现代企业的成本管理必须把成本的全面降低作为系统性的工程加以深入挖掘，用战略的眼光去分析降低成本的途径，不断创新成本管理模式，现代企业的成本精益管理是全过程、全方位、全员成本管理。
成本管理是企业管理的—个重要方面。成本是企业的一项重要经济指冻企业成本的高低，不仅同企业自身和职工群众的利益息息相关还决定着企业在市场中的竞争力。成本管理的对象是与企业经营过程相关的所有资金耗费。
既包括财务会计计算的历史成本，也包括内部经营管理需要的现在和未来成本；既包括企业内部价值链内的资金耗费，也包括行业价值链整合所涉及的客户和供应商的资金耗费。企业生产经营的目标是追求利润最大化。企业在保证其产品的数量和质量不变的情况下。—般是通过减少成本来达到利润最大。
但是企业在过度削减其成本后，往往对其产品的质量和数量造成了负面影响，所以企业对其成本进行管理就显得尤为重要。而企业成本管理模式并不是一成不变的，更需要在适当时候进行改革，才能使企业立于不败之地。
在进行成本管理时可以实行组织间成本管理的方法以削减成本。组织间成本管理是一种基于不同组织协调与合作的成本管理活动，突破了组织边界的局限，将成本管理拓展到各类中间组织，通过对组织间各项成本的规划和控制，实现总成本最低的目标。企业在实践中可以采用以下三种成本管理模式：
第一种模式是对产品的功能、价格和质量做出权衡，选择性价质的最优契合点，即尽量以较低的成本来达到产品所必需的功能和质量。这种技术的核心和关键就是进行价值工程分析，即供应商和卖方之间进行协商，双方对产品必需的性能和质量、双方能够接受的价格进行商讨，做出权衡，力图以较低的成本来达到合理的功能和质量。
第二种模式是企业和供应商共同进行组织间的成本调查，并重新设计供应链，即企业和供应商共同派出设计团队对供应链上的各个环节展开调查，寻找可以降低成本管理的可能渠道，对供应链进行重新设计以削减成本。
第三种模式是通过增加供应商，拥有的改变设计的权限，从而实现成本削减，即公司可以让供应商拥有一定的产品设计权限，通过供应商参与产品设计或改变产品设计来达到成本降低的目的。这种方式增加了供应商的技术人员可以针对客户提出的要求、提出相应解决方案的的时间，通过供应商的参与来集中资源，以实现资源的最佳利用。
在实践中，改变供应商设计的权限企业可以采取两种方式：一种是供应商和买方的技术团队独立运作。另外一种是供应商和买方的技术团队一起工作，共同设计最终产品。
这两种方式的选择取决于供应商和买者之间的紧密结合能够带来的收益大小程度如何。如果这种结合带来的价值很高，则公司会选择让自己的设计团队和供应商的设计团队一起来设计产品，否则，他们会让自己和供应商的团队各自独立运作。
独立运作的主要好处在于供应商可以将其自己的产品研发项目同买方分开，而共同设计的好处是让双方的设计团队在研发设计的早期就共同合作，以便设计出最终的产品，并找到可以达到目标成本所要求的产品的功能和质量，这种共同设计达到的功效有时会大大高于各自独立工作时所达到的功效。
实践中企业可以运用上述三种组织间成本管理方式来达到削减成本的目的。削减成本是创造股东价值的有效手段，因此，企业应把成本控制视为长期的而非阶段性的任务。管理者如果盲目削减看似多余的成本，就可能损害品牌利益，削弱企业的竞争力。所以，要审慎地对待成本削减问题。
实行严格的内部成本控制制度，实现节能降耗加强成本费用控制是有效降低企业生产经营成本耗费、促进企业实现节能降耗的重要措施。企业应采取具体措施：
一是认真编制财务收支预算，健全财务预算管理制度，强化财务预算执行监督力度，提升财务预算管理水平。开展单项成本核算，细化成本项目，完善内控制度，从基础工作抓起，降低成本支出，提高经济效益。
二是强化物资采购管理，降低储备资金占用。采购物资坚持价格联审制，严格控制采购价格，择优、择廉；同时盘活存量资产，做好清仓利库工作，有效降低储备资金占用。加强新工艺、新技术、新材料的推广应用，加强设备技术改造，提高设备综合利用率。
三是在生产管理上，要合理调度组织生产，缩短生产周期，狠抓材料节约，认真执行材料定额管理制度，加强对材料消耗的管理，杜绝不，必要的损耗、浪费。要树立质量强企理念，全面提高管理质量、产品质量和服务质量，在保证质量的前提下降成本、提效益。依靠质量占领和巩固市场，增强企业竞争力。
四是严格控制、节约费用开支，根据企业的实际情况，加强企业财务管理和经济核算，强化企业内部审计和完善内部经济责任制；节约生产费用，严格控制期间费用，压缩非生产费用；对已测算的各项可控费用指标要严格控制，奖惩兑现。通过对可控费用各构成项目的考核控制，找差距、挖潜力，降低各项费用支出。
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陈晓亮老师个人博客：http://blog.sina.com.cn/cxlyiz
