率。

  我们现在的产品,不入库率可以达到70%,也就是说,我们根据用户的体验制造了这个产品,制造完成后不会进仓库,而是到用户家里去。

  全世界评选的第一批制造业领域“灯塔工厂”有9家,其中只有一家中国企业,就是海尔。

  3.沙拉式文化

  国际并购有一个规律,叫“七七定律”,即:跨国并购的企业有70%都最终失败,其中又有70%的是失败于文化的不同。

  所以我们就提出了一个像沙拉一样的文化,因为沙拉里面可以有不同的蔬菜、不同的水果,这些代表各个国家、各个企业的不同文化。但是,沙拉酱是统一的,沙拉酱就是人单合一。

  海尔并购了美国的GE(通用电气)家电、日本的三洋、意大利的Candy,都是很大的家电企业。但是我们没有派一个人去,还保留原来的人,但条件是必须接受、运用海尔的模式。

  例如GE,它在美国有12000多员工,兼并的时候,他们的经营非常差,而且是差在体制上。我在给他们全体干部开会时,一个GE的管理人员站起来提问,他说你们今天收购了我们,你准备怎样领导我们?

  这句话的潜台词就是:你们曾经口口声声说学GE,GE是你们的老师,你今天兼并我们,无非是因为有钱而已,你能够管理我们吗?你能够了解我们吗?

  我说,你这个问题本质上就错了,我们今天兼并你,但我既不是你的领导,也不是你的上级,我是你的股东,这是我最正确的定位。

  现在我要改变他们的什么呢?过去,他们只有顾客,没有用户,把产品卖出去就完了,而用户到底需要的是什么?不知道。现在,就是要把所有的顾客变成用户。

  这样做之后,去年美国整体的家电企业是负增长,但GE是两位数增长。现在,他们非常认同人单合一。

  美国人最引以为豪的一句话,是独立宣言第二段的第一句:人人生而平等。但是美国的大企业从来没有人人生而平等,CEO就是国王和独裁者,而现在,每个员工都是自己的CEO。

  这就是人单合一最大的特点,让每个人都发挥出自己的价值。

  4.共赢增值的财务标

  我们创造了一个“共赢增值表”。

  传统的经济里有一个定律,就是边际收益递减:你的一件产品可能一开始能赚5块钱,但后面肯定赚得越来越少。

  但是如果我把产品作为载体,而以服务为主体,那就可以边际收益递增。这也是复杂经济学里一个很重要的概念。

  5.品牌声誉

  品牌分三个时代。第一个时代是传统品牌,比如耐克、阿迪达斯。但这个传统品牌大规模制造的年代已经过去了。

  第二个时代是平台品牌,即电商。电商追求的就是流量为王,但是,传统品牌和电商不管怎么做,都有一个问题:只有顾客,没有用户。因为它们不知道用户体验是什么。

  电商是可以有无限的选择,但用户提出一个要求,你给我定制,能做到吗?做不到。

  第三个时代,就是生态品牌的时代。就是以用户体验为中心,把各方资源集中在一起,共创共赢,创造用户的最佳体验。

  有人说21世纪,企业的竞争力是什么呢?就是要看谁的终身用户最多。而终身用户的本质就是:

  只要你把所有的体验都满足给用户,你给用户提供服务方案,而不仅仅是产品,最后用户就可能一直跟着你。

  满足你的需求,所以你肯定会成为我的终身用户。

  结语

  最后的结束语,我引用詹姆斯·卡斯的一本书里的一段话。《有限与无限的游戏》这本书,出版于1987年,至今30多年畅销不衰,还被翻译成多国文字。开头第一段就是:

  “世界上有两种游戏,有限的游戏和无限的游戏。有限的游戏在边界内游戏,无限的游戏以延续游戏为目的。我们现在要打破规则,有限的游戏以取胜为目的,而无限的游戏以延续游戏为目的。”

  现在的企业想要成为第一,这就是以取胜为目的。而无限的游戏,是以延续游戏为目的,为用户提供最佳的个性化体验,这就永远没有头。海尔也会一直这样做下去。

  而且,无限的游戏不能有重点,所以它无法重复。什么意思?

  因为无限的游戏相当于是一个热带雨林,它要打造一个生态式的产品,所以它会像热带雨林一样,自己产生新的物种,这怎么可以重复呢?不是它制造一个产品,随便就能模仿。

  让我们共同努力,打破现在的规则和边界,创造一个引领世界的物联网模式,谢谢!

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